后发优势是竞争之后的一章，实际上从零到一说的是一件创新的事情，似乎看上去应该讲先发优势，然后从实际的内容上来看，讲后发优势也是很符合逻辑的。原因是说我们很少能够真正发明某一项事物，大部分我们凡人能够率先想到的东西不是天方夜谭就是已经被证明了难以实现的，更实际的做法是改进一种已经存在的事物。这会使你的思考更加聚焦，体验更加直接，当然也更容易找到突破点（这里的容易只是相对而言，但是至少更容易操作，比如你可以反复实验找到最优解，可以四处访谈收集使用者反馈等等）。
如果按上面这个说法，似乎人人都跃跃欲试，可以立马投入到“大众创业，万众创新”的热潮中，但理论上创新是比创业更普遍的一种行为，很多地方都能够创新，但是并不是所有的创新都能够转化成创业。这本书提到的是创业就给创新加了明确的限制条件。这个限制条件就是“十倍”。
你可以彻底改进一种已经存在的事物：如果你能做到10倍好，你就可以避开竞争。举个例子，PayPal使Bay上的业务提升了至少10倍。之前邮寄一张支票至少7~10天，而PayPal使买家一拍下商品就能付款。卖家立刻就能得到收益，而且他们知道现金比支票更好。
亚马逊做出的10倍改进人人可见：他们提供的书至少是其他书店的10倍。1995年上市时，亚马逊就宣布要做成“全世界最大的书店”。不同于只能储存10万本书的零售书店，它不需要储存任何实体书——只要在顾客下单后从供应商那里得到书就行。这种对库存量的改进收到很好的效果。
这个十倍我觉得提的非常有含义：首先，很多时候事物的改进是比较难去衡量效果的，我们经常听到的说法是“XXX效率有了明显的提高”，“XXX服务有了显著的提升”，实际这些说法都很难打动人，什么叫显著？什么叫明显？对于我们以数字化为愿景的产品来说肯定是不能接受的，十倍就是一个很好的数字化范例，督促我们在创新的过程中对效果进行量化。第二，就是我们在创新的过程中要更聚焦于颠覆性（不一定大，而是指效果明显）的改进，小的改进往往是没有办法成为产品真正竞争力的，十倍的提升并不是通常改进下界面，提升点性能就能够实现的，他的背后一定存在不同的产品逻辑，效果也肯定是显而易见的，就如书中提到的两个例子那样。
我们的产品是不是存在十倍的点，哪些是我们需要关注和培养的潜在的十倍点，我们的微卡跟踪能做到十倍的提升吗？我们的拼单优化能比人肉拼单找到10倍以上的拼单机会吗？我们的费用计算和结费能节约用户90%以上的时间吗？我们的年客户数能有十倍的增长吗?
似乎相当的有挑战，不过创业从零到一，从一开始就是一件充满挑战的事吧。
思考题：为啥高铁与普通火车比速度没有到十倍，但依然这么多人坐呢？
