*下文公司名称、同事名称、以及关键名词均做了处理，请当做一篇普通文章阅读，如有不适之处，还请见谅
尊敬的各位领导，
你们好！不出意外，这会是我的最后一封需求书。
工作经历
我于17年11月加入零售星，至今刚好半年有余。在这半年里，从对同事领导的陌生与好奇，到可以准确预测许多人的行为话语；从对业务懵懵懂懂到现在的游刃有余（至少大多数情况都能轻松掌控）；从对一个需求一个细节的刨根究底，到全局把控。
6个月到底可以经历多少？我参与与主持过上百次讨论会与培训会，写满了6个月的Todolist，数千项事件与任务，101条工作记录，81条随笔，数百条方案完善与修改记录，以及以十万字记的规划和需求说明。
我建立与完善了需求收集与评审会制度（这是形式与意义最稳当的机制），从零到一搭建了付费会员、优惠券、补单、小程序等项目（有些项目取得了不错的体验和数据），利用工作之余整理竞品对比、深度报道，参与线下讲座，做用户调研以及竞品体验，撰写了增长指标推导、六个一策略、增长飞轮策略等自认为有突破的展望。
回首这段经历，我可以很有自信的告诉任何人，我是尽心尽力，尽职尽责的，工作中尽可能避免任何草率的决定，处处着眼我所看到的全局环境，做事同时不忘未来发展，不可谓不殚精竭虑。
对于同事我保持信赖（虽然他们常常做出一个不符合预期或规划的事），对于下属我耐心引导，对于领导我认真对待。
虽然偶尔出现事故或矛盾，我也会以事优先，直截了当，据理力争，寸土不让。这在许多人眼里大概是顽固的表现，但我做事凭借的是一套固定的原则，我必须为公司负责，我必须及时止损，而且我可以很负责任地告诉各位，我是一个很好的倾听者，但我也擅长思考，如果你们提出的观点是显然易见的，那么我没什么可能不去思考它。
离职原因
从一家公司辞职，对于我这么一个过分挑剔，择业困难的人来说，是一项很慎重的决定。
但冰冻三尺，非一日之寒。很多时候情况已危如累卵，只欠那最后一根稻草。
我的离职原因如下：
能力与实际需求不匹配
我是个偏向C端的产品经理，虽然我有着丰富的跨公司合作经验，并曾经主导与蚂蚁金服、陆金所、招商银行、京东金融、百度地图、佳兆业、捷顺等知名机构的商务谈判与联合开发，也数十次作为基础服务或平台对接合作方需求。但我个人偏好始终在C端，我喜欢商务谈判，但那是为了让我们的用户享受到更优秀的服务。
个人节奏欠发挥
我在广州已经习惯每周超80小时的工作节奏，而在公司，我必须要放慢节奏，到达每个人都能适应的程度（但事实上依然有人跟不上）。现在每每看到任务列表中的那些任务和需求说明书，都是数月前所做，不禁悲从心来，感叹韶华易逝，功名难建。
追求短期绩效的价值观无法认同
在零售星，遇到一些难以说服的情况时（哪怕有理有据，也很难说服心智被占领的人），我听到的最多的一句话就是“看效果嘛”。这种对短期绩效的追求，不考虑性质、成本与未来，才不是精益，是极不负责任的。之所以有这么多创业者揭竿而起，不正是看到了大公司的短视吗？
决策需要再认真
这一点是很明显的，我常常接到各种经不起推敲的需求，常常是想到什么做什么。这是缺乏格局与思考的体现，其实这是可以提升的，我几年前也是如此，但只要认识到这是问题，那么就能够通过深入的思考，将可掌控的掌控，让工作进入自己的节奏，现在我所安排的绝大多数工作都是早早想好的，如果真的有遗漏需要临时做，那么我会非常的不安与抱歉。但似乎大家都不认为这是个事。
对于充当大家大脑这件事，我最大的感受除了恐惧，就是累。所以很多时候一些小事我并不做太多参与，后面出了问题的可能我也能够预料，但我真的没有时间与体力去思考和阐述。
个人薪资问题
我到公司是降薪来的，其实从16年末起，我的薪水都没怎么涨过，但其实我并不认为薪水是重要，它在我看来是衡量我在公司分量及行业水准的数字，我从不怀疑我会财务自由。我看好无人便利店，我期待有很大的发展，我期待做出面对大众的行业第一的产品，所以我愿意为了这些降低一定的薪水，所以不仅接受了降薪，还接受了不可理解的三个月试用期。但既然转型2B，那么我的那些抵扣了薪水的希望就此破灭，我需要更符合我能力水平的薪水。如果没有合适的薪水，其实对我来说是对我能力的不认可，以及不信任（但或许在某些事情上你们应该比信任自己还要信任理性的我）。请不要再说所有人都是降薪过来的，所以你凭什么不接受降薪这种话，这只能说明整个团队都危如累卵，正如11月同我一起入职的小伙伴悉数离我而去一样。
我不知道你们到底接触过多少产品经理，也大概明白你们对我的在管理或者细节把控上的非全知全能有所不满，但我可以确定地告诉各位，现在的薪水对我来说是底线中的底线，希望你们在未来接触的产品经理时能够理解我所言非虚。
