管理是基于认知的一种行为选择。这句话的意思就是你有什么样的管理认识就会选择什么样的管理行为。
也就是说，如果你在管理认识上是错误的，那么你选择的管理行为也很难保证是正确的。
在我们的管理实践中，目标、薪酬和权力几个常见管理问题的认识错误常常左右和影响着我们的行为选择和效能提升。
第一个是对目标的错误认识引发了上下级之间不必要的博弈和争执，导致了我们的管理主次不分。
第二个是对薪酬的错误认识影响了对干部激励、培养和选拔效果，导致了我们管理的方向偏差，措施不力。
第三个是对权力的错误认识阻隔了责任传递，绩效确认，导致了我们的管理变化过频，制度稳定性差。
同时，我们也发现，这些错误认识背后普遍都存在对目标，薪酬和权力的合理性质疑的问题。
它们的合理性真的很重要吗？它们有没有合理性？为此，需要我们进行全面的厘清和重新认识，以期更好地找到解决这些问题的措施和方法。
一、任务目标有没有合理性？
现实管理活动中，特别是每年年初的时候，我们常常可以看到很多组织的上司和下属，领导和员工为年度工作目标或者绩效目标的确定而争执不已，甚至争吵不休。
上司或领导觉得这样的目标是他们根据各方面情况综合平衡的一种结果，已经是比较科学和合理了。而下属和员工觉得，这样的目标与自己心理预期可以达到目标出入很大，与实际不符，难以实现，极不合理。当然，也有可能觉得目标定低了，容易实现，于是高兴都来不及，哪会说什么合理不合理了。
但目标的设定真能够做到合理和公平吗？
其实很多时候你与上司或者领导之间对于目标是否合理的评判都隐含着一种前提假设，也是一种基于过去经验的假设，即，你们彼此都认为事情会像你们过去和现在所掌握到的情况那样发展下去，你们所争执的不过是对彼此所掌握的情况深度和认识不同而已。
至于经验是否可靠，会不会变化？你们却很少考虑。事实上，任何关于趋势的判断都是基于经验和认识得出的结论。
这种结论正不正确，必须经过现实的验证。在这个过程中，存在太多不确定性的因素或者不可控制的问题。而且人本身又是这个过程中最难确定和控制的因素。所以，在现实管理活中，任何管理判断都不具有可靠性，更缺乏准确性和稳定性。
目标作为对未来的一种假设则更不具有稳定性和真实性，对一个不稳定，缺乏真实性的事物你能对它做出是否合理的评判吗？你认识到的合理性又有多少可信度呢？
因此，可以得出一个结论是：凡目标都是不合理的，凡目标也是不确定的。你和上司或者领导目标分歧的本质其实并不是目标的合理性问题，而是目标的可能性问题，即目标具不具有实现的可能性？
目标实现靠什么？靠资源！对！资源才是决定目标能否实现的核心和关键。也就是说，目标合理不合理不重要，资源合理不合理才重要。
因为目标是不确定的，而资源则是可以确定。你对目标管理的根本就是要用资源的确定性去化解目标实现过程中的不确性。
当下次你的上司或者领导给你一个任务，确定一个目标时，你就不要再和他们争论目标或者合不合理了，而是要问一问他们，完成这个任务，实现这个目标，可以给你的资源有多少。
当然，这样的资源，也包括时间，一个简单的工作任务，一个很容易实现的目标，即使人财物等有形资源不需要他们给，你也要他们明确你可以得到多少时间来完成和落实。时间就是你可以拥有和运用的资源。
二、什么样的报酬待遇才是合理的？
我们很多的管理者都有一种下意识的反应，就是对下属或者员工提出的加薪要求很敏感，甚至很反感。特别是对一些准备进入和刚刚进入的职场菜鸟、愣头青，提出待遇问题可以说是深恶痛绝。
一般而言，如果你还没有被聘用或者参加工作没几天，就大言不惭向主考官和你的上司询问，你可以拿到多高的工资，有多少奖金，那意味着你的职场之路将充满坎坷和麻烦。
作为下属或员工，你的工资待遇真的不能向你的上司或者领导提吗？为什么不能提？
这里面涉及到太多复杂而又简单的心理因素作用。我们很多的管理者内心里其实是把工资待遇当作对下属或者员工的一种恩赐，而不是他们工作应得的一种回报，所以才会觉得下属或者员工提出的工资待遇要求难以接受。
一个人如果居高临下，别人的任何违逆和反对都会视为挑战和不尊重。我们都觉得下属或者员工应该对自己感恩戴德，怎么会不觉得他们提出的工资要求过分和无理呢？
其实工资待遇本身没有原罪，也不存在问题。我们之所以觉得下属或者员工提出的待遇要求高了，这里面其实也隐含着一个前提假设，即你觉得你的下属或者员工，他们的能力水平不配得到这么高的待遇。
但能力水平可靠吗？是确定的吗？如果是可靠和确定的，你又通过什么途定可以确定和衡量他们的能力和水平呢？
能力水平本质上只代表某人具备做某事的能力，但某人能否做成某事则有太多的不确定的。因此，当你的下属或者员工用他们确定性的工资待遇要求让你做出对他们能力水平的不确定性判断时，你当然要心慌慌，当然会觉得他们的要求太无理太过分了。
