本文作者：王祚
摘要：很多公司做激励，花了钱，但没效果，甚至起了反效果，到底是为什么？来看看吧。
几个月前，我去参加一个行业的交流会。会上有位知识管理负责人分享了他们公司的运营经验。他说：“我们公司这块业务刚刚起步，还没有多少人了解。我们在前段时间做了一系列的活动来对用户进行激励。”“激励机制，是运营中的重中之重。只有通过大量的激励，才能促使用户...”“我们计划通过一年左右高频次的激励活动，来培养大家的使用习惯...”之后又详细讲了他们做的几场活动和相应的效果。比如：文档上传大赛、解决问题大赛等。套路都是：
1.先设置一些高价的奖品；
2.然后通过海报、易拉宝、群发邮件进行宣传，着重描述奖品价值之高；
3.让大家参加，再做个排名或投票，把中奖人选出来；
4.发一些宣传总结，让获奖用户写个感言，再通过各种渠道进行宣传。
你别说，看他分享的活动效果，每次一办活动，活跃度能上涨十几倍，活动能影响到80%的公司员工。很多人都很羡慕他们预算之充足，活动之丰富。
但就我们这些年的经验，这样做运营，鲜有能成的。通常的结局都是活动效果一次比一次差，做活动的时候数据还可以，一结束之后，数据就开始暴跌，一周过后，反而比没做活动之前数据还差。果不其然，后来我再见到他的时候，他就再不谈那套激励机制了。
大多数企业做运营时，经常会把奖惩机制放到首位来考虑。而惩罚所带来的副作用早已为大众所知，因此企业越来越多的偏向使用奖励来引导员工的行为。但你总能发现很多例子，企业花了很多钱，做了激励，效果反而不如不做。究竟是为何？
要理解原因，就得明白3个问题：
1、激励的本质
无论是奖励还是惩罚，其本质是控制。与巴普洛夫条件发射实验中听到铃声会流口水的狗一样，都是通过一些刺激（肉），来使被控制对象形成刺激、行动（听铃声、流口水的回路，以此达到控制别人行为的目的。但奖励比惩罚更微妙的地方在于，奖励来控制，是一层带着糖衣的炮弹，与涂上毒药的炮弹相比，更不容易招致别人的反感，也就更具有隐蔽性。
有些人会问，那企业给员工发工资，也是一种控制。就算是控制也可以做到双赢。那激励为什么会有害呢？
2、激励的危害
激励最大的危害在于容易使人混淆原有的动机。你可能听过这个故事：
有位老人家门口有一片公共草地，老人非常享受安静的在草地上享受阳光。可是某一天开始，一群小孩开始来草地上玩，非常吵闹。老人心里很想把这群小孩赶走，但是这草地毕竟是公共设施。老人知道，越是赶这些孩子走，他们会来玩的更开心。怎么办呢？
老人想了一个办法。他对这些小孩子说“小朋友们，你们明天继续来玩吧，只要你们来，我就给你们一人1美元!”这群小孩子喜出望外，于是第二天又来了。这样几天之后，老人说 “孩子们，我不能再给你们1美元了。我只能给你们每人0.5美元了。”孩子们有些不悦，但是也接受了。又过了几天，老人说“从明天开始，我只能给你们每人5美分了。”孩子们说“5美分太少了，以后我们再也不来了!”
