第一部分
小说以美国硅谷一家虚构的高科技公司为背景。这家公司曾经辉煌一时，资金雄厚，技术领先，行内人都觉得它有潜力。然而在过去的两年，公司开始走下坡路，最后陷入了严重的危机。小说的主角凯瑟琳是一位57岁的女性，临危受命担任这家公司的新任 CEO。她之前的履历算不上很辉煌，而且主要集中在制造业。想想看，57岁，从传统产业跨界到硅谷，这么一个上了年纪的外行人，何德何能来承担救火队长的角色？
凯瑟琳在走马上任之后，并没有立刻施展什么雷霆手段，而是四处跑着找人聊天，参加会议，参会也不发言，就是在旁边默默地观察。一直到第三周，她才有了动作，宣布管理层团队要到著名的葡萄酒产区召开系列休闲会议，每次会议为期两天。小说之后的所有情节几乎都是围绕两次管理层会议展开的，可以说，这两次会议成了这家公司命运的转折点。
会议期间凯瑟琳都做了什么呢？主要有这么三个方面。
凯瑟琳首先把公司的问题做了界定，说经过她这段时间的摸底调查，公司不缺资金，也不缺技术，之所以会走到现在这一步，根源就出在管理层团队的身上。为了公司的成功，她希望团队能在思想和作风上作出深刻的改变。
第二，凯瑟琳逐步向团队渗透她的理念。说团队目前遇到了五个大的障碍。虽然凯瑟琳贵为公司 CEO，把一套理论说得头头是道，但别忘了，参会的各位都是多年摸爬滚打的职场老手，想让他们乖乖就范，可没有那么容易。经过无数次的沟通、碰撞、澄清，大家终于相信，凯瑟琳并不是要通过挑刺儿来树立个人威望。相反，他们开始同意凯瑟琳的观点，这五大障碍确实一直在困扰着他们，让他们有劲使不上，没法真正地帮助公司。
第三，为了克服这五大障碍，凯瑟琳使用了一些提升团队协作的工具。这些工具有些是用来讨论个人的行为问题，有些用来讨论公司的业务问题。同时，她一直在观察团队成员，看他们是不是足够投入，是不是愿意在克服五大障碍上做出努力。其中有一位主管市场工作的副总裁，在硅谷属于公认的营销天才，但是始终没有展现出对团队协作的重视和渴望。这种“冷漠”被凯瑟琳看在眼里，最后坚决地辞退了这位副总裁。
就这样，虽然凯瑟琳在推行团队协作的过程中遇到了很多的阻力，但她展现出了无比坚定的决心，这个团队终于开始重新凝聚在一起。在小说结尾，也就是凯瑟琳就任 CEO 的第九个月，这家公司的年度业绩出现了大幅反弹，在危机中起死回生。
第二部分
那么，凯瑟琳所讲的五大障碍模型都包括了什么，她用了哪些工具让这支团队的协作发生了质的改变呢？第二部分，我们挨个来看一下。
要克服的第一个障碍是缺乏信任。说到信任，这是一个老生常谈的话题。凯瑟琳在介绍这个障碍的时候，其他人都皱起了眉头，那意思是说，“把我们煞有介事地弄过来开会，你就跟我们聊这个？”很多人对缺乏信任这一点，非常不以为然。在这里我引用圣雄甘地的一句话：当一个人的动机被怀疑，他所做的一切都会蒙污。试想一下，如果一个团队里，到处都是充满怀疑的眼光和高度防备的心理，这会造成什么后果？
心理学上有个概念叫做基本归因错误，是说人们喜欢把自己的过失归因于环境，觉得这事真心赖不着自己；而发现了他人的过失，那肯定是他这个人有问题，要么是能力不足，要么是态度不端正。基本归因错误可能发生在任何两个人之间，但是假如一个团队当中缺乏信任，那成员们就会变得很敏感，更容易发生基本归因错误。一旦遇上点风吹草动，人们就会把事往歪里想，总是怀疑自己办砸了事，是周围有人从中作梗。而等到其他人有个无心的过失，又觉得这人动机不良——他究竟想针对谁？该不会就是我吧。