但你想过没有，能力水平是不确定的，贡献或者绩效却是可以确定的。也就是说，你的下属或者员工究竟可以拿到什么样的待遇，你不要看他们的能力水平有多强，而是要看他们的贡献业绩有多大。
待遇是永远都不可能有合理的标准的，而绩效则总是可以找到衡量的标准。
现实的情况是，我们在最应该用绩效衡量待遇地方，却最喜欢用品德去审视人性。总觉得那些喜欢提待遇要求的下属或者员工都不是好下属、好员工，他们不是因为缺乏奉献精神，就是因为不能做到爱岗敬业。
而付出与回报作为一个等式的两边，偏向任何一边其实都是不公平的，也是不道德的。因此，当你的下属或者员工再向你提出待遇要求时，请你不要轻意否定他们的想法，而是要看他们的做法是不是应该拿这么样的待遇。
待遇永远都不可能合理，而绩效和贡献则可以让它合理化。在管理中，我们要做的是既要想办法让我们的下属或者员工各尽所能，又要有保证让他们各得其所。
这是管理两个不可或缺最重要的支点，在目标与手段之间，必须让它们相向而行，相互促进作用，从而实现组织资源和绩效的最优化。
三、权力划分和设置怎么做到合理化
权力设置的本质是组织的结构设计。有什么样的权力结构就意味着有什么样的组织结构。
因此，一个组织的结构首先表现出来的一定是权力结构。但什么样的权力结构才是合理的？到底是集权好，不是分权好，到底是直接管理好，还是授权管理好？下属到底是权大好，还是权小好？
现实管理中，我们常常面临着这样认识之困，选择之困和改革之困，我们常常不是一放就乱了，就是一收就死了，有没有什么有效的解困之道呢？。
其实无论是授权，还是收权，无论是集权，还是放权，这里面也隐含着一个前提假设，那就是对权力好坏的道德评判，认为好时，就要给予人，认为坏时，就要防范人。但权力的好坏却是不确定的。因为任何权力的运用都是一种主观作为的结果，这种主观作为既可能是产生好的结果，也可能产生坏的结果。
在我们没有搞清楚权力运用的结果为什么会有好坏之分的情况下，随意地授权收权，集权放权都极可能会导致管理失控，组织崩溃。
有人说这是权力不受监督和约束导致的。但监督和约束要达到什么样的目的，却没有几个人可以说得清。
其实真正影响权力能否正确行使的背后，是与权力相应必须或者应该承担的责任，管理者所谓的授权与收权，集权与放权，监督与约束，本质上都是为了将权力与责任对应起来，关联起来。
也就是说，管理者拥有的权力到底应该多大才是合理本身并不是问题，能不能有对应的责任与之相匹配才是问题。
因此，权力的划分不存在合理与不合理的问题，只有责任的划分合理不合理才会成为问题。
权力的划分讲究的是合适，衡量的标准就是岗位或者层级掌握的权力与工作的需要是不是相适应，能保证工作完成就是合适，不能保证工作完成或者超越了工作需要就是不合适。
责任的划分要求的是合理，衡量的标准是岗位与层级所掌握的权力与需要承担的责任的是不是相匹配，凡权责一致就是合理，不一致就是不合理。
一些组织的管理者常常诉苦说，他们除了人事权和财务权，把其他的权力都下放了下级或者下属，但下级或者下属还是不满足，不是抱怨权力不够，就是使劲的争权夺利，工作也缺乏积极性和主动性。
问题是一个组织除了人事权和财务权，其他的权力能叫权力吗，我们勉强称之为权力的那些权力不过是一种做事的权力，也就是一种责任而已。
让承担责任、创造绩效的人有权力，是权力设置和分配的根本原则，同时，让拥有权力，行使权力的人负起责任，创造业绩，这才是权力设置和分配的根本依据。
管理者判断一项权力是不是适合分权或者放权的标准，就是要看权力背后的责任是不是可以清晰明确地划分下去，凡权力的责任可以清晰明确划分下去的，就可以大胆地分，大胆地放，反之，就不要随意的权力分出去或者放下去，因为权力责任最终还是要你你来承担。
比如目标制定权就只能掌握在组织的负责人手中，因为即使你把目标制定权交出去，但目标的科学与否，结果如何你的下级或者下属是不会负责的，后果，甚至是苦果只能由你吞下。
同时，作为一个组织的管理者也不能轻意授权，因为授权你只是把权力授出去了，责任却还在你身上。就象财务管理，你可以把批字权授予别人，但财务亏空则只能由你负责弥补。
权力的有效性只能来自责任的合理性，明确责任才是一切组织权力划分和设置的底层逻辑。
四、结论
在一个不确定性的环境中，你可以把握的确定性才是应对不确定性的唯一办法。
目标是不确定的，但资源是可以确定的；待遇是不确定的，但业绩是可以确定的；权力是不确定的，但责任是可以确定的。
如果前三者代表的是一种外部环境的不确定性，那么后三者则代表个人或者组织可以把握的确定性。因此，你能够寻找到多大的确定性就意味着你有多大的生存机会和发展空间。
当你不能改变环境时就努力去改变自己。因为只有你自己才是你唯一可以把握到的最大确定性。
