[第2周]《从0到1》(Peter Thiel)

▲ Peter Thiel 著

      10月16日在从长沙到无锡的高铁上,看完了这本书。本书前段时间非常火爆,非常出名。看完之后,个人认为它真是不负盛名。推荐,这是本好书,尤其是前半部分。本书对创业、求职及工作都大有裨益,我相信不管是哪个行业的人,都会从中受益。

      下面是对我有益处的一些内容,分享出来。内容较长,看完需要耐心。

前言

      1. 显然,照抄成功的样板比去做些新的东西要容易。把已经知道怎么去做的事情做上再多遍, 也不过是把1变成 n,或者说只是去添加很多类似的东西。而当我们发明创造新的事物时,发生的是从0到1的转变。发明创造的举动是独一无二的,正如我们刚才说的,这一个时刻不会再现,而发明创造的结果是我们的世界多出了陌生而新鲜的事物。

      2. 现在的“最佳实践”只不过是在死胡同里打转,最好的道路是没人走过没人开辟过的路。

      3. 科技之所以神奇,是因为它让我们能事半功倍,能让我们的基本能力被抬升到另一个高度。

      4. 讲授创业这样的课程的矛盾之处就在于,所谓的秘籍公式是不存着的,因为每次创新都应该是新颖而且独特的,连神仙圣贤也不能详细而准确的预见说,这么做那么做就能创新成功。其实要说模式,我发现的唯一最终极的模式,就是成功人士能从不为人知的角度发现价值,而他们之所以能做到这一点是因为他们考虑的更多的是基本原理,而不是盲从所谓秘籍公式。

      5. 当代大学生们能在某一方面具有非常专业的知识技能,但是大多数学生们却没有学过怎么在广阔的现实世界中运用这些知识技能。


第一章 未来的挑战

      1. 当我要招人的时候,我喜欢在面试时问一个问题:你有什么独特的见解,是你认为正确,但大部分人却没这么想的?
          一个好的答案,大体结构应该是:大多数人的看法是x,而我认为事实上x的对立面才是正确的。
          ——“独醒者问题”
          未来之所以独特而重要,并不是因为它还没有到来,而是因为它和今天我们所知所在的世界有所不同。从这个角度讲,如果在接下来一百年之内我们的世界都会没什么变化,那未来指的其实就应该是一百年之后。而如果接下来十来年世界就会发生重大变化,那其实未来就是指日可待的。没人可以准确的预见未来,但是我们知道两点:一是未来与现状不同;二是未来是从今天的世界发展而来。那么其实对于我们刚才说的我那个独醒者问题,大多数人的那些不合格的答案,充其量只是从不同的角度看待当今世界,而那些好的答案,则能让我们站在尽量近的位置去探察未来。

      2. 智慧的火花虽然很稀缺,但有时候有勇气比有天赋更难得。

      3. 智能手机让我们不大注意身边周遭的事物了,所以我们也没发现其实身边的很多事物都陈旧的出奇:只有计算机和通讯在上世纪中期之后有巨大的发展。

      4. 创业要想能运作下去的原理之一,就是你既需要其他人一起来完成工作, 但是也要控制规模,来保证这事业能真的运转下 去。

      5. 创业就是怀着对未来的憧憬,召集一群肯陪你冒险的人一起前进,去构建这个不一样的未来。

      6. 新公司最有力的优势就是新思想,而对小的团体来说,比灵巧更重要的优势就是,只有小团体才能提供空间让人思考。


第二章 像1999年一样开趴

      1. 正确的做法是要问问你自己,对于商机对于创业,你的想法你的认识是怎么构成的,其中有 多少是随大流?或者其中有没有对过往的错误矫枉过正的?所以,作为独醒者,最重要的不是抗拒潮流,而是独立思考,认清潮流。


第三章 幸福的企业,各有各的幸福

      1. 如果你想创造并掌控能持久的价值,就别去做那些无差别的日常生意、别去办那些个无所谓的企业。

      2. 没垄断的份儿的人们则也编了个与之相反的瞎话:“这方面我们自成体系,有自己的一套”。企业主们总是倾向于往“小”里考虑竞争的范畴,但这是创业的大忌。这种致命的诱惑会让你去把想要去占领的市场描绘的非常狭隘,过于细分,这样就会感觉好像它天生就是为你准备的一样。
          没垄断的人们总是夸大他们的独特之处,把自己的市场定义为多种不同市场的交集;而垄断的人们呢,则正好相反,把自己的市场描述成若干大市场的并集。
          垄断者除了赚钱之外有条件去想其他的事情,没垄断的就别想了。在完全竞争的行业里,企业只能专注于当前的收益,不可能去规划长远的未来。只有一样东西可以把企业从日复一日的角斗中解救出来:垄断利润。

