组织本身跟生命机体一样，都会有更新迭代的过程，我们将这个过程称之为“变革”。如果组织排斥或阻碍变革，那就犹如生命机体拒绝细胞更新，估计距离死亡也就不久了！关于组织的变革研究，从上世纪70年代末开始，在过去的近半个世纪涌现出来很多优秀的研究成果，其中不乏经典。今天我们就简单聊聊变革周期这个经典模型。
变革周期是美国人Rick Murer开发的模型，它是对变革的总结提炼，在组织变革和实施中能起到很好的指导作用，所以被普遍认可。很多做组织变革的咨询公司在项目过程中也普遍偏好使用这个模型，当然对组织内部的管理者来讲，它也可以作为组织内部变革的指南。
变革周期有助于我们更加敏锐地洞察并去反思如何参与变革。如果我们作为组织内部的管理者能够理解变革的规律，就可以尽早地理解对于变革的抗拒因素。如果能找到当前组织形势中存在的内在联系，就可能发现消除抗拒的方法，或者避免抗拒的出现，甚至群体起义的爆发。如果能在变革周期中认清自身的情况，机会自然会出现。
变革周期分为六个阶段：
1.随机事件。在组织内部同一时期出现了许多微小的迹象，都或多或少释放出了对于变革需求的信号，但可能它们之间彼此并没有必然联系。人们这时候几乎没有关注变革的需求，他们看不到变革的紧迫感或可能性。组织成员可能亲身经历了这些事件，但是有可能会故意忽略其重要性。就如同我所在组织在过去半年内发生的情景。
2.意识期。意识到需要作出一些积极的改变，大家开始承认有问题或者机会。意识期是变革过程中最重要的阶段。如果每个人对形势的认知都是相同的，即大家能形成共识，便有可能在变革的过程中采取一致的行动。这个阶段是很煎熬的，如果不能形成共识，那么在下个阶段就会出现“假动作”、“慢动作”或“换动作”的行为。
3.初始行动。决策形成并开始行动。这个阶段需要做出改变的明确意识已经已经达成，行动的能量储备也已完成。关键是如何因势利导让组织成员都能积极参与和投入到行动中来。
4.实施期。变革开始实施。想法的落实及举措开始全面铺开。这个时候，组织成员需要做的就是快速去提升技能，使其与新的工作、计划、项目或者组织要求能够真正匹配。当然也包括资源上的匹配。
5.融合期。将新的工作方法融入日常的业务当中，变革对人们的部分行为及思考方式已经产生自然影响。这个时候，变革内容已经成为参与者们日常工作的一部分。变革也不再是一个“特别事件”。
6.平和期。绚烂至极终会归于平淡，热恋之后总要回归“茶米油盐酱醋茶”。没有任何事情会永远持续，所以到了最后这个阶段，组织成员会对当前变革兴趣减少、活动降低。作为变革的发起者或组织的管理者，应当引导人们把焦点转向新的变革，让变革常态化。寻找新的随机事件、绩效迹象或发展影响，推动群体呼唤新的变革，进而让大家对其投入时间及精力。
组织的变革并未一蹴而就，营造“迭代出新、自我变革”的组织氛围，进而形成组织文化和组织基因，组织才有可能螺旋式上升、阶梯型成长、波浪式前进，永葆竞争活力。其实，作为生命机体也是如此。作为身处职场的当代我们，要想在个人职业发展中保持成长性，那“自我变革”也是我们必须正视的问题！亦如我之前在《持续行动是职场破局的不二法门》中所讲，如果缺乏有效行动，一切所谓的成长发展都是“过嘴瘾”，职场破局无从谈起。
在快速变化的社会当中，我们要懂得照顾好自己的钱袋和脑袋，而照顾好后者会更为关键。你要么不断自我变革、持续行动来实现螺旋式的成长上升；要么就等待被别人革“命”、持续性的被“割韭菜”，最终沦为职场霸凌的对象。