基本归因错误就这样在摩擦中此起彼伏。有句话说，世间本无事，庸人自扰之，因为乱归因，凭空生出很多猜忌和报复，然后进一步地破坏团队的信任基础。整个团队很容易陷入恶性循环。
信任是团队协作的基础，缺乏信任，任何一个团队都没法谈协作。在五大障碍的模型里，信任是最好理解的一条，但也是最重要、最难做到的一条。
搞清楚缺乏信任的后果为什么这么严重，我们再来看看如何克服这个障碍。这本书把信任分为两种，一种是基于能力的信任，意思是由于相信一个人的能力，我们认为他能够圆满做好某件事。有这种信任当然很好，但对于团队协作来说更重要的是第二种：基于弱点的信任。说的是团队成员要敢于敞开心扉，敢于承认自己的弱点和不足，还包括能够在必要时向别人道歉和接受别人的道歉。团队在一起就像家里过日子，既然是过日子就不能太端着，需要大家摘下面具、卸下伪装，这样才会打消彼此的戒备，相信彼此的善意。
中国老话讲，什么关系叫铁？“一起扛过枪、一起同过窗”。要建立基于弱点的信任，这和团队是否有过同甘共苦、一起打拼的经历有关系。不过兰西奥尼认为，领导者也可以通过一些措施大大缩短建立信任所需要的时间。比如团队开会时一起聊聊家庭、爱好和儿时的经历这类个人背景的话题，或者让大家做一个科学的心理测评，把结果公布出来，互相了解每个人的行为和风格。在前面的小说中，凯瑟琳就是用这些措施，改善了团队成员的信任基础。
第二大障碍是惧怕冲突。这里所说的冲突指的是团队内部不同观点的直接碰撞，甚至是激烈的交锋，这种冲突能够帮助团队做到“兼听则明”。但即便初步有了信任的基础，绝大部分团队也惧怕冲突。
你有没有见过这种场面，开会大家一团和气，有了什么想法喜欢藏着掖着，担心说出来会引发争执，影响自己在团队中的人际关系。这样做的后果是问题很可能没有得到真正的解决，甚至越来越严重，最后养成一头“房间里的大象”。意思是说房间里有一头大象在四处乱跑，但待在这个房间里的所有人都装作没看见，觉得这样可以维持一种表面上的和谐。
这种表面上的和谐不会维持太久，等到问题严重到一定程度，这头大象几乎把整个房间都要撑破了，此时人们又开始彼此怨恨并相互指责说“你怎么早没看到它”。所以，一开始是惧怕冲突，所以维持表面和谐，而表面和谐不能解决问题，往往又导致更大的、破坏性的冲突。这就是一般团队会陷入的两个极端。
要想克服第二个障碍，你需要找到一个理想的冲突点，就是凯瑟琳所提倡的建设性冲突。当一个团队能够经常进行建设性冲突，人们会非常愿意表达不一致的意见，不害怕激烈的争论。因为大家都了解，这代表了一种对真理的追求，是在努力寻求一个更好的决策。
因此，领导者要引导团队多开展一些建设性的冲突。小说里，凯瑟琳用到了两个方法，一个是挖掘冲突话题，有意识地把一些潜藏的问题摆到桌面上，有什么分歧快说出来，一起讨论。另一个是在讨论的过程中营造一种安全的氛围。你可以说，“这个讨论对我们非常重要。现在的气氛可能有点让人不太舒服，但这恰好表明我们在做正确的事情”。把心里那个紧张的感觉说出来，大家反而会变得放松。等到讨论完或者会议结束后，还可以表扬那些参与冲突的人。通过如此反复地练习，团队可以娴熟地掌控冲突的尺度，彼此间也会更加信任。
建设性冲突后，团队会进入决策的环节，这时候我们要小心第三个障碍：缺少共识。如果一个团队内部没有足够的共识，他们的良好协作显然是不可能的。而缺少共识主要有两个方面的原因。