      3. 在抛开经济学理论的现实世界里,每个企业成功的程度,恰恰就是它能做到多少其他的企业做不到的事情。因此,垄断绝对不是病态或者异常,垄断是每个成功企业的共性和前提。

      4. 托尔斯泰在《安娜卡列宁娜》的开头写到:“幸福的家庭总是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。”企业界则相反。每个幸福的公司都各不相同,各有各的法宝来解决特定的问题,从而获得了各自的垄断地位。而失败的企业却都一样,他们都没能逃脱竞争。


第四章 竞争观念

      1. 要是我真的去了最高法院,我这辈子可能都会花在录取证言或者给其他人起草商业协议上,而不会创造任何新的事物。很难说清楚这两条路之间具体会有多少差别,但是里面的机会成本真的是无比巨大。

     2. 在公司内部,人们会为了职业发展而紧盯竞争对手。而公司之间,也相互时时紧盯着竞争对手在市场上的一举一动。在所有的人间悲剧里,人们的目光都没放在关键的地方,却全都聚焦在竞争对手身上了。

     3. 这种模仿性竞争带来的危害,可以部分说明为什么那些多少有些社交障碍的人,比如有艾斯博格综合症的人,在硅谷目前看起来比较处于有利地位。因为如果你对小道消息大八卦什么的不敏感,那就不大会去跟风做些周边其他人都在做的事情。那么如果你有兴趣去学点什么或者写个电脑程序什么的,你也不怎么会惧怕孤军奋战,结果反而可以精通成为高手。然后当你想把这些本事施展出来再做点什么的时候,你也不会像其他人那么轻易的放弃自己的信念:这就可以让你摆脱那些为了眼前利益而混战的人群。

      4. 如果你无法打败对手,那最好考虑和他联手。

      5. 如果你能看出来竞争是一股破坏力,而并不是一个指向价值的路标,那你就已经比大多数人要理智得多了。


第五章 后发优势

      1. 企业是不是能够称得上很棒,是要看它在未来产生现金流的能力。

      2. 科技公司通常会遵从相反的发展轨迹。它们经常是要先赔个好几年的钱的:有价值的东西是需要花些时间来创建的,这就意味着收益会迟到。一家科技公司的大部分价值会在未来至少10到15年间才能体现出来。

      3. 如果你把短期的成长置于其他所有的东西之上,那你肯定就会漏掉你最该问问自己的问题:你的这桩生意10年后会不会还在?只去看那些数字,你是找不到答案的,你必须严肃的思考你的公司的一些定性的特征。
          掰着手指头大概算算的话,在最关键的部分,独家科技大概必须得比最接近的替代品好个10倍以上,才能真正建立垄断优势。如果你的优势达不到一个数量级的差别,那可能就会被认为只是小小的改进,从而没人买账,尤其是在已经饱和的市场上。
          那么最明确的产生10倍改善的方法,就是创建全新的东西。如果你创建的东西有价值,但是之前从来没有过,理论上你这一改进的价值就是无限大的。
          要么你就得彻底改变现有的解决方案:当你改善了10倍以上的时候,你就跳出了竞争。
          这种10倍改善也可以通过优异的综合设计来获得。

      4. 对创业来说,最完美的目标市场就是一小群比较集中的人,而且只有少数竞争者,甚至没 有。任何大的市场都是差劲的选择,要是这个市场已经有些公司在里面竞争的话,那就更差劲 了。如果听到某些企业主谈到说要从过千亿的市场里面分个1%,那就应该赶紧给亮红灯。为什么呢?因为在实践中,大的市场往往会缺乏合适的切入点,要不然就是没有什么竞争门槛,所以哪怕1%也是很难分到的。再说,就算你好不容易站住了脚,那么你接下来肯定也不过是只求能维持下去:就像前面说过的,残酷激烈的竞争会让你毫无利润。

