《成就》---管理者应有的教练思维

关于作者

埃里克·施密特,谷歌前CEO;乔纳森·罗森伯格,谷歌前高级副总裁;艾伦·伊格尔,谷歌高级经理。

关于本书

本书讲述了硅谷传奇创业教练比尔·坎贝尔的管理智慧。几位作者梳理了自己多年接受坎贝尔指导的一手经验,而且还专门访谈了坎贝尔指导的其他几十名学员,把坎贝尔的教练心法整理成本书。

核心内容

一、为什么说管理者必须拥有“教练思维”?

二、管理者如何运用“教练思维”来带好团队?

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前言

这本书的主要作者有两位,分部是谷歌前CEO埃里克·施密特,和谷歌前高级副总裁乔纳森·罗森伯格。他们俩之前就写过一本超级畅销书,叫《重新定义公司》,从高层管理者的角度讲述了谷歌的管理心法。这本《成就》是他们俩的最新作品。但奇怪的是,这本书的主角既不是他们自己,也不是谷歌公司,而是一个叫比尔·坎贝尔的男人。

坎贝尔是谁?2016年4月,75岁的坎贝尔因癌症去世。在他的葬礼上,有谷歌创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林、脸书的马克·扎克伯格和谢丽尔·桑德伯格、苹果CEO蒂姆·库克、亚马逊创始人贝佐斯等等。要知道,这么多大人物同时聚在一起,参加一个人的葬礼,在硅谷是一件很罕见的事情。这个坎贝尔到底是何方神圣?他为什么有这么大的能量?

你肯定想不到,坎贝尔是一名教练。在职业生涯的早期,他是哥伦比亚大学的橄榄球教练,39岁时才转行进入了商界,很快崭露头角。坎贝尔加入苹果公司仅仅9个月,就被提拔为负责销售和市场的副总裁,成为乔布斯的左膀右臂;后来,坎贝尔离开苹果,担任美国最大理财软件公司——财捷集团的CEO,直到59岁退休。说到这儿,坎贝尔的经历还没有什么特别的,只是一个成功的商业人士。

可是接下来,59岁的坎贝尔开启了人生的“第二曲线”,他又重新当回了教练。只不过这一次,不是橄榄球教练,而是硅谷创业者们的教练。具体来说,就是教给他们带团队的方法。在坎贝尔的第一批学员中,就有本书的作者之一,执掌谷歌10年之久的CEO埃里克·施密特。

后来,拉里·佩奇、贝佐斯、谢丽尔·桑德伯格等几十名硅谷大佬,甚至包括美国前副总统阿尔·戈尔,都先后成为坎贝尔的学员。这些人一致认为,如果没有坎贝尔的倾囊相授,他们不可能取得今天这样的成就。重回苹果的乔布斯,也把坎贝尔视为导师,每个周日下午都会和坎贝尔一起散步,并向他请教问题。所以,硅谷的行内人说,坎贝尔就是硅谷的“至高机密”,是硅谷创业军团的灵魂人物。

坎贝尔如此重要,但他在硅谷之外的知名度却并不高。他从未著书立传,也极少接受媒体采访。坎贝尔更喜欢把聚光灯打在别人身上,自己当幕后英雄。这是坎贝尔的谦虚美德,但是这样也带来了一个严重问题:在他逝世之后,他宝贵的教练智慧面临失传的危险,那将是硅谷的重大损失。

面对这种情况,本书的几位作者感觉责无旁贷,要让坎贝尔的智慧薪火相传。他们梳理了多年接受坎贝尔指导的一手经验,而且还专门访谈了坎贝尔指导的其他几十名学员,把坎贝尔的教练心法整理成这本书。那么,坎贝尔究竟是怎样做的呢?下面,我就从两个方面来为你讲述。

第一,为什么说管理者必须拥有“教练思维”?

第二,管理者如何运用“教练思维”来带好团队?

第一部分

好,下面先进入第一点,为什么说管理者必须拥有“教练思维”?

说起教练,我们的一般反应是:没错,教练很重要,但那是运动员的事,和我没啥关系。注意,这种观念早就过时了!事实上,教练已经在商业领域悄悄地流行开来,像上面提到的一堆硅谷企业,早在20年前就引入了教练,来帮助高管团队成长。硅谷高管们不但自己接受教练的指导,同时,他们也努力把自己变成下属团队的教练。

那么,管理者角色和教练角色有什么不同呢?管理者可以自己带队往前冲,下属只是辅助;而教练是不可以亲自下场的,他获得成功的唯一办法,就是帮助队员获得成功。换句话说,教练必须通过成就他人来成就自己。教练每天在思考的事情,是如何让别人变得更好,这就是“教练思维”。

教练思维是一种稀缺资源。绝大多数人是不具备教练思维的,我们通常只关心“自我提升”,也就是怎么样让自己变得更好。让自己变得更好当然很重要,但是,“让别人变得更好”的能力,其实更加重要。原因很简单,一个人的职位越高,他就越不可能仅靠自己获得成功。正如谷歌新一届CEO桑达尔·皮查伊在就任时,坎贝尔对他说:“在这个位置上,你比以往任何时候都更需要依靠别人。”所以说,企业高管想要胜任自己的职位,就必须具备教练思维,拥有“让别人变得更好”的能力。

那么,企业高管要如何才能具备“教练思维”呢?在硅谷投资创业圈里,流行的做法是先给创业者和企业高管自己配教练,让他们直接从教练身上学。坎贝尔在59岁重新当教练时,就是在知名风投机构凯鹏华盈,为他们投资的创业公司当“驻场教练”,指导公司创始人和高管去带团队。

