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七芊，职场作家，选择力CEO，前爱奇艺公关经理，著有职场畅销书《你怎样过一天，就怎样过一生》
文|七芊
今天，听到一位创业公司的总监对我讲，她觉得带团队很难，招人很难找到合适的，培养又很慢，大家都不服从领导，每次看到员工做的不好，都恨不能自己亲自去做，然后一来二去对同组的下属越来越不满意，团队气氛紧张，经常和大家撕逼。
她说：我真的太累了。
我问她：你最累的时候是什么时候？
她说：和每一个人交流的时候。
我说：这就对了，你的时间都被他们浪费了，你就没有时间了。
职场上，最宝贵的是自己的时间。不要因为任何人，耽误自己的时间。
今天这篇文章，我想分享一下，我过去两年带团队的一些心得，如何合理处理职业目标和团队能力之间的矛盾，如何不被自己的同事消耗掉？
一 设定明确的标准挖掘合适的人，拒绝不合标准的人
不管是创业还是在大企业工作，任何一个层级的管理者都需要挖掘的是合适的人。
我很难信服之前一些管理书上所说：培养合适的人。
因为培养太难了，很多人也是没有办法培养起来的。我曾经亲自培养过一个年轻的下属，94年，出身县城，学历一般，不聪明，但是非常肯干，就是世俗眼睛里那种：稳定，没有什么想法，但是够踏实的人。
结果是，感觉自己因为她变成了我最讨厌的那种老师类型的人，我被她消耗了，所以不出三个月我就辞退了她。她主动学习能力很差，只会执行，完全没有任何一点自己的想法，推一步走一步，无功无过，培养她就像培养一只肯干的牛说话，总觉的应该培养，但其实根本做无用功。这时候终于明白了一句话：灵光比肯干更重要。
培养一个人对于一个管理者而言成本太大，手把手地教确实是消耗自己的一种表现。你的时间很值钱，你可以用自己的时间去做更多有价值的事情。那么如何能够让下属成长，完成核心业务指标，成为一直有竞争力的团队呢？
我摸索出，如果要让管理变得轻松，最好的方式是创造一个氛围，让下属和员工实现自我管理。
也就是明确你招什么样的人，明确招人的标准很重要。你招来怎样的人，你的团队氛围就是怎样，你就会吸引同类的人。
所以对于任何一家公司，单凭肯干就入职，那实在不利于构建组织文化建设。
很多公司和中层，急着扩招的时候倾向于招莽夫进门，所谓莽夫就是学历水平一般，职业履历一般，个人素质不高，但就是肯干，冲冲冲类型。
这样的人一旦占据管理者的位置，就会迅速劣币驱逐良币，把整个团队的文化氛围都搞坏，莽夫入门，短期内或许带来业绩增长，但是却是毁灭性增长，越做大，企业整体素质越低，文化氛围越差，最后不攻自破。
所有风口浪尖最后倒闭的公司几乎都是在快速发展的过程中莽夫进门，占据了重要的管理岗位。
如果想要让自己的团队省力，明确自己招人的标准，招一个这样的人进来，随即就会吸引下一个，然后就会吸引很多同类的人。明确自己不要什么样的人比知道自己要什么样的人更重要。
所以对于管理者而言，不要单凭这个人的业绩，履历，或者有眼缘就去招一个下属，而是要先明确自己的标准，要招一个怎样背景，个性，学历，专业素质的人。没有标准单凭感性，一定不适合打造一支有力的团队。
我招人的话，我喜欢招本科以上学历，相关互联网公司直属领域工作经验，在所属领域有核心数据成果，性格稳重，主动学习能力强，语言表达良好，有国际视野或者说留学经验的人。
所以我在组建团队的时候对于每个人的属性都有严格的要求，拒绝不符合要求的人进门，有很多人确实是个很优秀的人，但是因为不符合团队的调性，所以并没有招入。这样就可以最大限度保证整体的调性，免除日后不同个性之间的相处矛盾。
二 弄懂自己想要的下属，到底需要什么
能够打造一支高效的团队，最需要知道你想要吸引而来的人到底想要点什么。
我过去面试过很多知名企业，经常听HR和部门负责人：我们怎么怎么样，所以你……言语之中大有一种， 我是个牛逼的平台，你来我这就是升值，所以你就得怎么怎么样……
但是他们说的这些，其实并不是我在乎的。所以即便是最顶级的公司，不能提供给我想要的职业加持，我也不会选择。
吸取这一点，我在组建团队的时候，尤其是最开始的十个人，我要足够了解他们，足够知道他们到底想要什么。
他们想要的，往往都是这一类人想要的。弄清楚他们想要的，就是这个群体想要的，就可以吸引这类型的优秀员工。
比如说我手下一位工作三年的媒介，她的问题就是她觉得自己的工作进入了一个瓶颈，希望转型做营销方面的工作，但是没有营销经验，所以总是被其他公司拒绝。
这个人虽然是以媒介的身份招聘过来，但是我在实际的业务之中更多让她从事活动策划+媒介执行的工作，能够让她陆续向营销方向转型。所以她安心留在团队里两年以上的时间。
给别人她想要的是最重要的。在力所能及地范围内明确下属要什么这一点非常重要。
除此之外，很多领导者不仅仅承担的是工作的目标，更多的是个人目标。90后的新一代对于上司个人形象，个人条件有更高的要求。
比如说大部分女性员工会暗自观察上司到底用了什么名牌包，用了什么名牌化妆品。因为在她们心里，自己的上司不单单是上司，更是未来的自己。
知道她们在乎什么，满足她们的期待的同时也满足她们对于职业的向往和幻想。团队就会更稳定，更有凝聚力。
三培养工作方法比培养精准技能更重要
带团队的过程中，非常清晰的发现授之以渔的重要性。就像读书的时候教一个人这道题怎么做只能解决短期的问题，更多重要的问题是这个学习方法怎样学。
所以授之以渔比授之以鱼更重要。
学习合理的工作方法，提升整体的工作效率，是比单纯教一个人一件事怎么做更重要。
也经常鼓励员工自己分享自己的工作方法。
我个人最推崇的几个工作法：
1 定时休息，每45分钟休息15-30分钟，确保每45分钟的投入高效
2 倾向于计算投入产出比，自己在一件事上投入多长时间会有多少产出结果。
3 优化细节，把任何一件事拆分成几个流程步骤，然后测算时间和阐述，优化流程，减少不必要的损耗，
4 做任何一件事，先模仿再去做。先看10个案例，先模仿，然后产出一个方案。
5 目标拆解，把大目标拆解成落地可执行的目标。
四 节约自己的时间，寻求更合适的人，做价值更大的事情。
每个管理者的时间是非常有限的， 如果浪费在人员培养上，就完全没有时间去思考整个团队和组织的核心KPI，也没有时间去找钱，找人，找方向。
所以尽可能让团队自行运转起来。让每一个人在工作里得到预期的反馈，总结工作方法，不断复制有效的工作方法。
这样就可以解约自己的时间，创造更大的价值。
如果自己每一天都是一团乱麻，那就不是在做管理，而是在被消耗。
每个人的时间都是最宝贵的，一定要把有限的职场时间投入在最重要的事情上。希望这些带团队的经验能够帮助到职场里需要带团队和即将带团队的你。
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