      5.(注:利基市场,Niche Market,又称缝隙市场、壁龛市场、针尖市场,是指那些被市场中的统治者、大企业忽略的某些细分市场,或者又翻译做小众市场,“利基”与其英语发音类似故后来被较广泛采用。)

      6. 把进入不同市场的次序放正确是非常重要的,但常常却被低估了,而要切实做到逐步扩张,也需要很好的约束力和自制力。我们所说的最成功的公司,会把它的核心的路线规划——就是先拿下特定的利基市场,再扩张到邻近的市场——写到成立宣言里去。

      7. “破坏”这词儿现在被用滥了,任何东西都可以号称引领新潮流,每个人都自我恭维说是“破坏性创新” 。戴不戴这一顶帽子看起来只是鸡毛蒜皮的小事,但是实际影响其实很大,因为一旦头上顶着这么个称谓了,企业主在自我意识里就会自觉不自觉的把“竞争性”看成自己的内在特征。这么说有点拗口,说白了就是企业主们会把自己当成个人物,看成是对现有市场领导者的威胁,但这只是他们自己臆想出来的。而一旦创业者痴迷于颠覆旧企业,那就说明他们只不过是站在旧企业的角度看待自己。怎么说呢,要是你认为自己是对抗黑暗势力的起义者,那就很容易只是在过度的去关注怎么扫平道路上的障碍;而如果你是真的打算创新的人,那就该把精力放在创新行为本身上,这才是最重要的,夕阳企业们喜不喜欢你的东西无所谓。说实话,要是你的企业总结起来无非就是在对抗旧企业的话,那估计其实也没什么真的新东西,所以也没什么机会能成为垄断企业。

      8. 当你计划扩张到相邻市场的时候,请注意不要搞破坏:因为我们要尽量避免竞争。

      9. 你们可能听说过“先发优势”:如果你是第一个进入市场的,那趁着其他竞争者还在手忙脚乱地准备起跑,你就可以一马当先的占领相当可观的市场份额。但是率先行动只是个战术,而不是个目标。我们在前面说过,重要的事情是能在将来持续的产生现金流,所以如果后来的人可以轻易的把你赶下台,那你第一个出手去抢这个宝座也并没什么好处。所以最好是去做那个最后出手的人——就是说,在特定市场内做出最终的重大进步,这么着就可以享受好几年甚至十几年的垄断利润了。而做的这一点的途径,就是从占领一个利基市场开始,有规划的扩张规模,逐步地向你心中的宏伟目标去前进。


第六章 你不是张彩票

      1. 好运气是可以用自己的努力争取来的。

      2. 对于未来的这种“不定”的态度,就能说明什么是当今世界最主要的机能紊乱,即,过程胜于实质。当人们没什么很切实的计划好去执行的时候,就会参照以前的规律组合出一整套的备选方案组合注。这说的就是当今美国。在初中里,我们就被鼓励去参加各种“丰富的课外活动”;到高中了,有点儿想法的学生们更是你争我夺的想表现得无所不能;直到这学生上大学时,他已经花了10年来打造一份令人困惑的简历:超级的丰富多元化,正好适合完全不可知的未来。不管怎么说,反正他是准备得很好了——可是毫无目的。
          鲜明的对比,“未来是可定的”这种观点,则欣赏坚定的信念。不会去强求各方面都一知半解还自称“多面手”,认为“未来可定”的人会先去明确哪件事是最应该去做的,然后就努力去做这件事了。不会忙了半天却落得个庸庸碌碌,他们会去努力使自己有实质性的专长——也就是建立某种垄断优势。现在的年轻人不是这么做的,因为他们身边所有的人早就不相信可定的世界了。没人能仅仅因为一个方面的特长就能进斯坦福大学,除非这个方面和投接球有关。