第一种是决策不及时。好多团队开会时讨论来讨论去，总是没有一个结果，到最后不了了之。问题解决了吗？没有，名义上是打算留到以后再说，但其实就这么一直拖着。这种情况往往不是说这个问题不重要，或者现在还没到做决策的时候，而是出于一种对决策的恐惧。为什么会有决策恐惧呢？有可能是讨论完大家还是有分歧，没有达成一致意见，这时候做决策会担心失去一部分人的支持。还有可能是希望能把信息收集得再多一点，最好有来自各方的数据支持，否则总有一种不踏实的感觉。这两类心理会导致团队迟迟无法形成共识。
除了决策不及时之外，缺少共识的第二个原因是决策不明确。有没有见过这种场面，看起来好像是达成了一个共识，等散会之后有人就拉着其他人问，哎，你觉得刚才领导到底是什么意思？第二个人说，我的理解是什么什么，不知道对不对。你看，全都是揣测。有的领导喜欢说话说一半，来保证自己能够进退自如，反正解释权归他自己。这种所谓的“领导艺术”完全是自私自利的表现，对团队协作没什么好处。
搞清楚了缺少共识的原因，我们可以做些什么？这里有四个方法可以借鉴：
一是分析最坏的结果是什么样，你可能会发现即便是最坏的结果其实也没什么大不了的；
二是事先设立一个最终期限，逼迫大家必须在这个期限之前拿出集体意见；
三是团队领导听取了大家观点后直接拍板，不需要过于担心会不会有人不认同，因为你的决策是在仔细聆听了每个人的观点之后做出的，而大多数人只要能够有机会表达自己的观点，并且感到被团队充分理解，即便最后观点没有被采纳，也可以拥护决策；
四是领导要把决策的结论讲清楚，要有一个清晰的表述，不要说话说一半，也不要觉得开会开这么久了，于是匆匆忙忙地结束，你要坚持再花上几分钟时间清晰地阐述你的结论是什么，然后问问大家这是不是我们刚才的共识，有没有不同的理解。如果有不同理解，那就继续讨论、澄清；如果没有，那就要求大家做出承诺并付诸行动。
通过这些方法，我们可以把决策的环节做好。这个时候团队会议已经变得很高效了，但是在后续执行的过程中有没有可能跑偏，是不是能够贯彻会议的精神呢？这时候会遇到第四个障碍：逃避责任。
这里说的责任主要是指成员之间是否能履行互相监督的责任。也就是说，当你看到其他成员没有兑现承诺的时候，你是不是勇于站出来提醒他，告诉他这么做是不对的。你可能会想，那得看我是不是这个团队的 leader 啊，否则岂不是多管闲事。和这种想法恰恰相反，这本书强调团队里的所有成员都应该履行监督的责任。只有人人监督，才能形成一种社会压力，让每个人都坚决地落实团队的决策。
这个要求做起来并不容易。当发现了其他成员的行为问题时，很多人都会有人际关系的顾忌，不愿意当面指出来。这跟前面惧怕冲突的心理有点类似。因此可能会出现两种逃避责任的做法，第一种是视而不见，反正搞破坏的又不是我。第二种是悄悄给领导提个醒，打小报告。
这本书认为两种方式都不好，既然团队是大家的，那么所有成员就都有维护团队的责任。他应该直接告诉那个人说，“我无意冒犯你，只是我看到你有什么什么地方可能不符合我们之前的共识”。因为之前有了共识，这时候另外一个人也很有可能会说，“我做的可能确实不太合适，原因是遇到了点困难，你是不是可以给我一些好的建议”。你看，这才是良性的互动方式。如果你从来没有在这种团队工作过，可能会觉得有点理想化，像是在讲童话故事。其实这才是正常的，那些为了团队站出来的成员会获得大家的尊重。
团队领导者要做些什么呢？作为团队的领导者，你要为成员履行监督责任创造一个好的条件。凯瑟琳让她的团队做了一种反馈练习。大家坐在一起，谈谈每个人的优缺点，对团队来说是哪些是有帮助的，哪些是有负面影响的。首先评价团队领导的优缺点，然后团队领导要讲讲听完之后有什么感受，你的感受越真诚，这个练习的效果会越好。结束了对他的反馈之后再换下一个人，挨个进行。