这个老人的手段，就是用激励，成功的把小孩们原本的动机“喜爱”混淆成了“金钱”，让小孩们原有的动机失去了，然后再把金钱拿去，也就没有任何动机了。
大家在运营中，本来期望通过激励，让大家更有动力。但结果往往是把大家原本就有的动力替换成了激励。自然而然，当激励没有的时候，大家连原有的动力也不存在了。激励就像是一碗毒鸡汤，将它掺在正常的鸡汤中，立刻就会将原来的营养品，变成了毒药。
有句话叫对于工作最好的奖励，就是工作本身。但并不是所有人都能从工作中获取到足够的意义感和满足感。因此额外的激励就变得不可或缺。如何才能即利用激励，但又不被其所毒到呢？
3、激励的正确打开方式
正确的激励方式，就是在激励的同时，要通过一些手段，避免原有动机的混淆。
具体来说有三点：
1）事先不做任何许诺，事后给予惊喜式的激励：
有位管理学家，对KPI所带来的问题，做过一个有趣的实验。他找了一家将要对员工实施全勤奖励的公司。这家公司本来上下班是不需要打卡的。这位专家采用人工的方式，记录了全公司一个月的上下班时间。而后，在公司宣布了每天必须打卡的规定，并设置了全勤奖之后，又对员工的上下班时间进行了记录。分析结果发现，有了全勤奖以后，迟到的现象确实有了相应的减少。但原本到的比较早的员工，在设置了全勤奖之后，反而到公司的时间晚了很多，很多都是踩点来公司的。
每个人选择工作，固然有待遇方面的考虑，但都或多或少的会有自己的喜好。因此工作本身对于大家来说，并不完全是为了薪水。但如果在事前强调、许诺，定目标与计划。很容易让人把原来的动机淡忘掉，只记得激励。但如果事先不做任何许诺，但事后给予惊喜式的奖励，别人会认为这奖励是额外的，因为他在完成任务时，并不知道会有奖励的存在，因此事后的激励并不会变成完成任务的动机，而只会增加其对组织的认同。
2）将零碎的任务进行积累，由员工自己选择需要激励的时间和内容：
我们有个客户，内部在用积分制的方式来进行管理。他们将零碎的任务都进行了积分制的管理，如：每天按时考勤1积分，项目中安排的任务，视任务难度及工作量，由项目经理设置相应的积分，完成任务后会自动获得等。公司内部有个线上的积分商城，上面有很多礼品，员工可以在任何时候进行兑换。
这种积分管理的方式，就是将激励细化到每个零碎的任务中，再将完成任务与获得奖励在时间上独立出来。由于每个任务的激励足够小，而且激励是由批量的行为产生的，与具体某个任务没有任何关系。另外又是有员工自己选择的方式进行的，因此可以很好的保护员工原有的动机。
3）仅针对本来无动机的员工做激励：
前几天我去电信营业厅办理业务，看到现在有好多非常划算的套餐，但都仅限新用户办理。当时还很多人抱怨，老用户享受的待遇反而不如新来的用户，什么道理？但这样的事无独有偶，饿了么、滴滴打车、京东等，对于新用户的补贴投入都相当之大，很多都干脆只给新用户提供补贴。
我亲戚家有两个女儿，大女儿本来对钢琴很喜欢，每周都去上课，后来小女儿也上小学了，就跟姐姐一起去学钢琴。但小女儿对钢琴不是很感兴趣，因此我这亲戚就答应每次上课完就给她们买冰激凌或是小零食。谁知过了一年，本来喜欢钢琴的大女儿对钢琴越来越厌倦，本来是冲着冰激凌去的小女儿反而喜欢上了钢琴。
激励的目的是通过刺激来控制别人的行为。而非为了激励而激励。因此，为了避开混淆动机的缺陷，最好的办法就是只激励原本无动机的人。针对原本无动机的人进行激励，无非是两种结果，一种是通过多次行为诱导，让人逐渐产生动机，比如说通过激励，有时会让不喜欢做分享的员工爱上分享。这固然是最好的结果，但就算达不到这样的结果，也无非是与之前一样，并不会有任何损失。
总 结
激励的本质是通过物质、精神的刺激，以达到控制别人行为的目的。而激励最大的危害在于极容易混淆被激励对象原本的动机。而要想消除这种危害，可以采用三种方式进行规避：
1）事先不做任何许诺，事后给予惊喜式的激励；
2）将零碎的任务进行积累，由员工自己选择需要激励的时间和内容；
3）仅针对本来无动机的员工做激励。