      3. 自从 1976 年乔布斯创立苹果公司以来,他的看法就是:人们能够通过仔细的计划来改变世界,而不是通过去听取一堆专门的反馈意见,或者去复制别人的成功。


第七章 向钱看

      1. 风险资本最大的秘密就是,在成功的基金里,最好的投资项目带来的回报,等同于、甚至超越了其他所有投资的回报总和。

      2. 你应该全心全意专注在你擅长的事情上,当然你必须先认真思考你选择的事情对未来是否有价值。

      3. 一旦你真的开了自己的公司,那你就必须谨记幂律法则并加以妥善应用,才能把你的公司好 好运营下去。要记得最重要的事物往往只有单独的一份:某一个市场可能比其他所有市场都要好,像我们在第五章里说过的一样;某一种行销推广策略也往往会比其他的都要有效。时机和决策也遵从幂律法则,就是说,会有那么某个时刻,比起其他的时间都要重要得多得多。然而,这个世界的大多数人并不认同幂律法则,所以你也不能指望别人能帮你集思广益出谋划策指点迷津,这样的话最最重大的事情往往不会是那么显而易见的,甚至有可能会成为隐藏很深的秘密。但是既然幂律法则确实在暗中主宰这个世界,那你就必须认真思考你所采取的每个举动,看看它是落在幂律分布曲线的哪个位置,否则,后果就是通常说的,不堪设想。


第八章 秘密

      1. 优秀的企业家都知道这一点:所有成功的企业都是围绕着一个外人不知道的秘密而构建起来的。一个成功的公司就是一场试图改变世界的密谋,而当你分享你的秘密时,接收到秘密的人就成为了你的合谋者。


第九章 基础

      1. 创业公司的基础一旦没有打好就无法弥补。

      2. 当你打算开始干点什么的时候,最开头的、也是最要命的决定就是你打算和谁一起干。选择合伙人就像结婚,而创始人之间闹矛盾的话就像闹离婚一样丑陋。每一段关系刚开始时都是充满乐观的,而去冷静的思考以后可能会出现的问题就一点也不浪漫了,所以人们通常就不去思考。但是如果创始人之间发展出了不可调和的矛盾的话,公司就会成为牺牲品。

      3. 现在当我考虑是否要投资一家创业公司的时候,我会考察其创业团队。技术实力和各种能力的互补当然很有讲究,但是创始人之间相互了解多少、一起合作得怎么样,也同样非常重要。创始人之间应该在共同创业之前就互相知根知底——否则这就是在玩丢骰子。

      4. CEO拿的钱越少,对公司的发展就越好——这是我投资了数百家创业公司后,发现的仅有的一个最明确的模式。
          如果CEO的年薪到了30万美金,那他就有可能会变成个政客,而不再是创业者,这可是很危险的。高额现金报酬会刺激他以维持现有地位和薪水为首要任务,而不是和其他人一起呈现问题并积极解决。而没有什么现金的首席执行官,相比来说,会更愿意专注在提升公司的整体价值上。

      5. 最具有价值的那一类公司,对发明创造总是保持开放态度,而这原本只是公司初始阶段的首要特征。


第十章 帮派机制

      1. 公司文化不能脱离公司本身而存在:文化不是一个公司“可以有”或者“有没有”的东西;每个公司,本身就是一种文化。创业就是一组人为了相同的使命聚在一起,而所谓文化的好坏,就是要钻到这个团体里面,从内部去看看是什么样子。

      2. 我们建立这个所谓帮派的过程,并不是把简历排排序,然后很简单的把最有才华的人招进 来,就完了。当我还在纽约的一家律师事务所里工作的时候,我就见识到了用这种方法带来的混乱结果。与我一同工作的律师们在经营着一家很有价值的事务所,他们每一个单独的个人都非常出色。但是他们之间的关系却异常的淡薄。他们整天都在一起,但是有些人之间似乎出了办公室就没什么话可说了。为什么要和一群互相不喜欢的人一起工作呢?很多人可能会认为这是为了挣钱不得不做出的牺牲。但是再看看那个工作场合,各种自由职业者、短期合同工随着每次交易的不同而不断的入职离职入职离职......这可要比彼此冷漠还要糟糕,这简直就是不可理喻。因为要知道,时间是一个人最宝贵的财富,所以花时间和你并不打算长久合作的人一起共事是很奇怪的。如果你没能把你花在工作上的时间,转化成可靠的长期关系这样的果实,那你的时间投资就是失败的——纯粹从财务的角度上看,就是这样。
          从一开始,我就希望PayPal的人们之间关系紧密,而不仅仅是事务性的交往。我认为牢固的关系不仅仅能让我们在一起的工作会更加愉快有效,也会让我们的事业,甚至包括PayPal之后的整个职业生涯,都变得更加的成功。所以我们当时就着手于去找到真正乐于在一起工作的人们。他们必须要有才华,但是在这之上,更重要的是他们还必须对和我们一起工作感到由衷的高兴。这才是PayPal帮的开头。

