（前三篇分享的是经济学概念，后续还会更新“成本”这个概念的文章。接下来会聊三个管理学中，比较颠覆我观点的概念。）

小的时候最喜欢看打仗的电影。而印象比较深刻的就是两个场景：

在发起总进攻的时候，一边是国军的指挥官挥着枪说“兄弟们，给我上...”；而另一边是八路军指挥官冲出战壕，振臂一挥的“兄弟们，跟我上！”，每当这个时刻我都会感觉到热血沸腾，觉得跟着这样的领导打天下，就算死了也值。

去年经过深入学习了刘澜老师的《领导力：解决挑战性难题》我再回忆了这个片段，才明白这就是领导力的魅力所在。

在标题里我说，拨开三个迷雾，让你快速掌握领导力。并非完全标题党。

其实这三个迷雾就是我们对领导力三个误解：

迷雾1，我们认为只有老板和管理者才有领导力。

迷雾2，我们认为领导力是权谋心术，是阴谋诡计。

迷雾3，我们认为只有拥有远超常人的智商或情商的人才能发挥领导力。

迷雾一，我们认为只有老板和管理者才有领导力。

我们之所以会有这样的认知，是因为我们被媒体迷惑了。我们看的电影，看的电视，看的小说，都在讲一些帝王将相或者高官高管的故事。让我们觉得领导者才会有领导力。

所以首先我们要破除的就是--领导职位不是领导力。

美国有一位领导力大师叫约翰·马克斯韦尔（John Maxwell），他说过这样一句话：“如果我必须界定人们对领导力的头号误解的话，那就是认为领导力只是来自拥有一个职位，或者头衔。”

从两者关系来讲，领导职位只是领导者发挥领导力的资源，它并不是领导力。甚至可以说，很多有领导职位的人，他的领导力并不怎么样。比如说，明朝的时候，很多皇帝都是十几岁涉世未深的孩子，这些位居帝国的最高职位者，很显然你不会认为他们有什么领导力。

而相反，比如印度圣雄甘地，他一辈子也没担任过任何职位，但是他无疑领导了印度走向了独立。我相信没有人会质疑他的领导力。

所以从这点看，只有老板和管理者才有领导力，这点是错的。

再回归到我们息息相关的问题，既然并非管理者才能有领导力，那么我们普通人需要领导力吗？

有些人可能抬杠说：我不想当领导，所以我不需要领导力。我说错了，哪怕你只是普通人，你只要不是植物人，你都需要学习一点领导力。

管理学大师彼得·德鲁克说过：领导力不是头衔、特权、职位或者金钱，领导力是责任，是承担解决问题的责任。

在我们的一生中，我们会遇到很多事，责任或大或小都会落在你头上，比如你需要承担家庭的责任，你需要承担父亲的责任，你需要承担公司的责任，你需要承担项目的责任，你需要承担朋友的责任...

这些都是责任，只要你不想逃避，从担下责任那刻起，你就在发挥领导力，至于最终领导力的发挥得好坏或大小就另说了。

所以可能你会问，那么领导力究竟是什么？我看过很多领导力的定义，只有刘澜老师的这个定义打动了我：

领导力的本质是责任，这个责任就是带领团队去解决挑战性难题。

（请注意这里面，有三个关键词，一是责任，二是团队，三是解决难题，这三个都是领导力的重要元素。后续会展开。）

当你认识到，领导力本质是承担责任时，相信你就知道了，领导力是我们一辈子的学问。

所以在这里我插入一个知识点：在承担责任前，还需要一点判断能力。你不能无脑的往前冲。

1，判断身处的环境，是否恶劣，是否能支持你承担失败的风险。

在环境相对友好的，比如在家里，你可以积极去发挥领导力，比如计划一家人周末郊游，这种情况就算失败也没有人会责怪你，相反大家都会包容你。所以一个相对抱持的环境培养出来的孩子也会更有领导力。

2，打铁还需自身硬。在组织中，也不能随便承担你能力不足的责任。比如你有没有解决问题的思路，有没有储备相关的知识和足够的经验。有没有科学的方法论来解决问题？

这些很重要。有一本书叫《横向领导力》。讲的就是平级之间，没有上下级时如何发挥领导力。

书中有一个“四象限”思考解决问题的方法论，很值得学习：

第一步分析问题是什么，这是描述过去的现实；

第二步分析可能的原因是什么，这是思考过去情况的理论原因；

第三步分析应该采取的策略是什么，这是思考未来情况的理论策略；

第四步具体的步骤是什么，这是思考未来情况的现实行动。

听起来很简单，但其实很有用，我们举一个栗子。

假如你现在被公司安排和其他部门的同事一起制定明年的培训计划，可是已经连续开过三次跨部门的会议了，每次会议的结果都不令人满意。会上你提出一个想法，其他的部门就认为还有更重要的事情，好不容易讨论完新增内容，另一个人又说觉得讨论方向不对，结果每次会议都没有什么具体的成果。

用四象限法来解决：第一步你先别着急提出你的解决方案，而是和大家一起确认问题是什么。你可以问大家：制定一个明年的培训计划应该没有那么难，可是已经开过三次会了，都没有达成共识，大家觉得这是什么原因呢？

