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本文较长，里面有一些逻辑关系请仔细阅读
苗圃的管理还没有形成自己的一套具有理论体系支撑的方案，今天在这跟大家分享一种很有可能的苗圃未来管理方案，仅供参考。
作者认为，苗圃管理的核心议题是人才的持续稳定。稳定即流动少。这和很多管理理论是背道而驰的，因为很多理论认为只有保持一定的淘汰率才能保持企业的活性。后面作者会跟大家分享除了淘汰以外怎么来保持苗圃企业的活力。先说说为什么要保持稳定：苗圃企业的产品周期很长，很多产品要十年八年才能出售，人员流动越少，产品的培养连续性越好。
01组织结构和晋升机制
从BAT管理看管理线和技术线、产品运营线、后勤支持线的组织架构。苗圃属于较为传统的行业，管理线和技术线是最为重要的，不排除以后大型苗圃会出现四线并行管理的可能。因此，我们以最为基础的两条线来定位一个员工，管理线对应的是职位高低，而技术线对应的是技术高低。每一个级别都有相应的薪酬设定和晋升机制。管理线要求是比较高的，比如技术线达到一定级别才可能同时有管理线在同一个员工身上。
这里我们以阿里为例来说明：
阿里的职称是这么评价的，大部分都归纳在P序列 ,你的title+工种。比如P7产品经理=产品专家
一般到P3为助理；P4=专员；P5=资深专员；P6=高级专员（也可能是高级资深）；P7=专家；P8=资深专家（架构师）；P9=高级专家（资深架构师）；P10=研究员；P11=高级研究员；P12=科学家；P13=首席科学家；P14=马云。
同时对应P级还有一套管理层的机制在：
M1=P6 主管；M2=P7 经理；M3=P8 资深经理；M4 =P9 总监；M5= P10 资深总监；M6 =P11 副总裁；M7=P12 资深副总裁；M8=P13 子公司CEO 或集团其他O；M9=P14 陆兆禧（前马云）。
在阿里早些时候P级普遍偏低，专员可能是P2这样，后来有了一次P级通货膨胀，出现了更多的P级。
在阿里只有P6（M1）后才算是公司的中层。不同的子公司给出P级的标准不一样。比如：B2B的普遍P级较高，但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。同时到达该P级员工才有享受公司RSU的机会。（低于P6的除非项目出色有RSU奖励，否则1股都拿不到）
晋升体系：
晋升很简单：1. 晋升资格：上年度KPI达3.75；2. 主管提名，一般你要是KPI不达3.75主管也不会提名你；3. 晋升委员会面试【晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HRG、该业务线大佬等】；4. 晋升委员会投票。
P5升P6相对容易，再往上会越来越难，一般到P7都是团队技术leader了，P6到P7我感觉非常难，从员工到管理的那一步跨出去不容易，当然有同学说P一般都是专家，M才是管理，actually，专家线/管理线有时并不是分的那么清楚的。
薪水：• 阿里薪资结构：一般是12+1+3=16薪；• 年底的奖金为0-6个月薪资，90%人可拿到3个月；• 股票是工作满2年才能拿，第一次拿50%，4年能全部拿完
02 如何保证员工的稳定性与活性并存
我们还是直接看看无印良品是怎么做的。无印良品通过具体措施达到了活性和稳定性并存，这个结果也是苗圃特别需要的，不妨我们一起来学习一下。
无印良品的掌舵人松井忠三：经常有人问我，为什么无印良品员工离职率这么低？无印良品并不进行人才培育，而是人的培育，整个公司都有着培育人的共识，其力度自然不可小视。我一直认为，员工不是资源，而是资本。若写成人才，会给人一种仅止于材料的错觉，便会出现企业为赚取利润而恣意压榨员工的情况。若把员工当成资本，他们便成了开创事业的必要源泉。必须悉心培养，精心守护。而调动决定了八成人才的培养，一旦实现适才适所，员工会快速成长。
无印良品这样进行员工的调动：1 尊重员工本人的调动意愿；2 往出现问题的部门调动精英；3 多数情况下每三到五年就会进行调动；4 常常进行毫不相关的部门调动；5 不问年龄，让年轻人也能担当重要职务；6 完善调动体制，避免上司个人感情的影响；7 不存在处罚性调动，且公司内部本来就不存在闲职。
看了无印良品的做法，相信大家已经明确了，“调动”是其保持员工活性和低离职率的一个秘诀。这里我们分析一下为什么？作者认为：调动意味着变化，人对变化或者说新鲜感是天生具有活性的，充满好奇心和干劲儿也就不足为奇了。把员工看成资本这样的理念，从根本上保证了员工的利益，既然利益得到保证、也不会受到无故的委屈，为什么要离职呢？
03最后总结一下：
设置良好的管理线和技术线，明确和落实员工的晋升机制和薪资待遇机制，保证了员工的稳定性；
设置合理的工作调动机制，保证了员工的活性；
苗圃管理的核心是保证员工的稳定性和活性，从而保证产品生产链的连续性和低概率错误、过失导致的成本。
作者相信，未来中国有一定规模的苗圃会普遍采用这样的管理模式。
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