      3. 不要去拼福利。会因为免费洗衣或者宠物看护而摇摆不定的人,对你的团队只会有负面的影响。你只要保证基本的福利比如医疗保险,然后就是去承诺其他人给不了的东西:一个机会,和一群很棒的人一起,在一个独特的问题上去做出无可替代的贡献。因为要是说薪酬和福 利的话,你可能比不上2014年的谷歌;但是要论使命和团队的话,如果你已经有了合格的答案,那你也许就能和1999年的谷歌相匹敌。

      4. 在我管理PayPal期间,我做的最好的一件事就是让每个人只负责一件事。每位员工的“这 一件事”都是独特的,而且每个人都知道我只会根据这一件事来给他打分。起初我这么做只是为了简化人员管理,但是后来我发现了更深一层次的结果:明确的角色分工减少了内部冲突。大多数公司的内部争端都源自对同一职务的竞争,而创业公司在这一点上面对的风险更是很大,因为在公司创办的早期,工作职责的流动性是很强的。而一旦消弭了竞争,大家在建立超越职业性的长期关系时就会容易很多。更重要的是,内部的和谐是能使创业公司活下去的根本。


第十一章 做好了,他们来吗?

      1. 广告,其实不只是局限于让你立即就买东西,广告更多的是在你的脑海里营造一种潜在的印象,从而在以后能达成实质的销售。任何人如果不承认广告可能对他有潜在的影响,那他就 是在自欺欺人。

      2. 讷子喜欢透明。他们的价值是通过成为某个技术领域的专家来提高的,比如成为计算机编程大牛什么的。在工程学的各个领域,一个方案要么行得通、要么行不通,所以你能够相对容易的来评估其他人的工作,而那些表面上的东西就没有那么重要了。不过销售却是正好相反的:他们会大张旗鼓的营造声势来改变表面上的各种观感,却不用去改变藏在底下的现实。所以这给工程师们的印象无非就是小打小闹,甚至干脆就是彻头彻尾的不诚实。技术人员他们知道自己的工作是比较难的,所以当他们看着销售人员们在对着电话谈笑风生、或者去花了两个小时和人吃饭的时候,他们会觉得这不能算是真的在工作。但是说句公道话,因为科技和工程的门槛很明显,所以人们有点高估了这些工作的难度。而被这些技术讷们忽视了的事实是,要让销售看起来很容易,背后也有很多艰难的努力。

      3. 销售能力的好坏程度上下差距极大:在新手、专家和大师之间有很多不同的级别,在这之上甚至还有特级大师。如果你说没见过谁是特级大师,哈哈,不是因为你真的没遇见过,而正是因为他们高超的技巧把自己隐藏起来了,所以你发现不了。汤姆·索亚成功地让每个路过的小伙伴帮他刷了篱笆——这一手就是大师级的。这本来是他姑姑给他安排的活儿,但是他不单单是让大家帮他干了活,而且还真的做到了让大家要付了报酬才能“有幸”来帮他刷篱笆,这一招可就是特级大师级的了。而他的小伙伴们当然还都蒙在鼓里。
        (注:这一段故事很有意思。汤姆的姑姑让他去刷篱笆,他却巧妙或者说捣蛋的让其他小伙伴帮他把活儿都干了,还收获了一堆零食玩具什么的。原因就在于汤姆抓住了营销的要点,对朋友们说 “小孩子刷篱笆的机会可不是每天都有的”,而且假装不情愿让别人来干活,所以要有补偿才肯把劳动的机会让给别人。这只是小孩子的恶作剧而已,但是悲剧的是,在现实生活中,被人卖了还替人数钱的事情,每天都在上演。)

      4. 就像演戏要没有表演的痕迹一样,销售最好也不要被察觉。这就说明了为什么营销相关的的 各种人员——无论是销售、市场、还是广告人员——他们的职位头衔都看起来和销售无关。贩卖广告的人被称为“客户经理”,推销客户的人是在做“业务开发”,倒卖公司的人则是“投资银行家”。当然,推销自己的人往往被称为“政治家”。这样重新包装命名是有道理的:没有人愿 意去说破这里面其实隐含着销售,而我们正在被推销。