第二步，大家开始分析可能的原因是什么？是不是我们在这次培训计划到底解决什么问题上没达成共识吗？因为有的人来这里开会是觉得要制定一个明年的行动纪要，而有的人又认为是应该开发新的课程，还有的人甚至觉得要收集所有人的意见给大家汇报。经过这么一通分析，大家就发现，原来大家这么久争执不下，是因为各自对这次任务的目标没有达成统一的共识。

接下来就可以采取第三个步骤，分析应该用哪些策略和方法解决现在的问题。比如这个时候你就可以说：那我们花点时间来讨论一下，究竟这次培训的目标是什么，达成一个共识，好吗？等大家各抒己见、沟通协调好最后的目标是什么，就可以用四象限法的最后一步，采取具体的行动，之后就按照达成的共识各自分工。

这个工具可以很实用，有一句话说得好：提出正确的问题，就解决了问题的一半。很多事情解决不了，就是因为没有找准目标。下面继续。

迷雾二，我们觉得领导力是权谋心术，是阴谋诡计。

在工作中或生活中，总是需要两个人（或多个人）进行合作，这种情况必须要有人主动挺身而出，承担总指挥总协调的责任，也就是发挥领导力。

领导力不是靠阴谋诡计来让别人与你合作，在现实的社会，更多是合作双赢，并不需要你死我活。从博弈论的角度讲，生活就是一个重复博弈的游戏，你这次耍什么小九九，可能心思单纯点会被你骗一次，但是没有人是真的傻，阴谋诡计只能让你再也无人合作。

所以，领导力可以用另一种方式表达，动员群众，解决难题。从这句话你可以清晰看到，领导力不是教你学坏，领导力一定是教你学好。它的目的是为了调动大家一起解决难题。

领导力能帮助大家促成合作，让合作更好的进行，让合作产生皆大欢喜的结果。

还记得三个和尚没水喝的故事吗。小的时候脑子直，为什么一个和尚有水喝，两个和尚有水喝，三个和尚会没水喝？稍微长大后觉得是因为他们懒。现在我觉得，懒惰反而不是主要原因，最主要的原因是三个和尚没有领导力。

其实领导力是反人性的，因为从进化心理学的角度来看，人的天性是追随。

为什么呢？因为在几十万年的丛林时代里，追随是最好的生存策略。一方面，追随大众会更安全，大家跑去哪，我就跟去哪，这样容易生存下来。另一方面，面对新的环境挑战，跟随领导者，模仿其成功经验也是最安全的。因为探索和领队是风险系数最高的。所以人的基因设定是跟随而不是领导。

 有了这个人性的了解，我们在看三个和尚没水喝。就是没有人愿意站出来承担解决问题的责任，三个和尚都想做追随者。都想坐享其成，毕竟追随者是最舒服的，不需要承担犯错的风险，不需要付出努力的汗水。

其实这跟我们生活中的现象何其相似。一家人都想出去玩，但是又没有人愿意去做计划。一个团队，都想取得高业绩，拿高提成，但是又没有人愿意承担创造业绩的压力。

遇到集体问题，没有人愿意站起了说，“跟我来...”更没有人说“让我来...”

大家想的更多是，坐领导职务，而不是发挥领导力，这样的心态，就算坐上了高位，也只是指指点点，完全不能承担解决问题的责任。

所以这一part破除的就是领导力是权谋心术，是阴谋诡计这样的观念。

让我说领导力就是主动承担解决问题的责任，它是好的，是正义的。

我们可以勇敢对自己爱的人说，让我来，我来计划周末的出行，我来组织全家人去旅游观光。

我们可以勇敢对团队成员说，让我来，我有一个解决问题的想法，你们看这样做行不行。

所以再看三个和尚的故事，只要有一个人站出来说“我来”，就可以有一大堆的解决方案。比如，三个人轮着跳水，或者两两一组去抬水，甚至可以三个人齐心协力做一个“利用滑轮提水方案” 一个人在下面打水，一个人拉绳，一个人接水。

只要你站出来敢于承担解决问题的责任，办法永远比问题多，不是吗？

领导力就应该是切实去解决问题，为集体带来福祉，为合作共赢创造可能的宝贵能力。

迷雾三，我们认为只有拥有远超常人的智商或情商的人才能发挥领导力。

我觉得走进成年人世界的第一个心理象征应该是，放弃英雄主义情结，知道世界不是围着一个人转的。

最近热播的电影流浪地球。我们看到的就是一群人，有人献智，有人出力，甚至有很多人的牺牲才解决了摆脱木星引力拯救地球壮举。当看到，所有国家的战队都掉头回归，齐心协力解决问题的时候，我相信大家的内心一定是热血的。

在我的信念中，我始终坚信成功不是属于个人的，成功应该是属于团队的。

在管理学中有一个词“英雄主义孤岛”，说的是工作中的英雄主义者，他们可能会成为组织中的一座孤岛，给团队协作造成单点障碍；他们的无所不能会让团队整体团队士气低落；而英雄也会有精疲力尽，需要他人帮助的时刻。