你可能会说，这不就是批评和自我批评吗？还真就是。批评和自我批评有没有效果，跟是不是消除了前面三个障碍有很大关系。很多团队没有信任基础，平时就事论事都不敢表达不同观点，怎么可能当面给出有价值的反馈呢？所以，克服五大障碍要一样一样来，不能急于求成。除了反馈练习之外，还可以共同评价团队工作上的进展，再就是在奖励机制上，要奖励团队而不是奖励个人，把大家的利益捆绑在一起，激发大家来履行监督的责任。
当一个团队成功地走到这里，它已经克服了四个大的障碍，最后要面对的障碍是无视结果。无视结果不是说不看重结果，而是说团队成员各自为政，关注的不是同一个结果。
首先需要区分团队和个人的结果。团队和个人想要的结果很可能不一致，比如团队可能希望优化工作流程、提升整体效率，但是从个人角度看，这往往意味着不得不改变熟悉的做事方式，无形中增加了工作负担。
再比如，团队中需要有人来承担很多缺乏锻炼价值的事务性工作，而个人则可能希望少干一些琐碎的事情，多承担那些有挑战的工作，带给个人更多的成长。因此，团队协作需要成员不能为了个人关注的结果斤斤计较，必要时要能为团队做出一定程度的牺牲。当然，团队也要关注个人需求，让每个人都能找到自己的位置。
除了区分团队和个人之外，这本书提出了“第一团队”的概念。小说里凯瑟琳的团队成员都是公司管理层，散会之后还要各自领导一支由中层管理人员组成的部门团队。那么问题来了，两个团队怎么排序？最应该关注的是哪个团队想要的结果？现实是人们往往会更看重自己领导的那支部门团队，把部门团队看作利益共同体，是所谓的“我的人”。管理层团队想要什么结果变得不重要，重要的是怎样为“我的人”争取更多的资源。
公司中的部门壁垒就是这么产生的，因此，凯瑟琳明确要求成员把管理层团队当作第一团队，要把管理层团队的需要排在部门团队的前面。当然，不止是管理层，第一团队对于每一个层级的团队来说都是适用的，这样一个大的组织才能朝着同一个方向使劲。
为了打造第一团队，凯瑟琳用到了一个叫做主题目标的工具。兰西奥尼在另外一本书《打破部门壁垒》里对主题目标做了更详细的阐述。他认为，团队应当把半年到一年作为一个周期，这个周期只有一件事是最重要的，称为主题目标。
主题目标具有几个特点：第一，它具有唯一性，不会同时存在多个主题目标，事事都重要就意味着事事都不重要；第二，它具有阶段性，适用于半年到一年的时间段里，用来衔接团队的长期规划和短期操作；第三，它具有凝聚性，是所有成员共同研讨出来的，并且要在团队例会上定期回顾，即便那些不是牵头人、甚至职责上没什么直接关系的成员，也要参与讨论，给出自己的观点。
五大障碍模型到这里就介绍完了，我们从正面的角度总结一下好的团队是怎么运转的：首先团队要有信任基础，能够敞开心扉；要自由发表观点，做建设性冲突。要及时形成明确的共识，成员做出个人承诺。当某个人违背了共识和承诺，其他人要向他指出来。最后，成员应该首要关注第一团队的主题目标。
第三部分
讲到这里，应该明白了为什么凯瑟琳能够以一个外行人的身份带领公司取得成功，因为团队协作的理念是超越了行业界限的。为了更好地理解这本书的内容，我们在第三部分以一个更宏观的角度分析一下，克服五大障碍的过程中要遵循哪些原则。
第一个是领导者要承担起建立协作的责任。一个团队形成良好的协作氛围，需要每一个成员的参与。团队协作是典型的一个巴掌拍不响，但凡有一个成员无动于衷，那就会给团队带来很不好的影响。所以，只有团队的领导者才掌握着团队协作的钥匙，他要负责把所有成员调动起来。