      5. 无论从事什么职业,销售的能力将决定你是超级明星还是跑龙套的。在华尔街,新人都是从使用技术能力的“分析师”开始做起的,但他的目标是成为交易员。律师会因为自己的专业资格而自豪,但是律师事务所的领袖是能带来大客户的大神们。甚至大学里的教授,纵然在学术领域里已经可以被称为权威,也会对那些能把自己推销出去、从而得到自己的一席之地的后辈学者心怀妒忌。关于历史或者英语的学术观点,不会仅仅因为占据了知识高点就变得畅销。甚至连最基础的物理学研究或者癌症研究的日程,也是各种游说的结果。所以尽管连商务人士们自己都常常低估了销售的重要性,但其实这个世界确实是在被各种销售从暗中驱动的,我们之所以察觉不到这一点的根本原因,是因为在各个层面上、各个领域中,销售的重要性都被有意的通过系统性的努力隐藏起来了。

      6. 如果产品的核心功能会鼓励用户让他们的朋友们也都来用,那这个产品就可以称之为病毒式的。
          理想状态的病毒式循环应该是尽量快速无障碍的。


第十二章 人与机器

      1. 人类和计算机各自擅长的事情在本质上就是不一样的。人类有主观意识——我们能在复杂的条件下制定计划并作出决定,但我们不大擅于把海量的数据整理出头绪。计算机则相反,他们在数据处理方面性能优异,但是会在一些人类能够轻易做出判断的地方上陷入困境。

      2. 科技是让我们从这个正在全球化的世界里跳出竞争的唯一途径。当计算机越来越强大的时 候,他们不会成为人类的取代者,他们会是增补者。

      3. 美国有最大的两个情报机构,他们采用的方法是正好相反的:中央情报局由更注重人力的情报官员们运营,国家安全局则由更重视计算机的将军们领导。中情局的分析人员在大量的各种干扰信息之中艰难跋涉,以致很难有效的识别出最严重的威胁。而安全局的计算机能够处理海量的数据,但是机器还是不能够令人信服的对是不是有人在策划什么恐怖活动做出判断。


第十三章 环保主义与七个问题

      1. 成功的公司要有秘密:成功一定是基于其他人看不见的特定原因。

      2. 要去做些与众不同的事情,因为那才会是真正对社会有好处的——同时,这也是可以让企业通过垄断新市场而获得利润的策略。最好的项目是往往很容易被人忽略的,而不会是在被一大群人鼓吹着的那些;最应该去解决的问题,也正是没有其他人打算去尝试的那些团队。特斯拉的 CEO 既是高明的工程师,也是精明的销售家,所以他组建的团队在两方面都很精通实在是很不出所料。埃隆对他的员工们是这么说的:“如果你进了特斯拉,那你就相当于选择了要进特种部队。哪儿都有常规部队,这没什么不好,但如果你是在特斯拉干活儿,那你的选择就是要打起精神玩儿出彩。


第十四章 创始人悖论

      1. 苹果公司的价值就是这么极度的依赖于这位特定人物的个人愿景。这说明了能够产生新科技的公司,其奇特的运作方式往往更接近封建君主体制,而不像是所谓的“现代化”组织。独一无二的创始人可以做出最有权威的决定,可以激发最强烈的员工忠诚度,也可以制定出长达数十年的长期规划。与此相矛盾的是,由那些训练有素的职业人士组成的毫无个人色彩的官僚型组织也许可以持续非常长的时间,但是他们的行为的出发点通常都只是眼前。
          所以对企业来说,要学到的就是:我们需要创始人。要再直白一点,就是我们对看起来古怪或者极端的创始人应该给予更大的宽容和忍耐,因为我们需要非同寻常的人物来带领公司跨越过平庸的渐近主义。
          而对于创始人来说,要学到的就是:不要沉醉。显赫的声名,追捧与赞颂,这些随时都可能会发生变化,让你个人背负臭名或者被妖魔化——所以要小心。
          最最重要的是,不要高估自己作为个人的能力。创始人们之所以重要,并不是因为只有他们的工作最有价值,而是因为成功的创始人能够激发出他公司里每一个人的最佳工作状态。我们需要创始人这样的个体以至他们所有的特质,但是这并不意味着我们只是来膜拜大神的。

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