引言：
企业最根本的竞争优势既不是来自资本实力、发展战略，也不是来自技术，而是来自团队协作，因为团队协作能力是非常强大而且弥足珍贵的。
思考：为什么需要提高团队协作能力？
木桶原理：一个木桶好比一个紧密合作的团队，能够装多少水不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密；如果木板与木板之间存在的缝隙很大，同样无法装满水。
因此，一个团队的战斗力，不仅取决于每一位成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、配合，才能均衡、紧密地结合形成一个强大的整体。
The Five Dysfunctions of a Team
每个人提到内部协作，都会有各种的感触和理解，但就是这种看似简单明了的道理，仔细琢磨并付诸实践时才会发现其中的复杂和难以捉摸。 我在思考讲述“促进协作”课程的时候，认为团队协作需要一个框架，即掌握一套特定的行为模式——这些法则并不仅仅适用于团队协作，在研究“领导力”理论的时候也可以用到这些法则。
团队协作的五大障碍共同形成了一个模式。我们试着化繁为简，用下文中的五大模块来改进我们的团队。
缺乏信任
信任是真正意义上的团队协作的基础，所以第一个问题就在于团队成员能不能相互理解、以诚相待。这个听起来有些多愁善感，但这正是建立高效团队至关重要的条件，可能也是最难做到的一点。其实每次我们提到这个的时候，大家都会同意这个观点，但是显得缺乏兴趣。
首先澄清一个观点，信任并不是认为别人和自己不一样，不需要改进，信任是指当你的同事督促你前进的时候，你能够认识到他们这样做是因为他们关心这支团队。
同时，对于个人，需要敢于承认自己的弱项，而且不用担心别人会以此来攻击自己。这些弱项包括性格弱点、技术不足、人际交往的困扰、失误以及无法独立完成任务、需要别人的帮助等。
如何做？
个人背景介绍——回答关于个人背景的问题，童年？家乡？孩子？个人爱好？第一份工作？
适当的“揭短”——袒露自己的优缺点，而这些优缺点能影响团队的成败。
成员工作效率的讨论（团队指出同事为团队作出的最大贡献，以及最需要改进的地方）——另外一种形式的Retro。
个性及行为特点测试——比如盖普勒优势识别器，获得每个人优势分析及行动报告。
与同事分享情绪——如果你认为与同事分享情绪不恰当，你可能就会表现出拘谨、严肃的样子，与同事们保持情感上的距离。
建立起相互信任，团队成员就不会惧怕冲突，因为他们敢于进行激烈的辩论，他们不用担心自己所说的会被理解成冒犯他人的批评。
惧怕冲突
大家身边有没有这样的一支团队——大家几乎从来没有达成过一致意见，会议上的讨论既缓慢又缺乏生气，他们之间几乎没有真正的交流。
理论上，如果大家都站在同一条战线上，向着同一个目标一步一个脚印走下去，没有任何混淆的话，我会认为缺乏争论是件好事。不过据我观察，每一支高效团队中都存在着深层次的辩论，即使是最团结的团队中也存在很多争论。
如果融洽来源于不断解决问题和矛盾的话，那么融洽本身就是好事；但是如果是因为隐瞒自己的意见和真实的想法，那么所谓的融洽就是坏事。
我们需要的不是那种虚假的融洽（表面上一团和气），我们想要的是一支团队能够有效地对事情进行争论，然后毫发无伤地结束。当团队成员不当面表达出不同意见时，他们就会在背后进行人身攻击，这对团队的危害比任何争论都严重。进行积极争论（仅限于观点不同，不针对个人）的团队是要在短时间内找到最佳的解决方案，更彻底、快速的讨论并解决问题。
如何做？
召开活跃、有趣的会议，挖掘并讨论敏感话题——随时鼓励为了团队利益的争辩，大家一起讨论解决。
社交风格之沟通方式——“人所不欲，勿施于人” over “己所不欲，勿施于人”：以别人希望你使用的方式和他们进行沟通。
例子：
通过会议来解决冲突，在举行会议之前，可以就以下事项做出决定：
目的：解决冲突，并且防止将来再度发生
时间：1小时
张三将为我们概述目前的冲突在哪里
每个团队成员都可就如何解决问题提出建议
讨论可供选择的建议
成果的结果是一份计划
一支团队通过有益的争论，听取每位成员的意见，他们就完全可以取得共识，达成一致意见，因为他们能够从每位成员的意见中受益。
欠缺投入
在团队中，投入由两步组成：阐明问题和达成共识。团队成员如果不能切实投入，在热烈、公开的辩论中表达自己的意见，他们即使表面上在会议中达成一致，也很少能够真正统一意见，作出决策。
如何做？
