今天的内容来自《第6章 自然的模板，识别支配事件的模式》

补充阅读 P102

掌握系统基本模式，可以让组织把系统观点融入实践。仅仅阐述系统思考，比如只是说“我们要从大局和长远观点考虑”，是不够的；仅仅理解基本的系统原则也是不够的，比如第五项修炼的法则(第4章)，或者啤酒游戏模拟练习的启示(第3章)；仅仅(或许在咨询师的帮助下)看到某个特别问题背后的特殊结构，还是远远不够的：这可能会解决问题，但不会改变原本导致问题产生的思想方法。对学习型组织而言，只有当经理人开始在思考中使用系统基本模式，系统思考才能在平日起作用，才能不断揭示出我们如何创造我们的现实。
系统基本模式的作用，是重新塑造我们的感知力，以使我们更有能力看清结构模式的运作，以及其中的杠杆效益作用点。某个系统基本模式一旦被发现，它就会不断告诉我们高杠杆效益和低杠杆效益的变革作用点。到目前为止，研究人员已经发现约12种系统基本模式，本书将对其中9种模式的研究和应用作出介绍(附录2是对本书介绍的基本模式的总结)。所有这些基本模式，都由系统积木组件构成：正、负反馈过程和延迟。下面是经常出现的两种基本模式，它们是理解其他模式和更复杂情况的跳板。

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基本模式1 增长极限

定义
一个正反馈(放大)过程开始启动，产生一个期望的结果。它创造一个成功增长螺旋，但也在无意之中产生副作用(在负反馈过程中显现的)，从而使增长逐渐放缓。

管理原则
不要强行推动增长，要消除限制增长的因素。

在哪里发现它
增长极限的结构，适用于理解所有增长遇到限制的情况。比如，组织在一段时间内发展良好，但随即停止了发展。又比如，工作小组有一阵子进展顺利，但后来却毫无进展了。再比如，个人改进在一段时间颇有成效，然后就停滞下来了。

结构
每个增长极限的案例中都有一个正反馈(放大)过程，在一段时间里它自已就会产生增长或改进作用。然后它会碰到一个负反馈(稳定)环路，然后开始发挥限制增长的作用，改进速度会因此放缓，甚至完全停止。

理解和利用结构模式
增长极限的模式在各个层次的组织结构中都发挥着作用。比如高科技公司，它可能由于自身开发新产品的能力而快速成长。随着新产品的增加，收入就会增加，研发经费也会增加，工程技术和研发团队也都在扩大。但后来，这支蓬勃发展的技术团队变得越来越复杂和难于管理。而管理这支团队的负担落到了团队中的高级工程师身上，结果他们就没有那么多时间去做工程技术工作了。这样，由于最有技术经验的工程师的精力被分散到管理工作上了，因此导致产品研发的时间延迟，以及新产品推出的速度下降。
要理解增长极限模式图，首先应当看懂正反馈增长环路，它是最初增长势头的结构模式。我们现在就来沿着环路走：记住，增加新产品会产生利润，利润增加会再投入到更多的新产品开发中。然而，到了一定阶段，影响作用会发生变化──比如这里，研发经费增加到一定程度，会逐渐导致研发工作复杂程度太高。结果是，如果不把高级工程师的宝贵时间从产品研发分散到管理上，就无法保证对研发工作实施足够的管理。经过一段时间的延迟(延迟的时间长短依赖于增长率、产品复杂程度和工程师的管理技能)，新产品推出的速度就会放缓，从而降低整个企业的增长速度。

「I，重述知识」
简述增长极限模式，这个模式的运作给你带来什么启发.

「A1，激活经验」
写一个你自己的“增长极限”故事。
需要辨认出正反馈──什么变得更好了，又是什么行动环节带来了改进?还有TA的负反馈（限制因素）是什么？

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处理增长极限的情况还有另一个方法。每个增长极限情况的杠杆作用都在负反馈环路上，而不在正反馈环路。要改变系统的现状，就必须识别并改变负反馈限制因素的影响。这可能要求你采取自己未曾想到的措施作出自己未曾考虑过的选择，并完成对奖励和行为规范系统的困难的变革。仅靠减肥食谱也许不可能实现你的减肥目标──你需要加快新陈代谢，这可能要求你参加有氧运动。保持爱情与伴侣关系，要求你放弃“完美伴侣”的理想──这种隐性的理想目标妨碍着你们持续改善关系。随着专业服务公司的成熟，继续保持士气和工作效率，就要求一套与以往不同的行为规范和奖励机制：尊重优秀的工作成绩，而不是在等级体制中的地位。这可能还要求平等地分配具有挑战性的工作，而不是偏向“只有合伙人”的资历。企业成长了，要继续保持有效的产品开发，就必须分配好由于越来越复杂的研发组织工作而带来的管理工作负担。为解决这个问题，有些企业采用分散式管理，有些雇用外部专业人员来管理充满创新活力的工程师队伍(不是
件容易的事)，还有的企业则开发组织内部愿意做管理工作的工程师的管理技能。

「A1，规划运用」
请为拆页七中你的“增长极限”故事找到杠杆作用点