这就是凯瑟琳所发挥的作用。如果她作为领导者不去承担这个责任，而指望团队自然好转，这其实是不可能的，甚至会出现劣币驱逐良币的效应：团队里有一些个人品质非常好，原本很渴望协作的成员，但他们会被乱七八糟的环境改变，变得不那么协作，或者实在看不惯，愤然离开。
第二个是树立清晰的价值观。凯瑟琳自始至终在向团队传递一个理念，那就是团队协作高于一切。否则即便某个成员能力再强，凯瑟琳也会请她离开。作者兰西奥尼在他的另外一本著作《优势》中，对此做了详细的解释：一个组织的竞争力分为两个方面，一方面是组织的智商，比如它的技术是否先进，战略是否高明等等；还有一个方面是组织的情商，最重要的就是看这个组织内部是否有足够的团队协作。
我们现在普遍接受这样一个观点，对于一个人的成功来说，情商比智商更重要。这个观点同样适用于一个组织。当一个组织有清晰的价值观，所有人都明白在团队协作这件事上没有商量的余地，这个组织的情商就会成为它的核心竞争力。
第三个是在开会这件事上做足文章。这本书让我们明白了为什么游戏拓展的方式很难帮助一个团队。游戏拓展是设计一个特殊的场景，让大家从工作中走出来，试着在这个设计出来的场景中培养团队协作。但是怎么让大家回到现实中也能继续协作下去呢？游戏拓展这种方式完全没有解决，这也就是我们在开头讲过的，团队建设游戏为什么无法推动一个团队有效协作。
而这本书选择的场景，开会，是几乎每个团队每周都要做的事情。说到开会，你可能会嗤之以鼻，说我们这儿最不缺的就是开会，开了那么多有什么用呢？事实上，如果开会让大家觉得既无聊又没用，那它恰恰说明这个团队一定存在很大的问题。因为团队要克服的五大障碍都跟开会有千丝万缕的联系。什么时候能把开会这件事做得让人既紧张又期待，团队协作就八九不离十了。
第四个是团队协作需要刻意的练习。刚才我们讲到凯瑟琳用了很多提升团队协作的方法，有些用来讨论个人的行为问题，有些用来讨论公司的业务问题。这就是在做刻意的练习。之所以要有板有眼地做练习，是因为人性中存在的一些弱点。比如，马斯洛需求理论告诉我们，人们既有对安全感的需求，也有对归属感的需求，问题是安全感和归属感本身就存在矛盾。安全感让我们喜欢在心理上武装自己，防止别人发现我们的弱点。而归属感则需要大家敞开心扉，展现彼此的善意。
安全感让人封闭，封闭起来才安全；归属感让人开放，开放才能建立社会关系。很多团队的问题就是大家过于追求安全感，才导致团队无法建立信任。人性中类似的矛盾还有很多，而刻意练习的作用就是让团队成员在矛盾中找到第三种选择。
总结
这本书用一个故事，讲述了团队协作过程中经常遇到的五大障碍，也就是缺乏信任、惧怕冲突、缺少共识、逃避责任、无视结果。那一个有效协作的团队是什么样呢？要有信任基础，能够敞开心扉；要自由发表观点，做建设性冲突；要及时形成明确的共识，成员做出个人承诺；当某个人违背了共识和承诺，其他人要给他指出来；最后，成员应该首要关注第一团队的主题目标。这需要领导以身作则，承担责任，树立清晰的价值观，在开会上做足文章，然后带领团队反复练习，来克服这五大障碍。
作者兰西奥尼在这本书中提倡的理念一点都不复杂，但要真正做到，还需要领导者拿出不一般的勇气和魄力。不过这么做是值得的，团队中浓厚的协作氛围会帮助你留下那些真正优秀的成员，进而吸引更多来自团队外部的精英。希望有一天，克服这五大障碍能够在所有的组织中成为惯例，让每个人都能够工作得更加高效、快乐。