最后一根稻草——健康问题
我是个惜时不惜命的人，但公司不可以不为员工健康打算。我坐在办公室，听着近在咫尺的装修机器的轰鸣声，无可避免地吸着连同甲醛在内的各种气体。作为一个马上28岁的不再年轻的人，鼻子和灼热的胸腔告诉我，这不是一个我能长时间呆下去的地方。
我听说携程新办公楼装修好后，晾了几个月让员工搬进去，结果遭到大批的员工投诉甚至离职，而携程不会斥责这些员工娇贵，也不会告诉他们领导也在这里办公，你们凭什么不呢？它只能快速清理气味，让环境监察人员来证明的确是没问题的。这是公司的对员工的态度。我读了《零售的本质》这本书，坦白说内容空洞，行文潦草，但有句话我会记一辈子“不要为顾客好，而是站在顾客的角度考虑”，如果将“顾客”换成“员工”，我想这对每一家公司都是无比正确的。
一些浅见
应该很少有人像我这样会写一篇如此之长的离职信，因为大多数离职的人在离开的时候都因为对公司的态度接近冷漠。我并不冷漠，因此在最后，我还是给出一些我自己的建议，虽然上文可能已经让各位义愤填膺，但你实在没有必要跟一个与自己再无瓜葛的局外人纠缠，对吧。
转型成B端，弊大于利
1.缺乏2B基因，可能各位都有过2B的经验，但作为基础服务商，互联网形式的2B我并没有听说各位有很擅长，而从事2B业务的公司众多，他们在对接、代理、营销等方面有更深的理解与经验，这是比技术更强的壁垒（其实技术壁垒一般都很弱）。
2.难以中立，市场难吃。这简直就是物业与物业之间的一定会有的争斗，接入华润就基本注定与万达、恒大、佳兆业无缘，而物业与物业间相互竞争，必定会自行开展业务或扶植其他竞争对手，想要保持中立，吃掉大市场，无异于痴人说梦。
3.疲于应对，越跑越慢。做2B业务，可能公司只能定一个大方向（其实是欠缺这种制定与调整大方向的能力的），其他的都是需求方提，而想要去做模块化的东西，其实是不太可能的，因为各需求方间形态不一（毕竟所有商业机构都要做差异），金蝶这种覆盖上百万企业的公司，尚且需要对接开发，更何况是几百家企业才需要一家的便利店呢？而随着我们的需求越接越多，前后端只会越来越复杂，最后牵一发而动全身，进而建立严格的审核、测试、维护流程，怎么会不慢？
4.增长模式从留存增长，变异成付费增长。我们当前的增长模式是留存增长，每获得一个门店，再通过运营留存用户，只要保证门店获取的速度以及用户增长的速度，大于门店丢失以及用户流失的速度就能够获得增长，如果我们线上运营很好，那么无论是门店还是用户，都可能通过口碑传播实现病毒增长。而如果采用2B的形式，最重要的就是拓展市场团队，跑马圈地，只要拿店的速度超过门店流失的速度就能获得增长。但物业是贪心的，如果有另外一家以做门店运营（就是此前零售星的模式）加入竞争，那么以运营为重心的企业能够获得更多的利润，势必能够在角逐中取胜（在利益面前，合同就是一张纸），此消彼长，那么为了获得快速增长，就需要倒贴给物业钱才能做到，更别提从物业那里赚钱了！共享单车、无人货架等等均是前车之鉴。
5.丧失对用户的联系。理想中很美好，但作为便利店的所有者，物业才是用户与数据的直接掌控者，即使获得用户数据，无法触达用户也是无用（合法触达），千万不要到了还需要自己购买自己产生数据的地步。而丧失用户是最可怕的，它代表着零售星会丧失对C端用户的业务拓展能力，丧失对线上的掌控力，只能通过自己的业务盈利能力去留存B端物业，企业的价值也会变低。
想清楚不做什么比快速做事更重要
1.不是所有事情都要看效果，很多事情缺少未来发展，不能复用，跟其他模块缺乏合力可能，甚至根本就是灰色或影响品牌的，这种事情还要试试看效果，只能说是没有思考。
2.并不是所有测试都叫精益，精益也是要以需要想清楚定位与愿景为前提的。不假判断就投入资源测试很大可能是对资源的浪费。
3.每个人都有自己的想法，缺乏统一的原则、标准，各自为战，就像是拉车的几匹马，纵使都是千里良驹，方向不同也注定步履艰难。
切忌讳疾忌医，忠言逆耳利于行
所有人都会说自己是开放的，愿意虚心接受批评的，但是不是能做到还是要看个人格局，这点向胡总致敬。
三思三思再三思
以上一切的解法，它并不会花太多时间。
写在最后
本人思考受限于本人的认知与智力水平，有不当之处，希望不会引发大家的反感。
最后，祝零售星的各位万事胜意，我也会跟零售星的各位，如老张、小马、花花等朋友继续保持友谊（如果大家也愿意的话）。
我会顺利、完整地完成工作交接。
朝聆夕改
2018年6月12日