敏捷团队目标的可视化，强调共识——建立共同使命，胜任力模型（Competency）中的Establish Focus。
确定行动计划和最终期限——扁平组织中的自主和责任，胜任力模型（Competency）中的Personal Accountability。
意外和不利情况分析——帮助克服对于失败的恐惧，没有所谓的“绝对把握”，学习型组织的文化。
例子：
强调共识
设想一名篮球教练在上半场比赛结束时，在休息室逐个叫队员进来讨论上半场的表现，他们每个人都不知道其他人和教练在谈些什么。这样他们就不是一支球队，而是一群独立的运动员。
团队中要互相了解，比如说，所有人都有责任了解市场，而不是销售；所有人都有责任了解产品开发，而不是交付团队；所有人都有责任了解财务，而不是运营团队。
没有所谓的“绝对”把握——克服对失败的恐惧
有问题的团队迟迟不作重要的决策，直到看见足以证明自己正确的数据。这样看起来似乎很谨慎，但却埋下了隐患，导致团队运作动作迟缓、缺乏信心。
事先设想可能发生的最不利的结果，再根据这些作出决策。这样可以帮助团队克服对于失败的恐惧，因为可能发生的情况并不像他们想的那样糟糕。另外一种方式，就是在风险较小的情况下采用激进的方式，即团队在进行了大量讨论之后，强迫自身在调查和分析不足的情况下作出决定。
要使团队成员担负责任，他们必须首先知道正确的目标。如果目标本身模糊不清，且大家从来没有达成共识，那么即使是最热心负责的员工，也很难协助别人改进工作。
逃避责任
团队协作中，逃避责任是指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于集体利益的时候，不能够及时给予提醒。
优秀团队的成员通过互相担负责任来促进彼此的关系，他们彼此之间会相互尊重，并对别人的表现抱有较高的期待。
如何做？
同侪压力——同事之间相互施加压力。这样的做有很多好处，比如不再需要那么多的绩效管理和改进计划等过度形式主义的措施。害怕辜负同事的期望，这比任何规定和制度都能更促进团队努力工作。比如说ThoughtWorks的同侪压力。
帮助他人成长的文化——胜任力模型（Competency）中 Develop Others的精神。
定期对成果进行简要回顾——另外一种形式的Review（反馈机制）。
思考：谁是你的第一团队？——“我和我自己的团队比和这里的人更亲近一些”
如果团队成员不能为集体利益负责的话，他们就会把注意力放在个人需求上，如升职或自己负责的部门获利。因此，逃避责任使得团队成员不再关心集体的工作成果。
无视结果
团队成员齐心协力、坚持不懈地追求特点目标和结果，这是衡量任何团队工作表现的标准。如果团队成员不能为集体利益负责的话，他们就会把注意力放在个人需求上，如自己负责的部门或者团队获利。
如何做？
文化——以结果为导向的业绩表现，追求价值。团队稳步前进，按时达到所指定的目标。
全局优化，奖励集体成就——走出自我主义的误区，奖励那些真正为集体利益作出贡献的成员，集体的“自我”高于个人的“自我”。比如ThoughtWorks的虚拟团队。
思考：促进协作能给我们带来什么？
应对外部竞争压力
外界竞争对我们自己来说，会带来什么？怎样可以真正应对外部竞争？
建立客户服务链
客户的需求不满足会发生什么事？谁受损失？我们部门可以为公司的客户服务链做些什么？
梳理运营流程
我们在公司中的角色是什么？应当是什么？我们在工作中可以做的调整是什么？如何改善我们部门间的协作流程？如何带动团队，营造良好的协作氛围？
写在后面：
另外一个理解该模型的方法是从相反的角度考虑——也就是从积极方面入手，设想一下真正团队一致的团队的特征：
缺乏信任——成员之间相互信任
惧怕冲突——针对不同意见进行直接的讨论
欠缺投入——积极投入到决策和行动计划中去
逃避责任——对影响工作计划的行为负责
无视结果——把重点放在集体成绩上
大家不要误以为这五大障碍是各自独立的，实际上是它们共同形成了一个模式，这使得它们中的每一项都可能成为企业团队的致命杀手。取得成功所依据的并不是神秘复杂的理论，而是通俗易懂的原则，但需要人们持之以恒。有趣的是，正是因为团队由不完美的人所组成，它才可能取得成功。通过认识团队的人性化特点，团队成员就可以克服人性的弱点，建立信任，进行有益的争论，全力投入，注重集体成绩，从而取得成功！
本文作者万学凡，ThoughtWorks首席咨询师，武汉。作者保留本文一切权利，未经许可请勿转载。