在经济学中有一个词“比较优势原理”，具体原理你们可以去百度，这里假设一个人他是全能的，但是他的时间是有限的，在一天之中，他花时间做推广工作，他就不能做设计工作，他花时间做设计工作，他就不能做文案工作，所以，无论他多么超神，他最佳的策略就是与别人分工合作。

上面分别从管理学和经济学角度说明了，解决问题，完成目标，根本不需要你有超人的能力，甚至如果你太自作聪明，可能还会给团队合作带来麻烦。所以有一句名言：文明社会不需要高贵和英雄主义。

再回归到领导力的定义“带领团队去解决挑战性难题”。

（1）关键词“挑战性难题”，什么算得上难题，而且还是挑战性的，这个问题一定是你一个人解决不了的，如果是一个人能解决的，他就不是挑战性难题。

比如说，你想要家庭和睦，过上幸福的生活，这就不是你一个人能解决的问题，因为和睦不是你一个人的事，你再能挣钱，天天吵架怎么和睦，你需要推动全家人去奔向这个方向，而不是靠你一个人来驱动。

比如说，组织想要实现变革，创造更辉煌的业绩，这也不是你一个人能解决的问题，哪怕你聪明绝顶，能想出完美的解决方案，但是团队无法理解，团队死气沉沉，你再厉害能翻起多大的波浪。

（2）关键词“带领团队”，知道了独木不成林，单丝不成线，你又会想到，该如何发动群众，解决难题呢？

如何带团队，是一门很复杂的学文，这里提两个在领导力中很经典的词：“推力”和“拉力”。这两个词都是领导力的表现形式，“推力”注重的是奖励和惩罚，通过萝卜大棒推动人产生行动。而“拉力”就是你的领导魅力所在，如你专业能力强，可以给团队更多的技术指导；如你掌握更多信息和经验，可以给团队指明方向；如你对团队情感互动，可以给团队更多的安全感和信任感。

破除了三个迷雾，要发挥领导力，还要打开最后一扇心门：不害怕犯错。

大部分人都害怕犯错，一小部分人坦然面对犯错。而要掌握领导力，你就要学会拥抱失犯错。

平庸的人与伟大的人最大的分水岭，就是对待失败的态度。

德鲁克说：我绝对不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈。

华为的任正非说过更狠的：对既没有犯过错，又没有改进的干部可以就地免职。

一个人没有犯过大错，说明了什么？他没有冒过风险，他每天都在谨小慎微的活着。用领导力的角度来看就是，他每天只是在解决日常性问题，从来没有挺身而出去解决挑战性难题。

很多人都认为，乔丹是有史以来最伟大的篮球运动员。乔丹曾经面对公众说过：在我的职业生涯中，我有9000次投篮未中，我输掉了差不多300场比赛。在26场比赛中，我在最后关头的投篮奖决定比赛的胜负，而我没有投中。我在一生中一次又一次的失败。那正是我成功的原因。

如何做到不害怕犯错呢？

最重要的是我们要对犯错做分类，只有真正理解了犯错，我们才能勇敢直面它。

有一个哈佛管理学家埃德蒙深详细研究过失败。他总结出失败有七种：

第一种失败叫做无视规章。就是明知道规章有明确规定不能做的，你去做了，比如心存侥幸创红灯，就是无视规章。

第二种失败叫做粗心大意。这种也是有规章的，但是疏忽了，没注意。

第三种失败叫做能力不足。

第四种失败叫做流程缺陷。就是流程设置不合理导致出了问题。

第五种失败叫做已知风险。世上没有百分百的成功，最具体的就是金融股票，就是90%的准确预算，也还有10%的失败可能。

第六种失败叫做难料风险。用一个时髦的词叫做黑天鹅事件。地震和金融危机这些都是难料风险。

第七种失败叫做探索创新。新产品，新市场，这些是必然会有失败的。朝鲜研究核弹也是失败了三次。

然后把这七种失败再分成三组：

第一组，好的失败是探索创新。这些是要主动去面对的。

第二组，正常的失败是第五已知风险和第六难料风险，这些是概率问题，你无法避免。

第三组，坏的失败，就是无视规章，粗心大意，能力不足，流程缺陷，这些是本来可以避免的。

这样分类后，你对失败就有了直观的认识。

首先，第三组犯错，不要害怕，这些错是善意的提醒，你只要下次细心就不会出错了。

第二组失败，也不要害怕，因为没有人能规避得了，当他发生的时候，你唯一能做的就是坚强活下来，不要all in。

第一组失败，这就要恭喜你。正如特斯拉汽车创始人，埃隆马斯克说的：”如果你失败不够多，那是你还不够创新。“说的就是探索类失败，这是一种有益的发现。它会让你离成功越近，学习成长更多。

看到这里，我相信你一定对领导力有了被刷新的感觉。如果没有那你可能要再看一遍。总而言之，领导力是每个人都需要的心智模式，它是一种解决问题，促成合作，增加团队福祉的重要修行。

当你认识到，领导力需要承担责任，不害怕犯错，依靠团队而非个人，共同解决问题时，你就已经拥有了好的领导力。