你也许会问:硅谷的创业者个个都是名校毕业的顶尖精英,他们还用得着请教练吗?的确,有的创业者自己也这么想——我知道该怎么做,根本不需要别人的指导!本书作者之一的埃里克?施密特,就是这样的典型。

那是在2001年,谷歌公司刚成立不到三年,创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林决定,找一位运营高手来做谷歌的CEO。他们找到了埃里克?施密特。那时候的施密特并不是初出茅庐的小伙儿,而已经是名震硅谷的大人物了:他是Novell公司的CEO、太阳微系统公司的前首席技术官,还拥有加州大学伯克利分校的计算机硕士和博士学位。

不过,凯鹏华盈的合伙人仍然建议施密特,他需要接受坎贝尔的指导,这引起了施密特相当大的反弹。施密特心想,我凭什么要接受一个前橄榄球教练的指导?而且,按照坎贝尔的习惯,他除了要对施密特进行一对一的指导,还要定期参加由施密特主持的高管例会,和施密特的团队一起工作。这不等于是向全公司的人表明,新来的CEO要么缺乏能力、要么缺乏自信?总之,一开始,施密特对这件事情非常抗拒。但是,这是投资人的意见,施密特不得不听。

而坎贝尔一来,就纠正了施密特一个不靠谱的做法。当时,谷歌软件开发部门的管理水平不行,那些项目经理是很好的软件工程师,却不是优秀的管理者。施密特和另一个高管认为,既然这样,那不如干脆撤销项目经理的岗位,让所有软件工程师直接向高层技术主管汇报得了。这样一来,工程师有了更大的自由度,公司高层与一线开发人员之间的沟通也更加顺畅。

谷歌的两位创始人一听这主意,觉得很赞,因为他们自己就是工程师出身,喜欢非正式的组织形式。毕竟,这里是谷歌,传统在这里就是用来被消灭的。于是他们说干就干。谷歌把软件部门的项目经理职位全部撤销,让工程师们实行自我管理。

可是,坎贝尔一来,就立即对这种做法提出了质疑,谷歌的两位创始人感到很不理解。坎贝尔没有多说,只是让他们去和工程师们亲自聊聊。于是两位创始人在公司闲逛,随便抓住一个正在敲代码的工程师问:你想不想要一个经理来管自己?工程师回答:想要。因为我需要一个学习的榜样,团队也需要一个可以打破僵局的人。

这当然是大大出乎他们的意料。后来,他们又做了更多的调研,结果发现大部分的工程师其实喜欢被人管理。因为总得有人去协调资源、解决冲突、激发士气,这样工程师们才能安心敲代码。这表明,好的管理,其实是为一线员工打造一个良好的团队工作界面,是能够给员工创造价值的。

在这里,谷歌高管层有一个认知误区:他们以为,谷歌的工程师都是具有高创造力的自我驱动型人才,所以不用经理人来“管”他们。但实际上,有研究表明,公司的员工越优秀,一个个才高八斗、雄心勃勃、富有主见,那么同事之间就越是很有可能视彼此为竞争对手,从而造成公司里的人际关系紧张,这一定会损害团队绩效。

换句话说,团队成员越具有创造力,就越需要管理者来经营团队。这就好比,越精密的机器,肯定就需要越精心的保养。在坎贝尔的提醒下,谷歌软件部门恢复了经理岗位。当然,施密特后来也成为了坎贝尔的忠实门徒。从那时起直到坎贝尔逝世的15年中,包括施密特在内的谷歌高管团队,每隔一两个星期就会接受坎贝尔的单独指导,讨论发展过程中面临的各种挑战。在此期间,谷歌也从一家初创小公司,成长为硅谷巨头。

好,这部分我们讲了,管理者必须具备“教练思维”。从个人角度看,一个人的职位越高,就越需要通过成就别人来成就自己,他也就越需要教练思维。从团队角度看,一个团队的成员越出色,也越需要管理者运用教练思维,来实现团队的高效运作。那具体该怎么做呢?下面我们接着聊。

第二部分

坎贝尔不是管理学家而是实战教练,他指导的第一招很实用,就是要利用好会议,这是管理者带好团队的第一步。但你千万别以为,所谓“高效”,就是一上来就直奔会议主题,没有任何废话,这恰恰是错的。坎贝尔建议,不管是开什么会,一定要在讨论正事之前,留出“闲聊”的时间。

施密特在担任谷歌CEO的十年间,每周一都要主持高管例会,公司的两位创始人也会参加。当所有人走进房间坐好以后,施密特会首先问,你们周末都做了些什么?这时候大家可能会聊起,自己参加的高尔夫球赛或者极限运动,也有人会聊自己的孩子。如果施密特刚出差回来,他可能会即兴打开谷歌地图,标出他走访的城市,然后说说自己在当地碰到的趣事。

这样的“闲聊”有什么用呢?如果用比较学术的说法,这样的闲聊叫做“社会情感交流”,能立竿见影地拉近团队成员之间的距离。你想,一屋子坐的都是有头有脸的人物,权威专家、公司高管,开会时彼此端着,都想证明自己是“房间里最聪明的那个人”,该多累啊。开会前先聊聊生活中的琐事、趣事甚至是糗事,这些大人物就可以放下戒备心理,把真实的自我暴露在团队面前,以更加坦诚、更加开放的心态,投入到后续的工作讨论中去。你看,这就叫“磨刀不误砍柴工”。

其实,这个开会前“闲聊”的招,就是坎贝尔传授给施密特的。坎贝尔的另一名学员,曾任雅虎CEO的玛丽莎·梅耶尔,把这招稍微改了一下。她主持会议时,不是让大家分享出差趣闻,而是让大家相互感谢。具体规则是:每个人都必须为上周发生的某件事情感谢另一个团队。你不能感谢自己,也不能重复别人说过的话。事实证明,用这个方式来回顾过去的一周,也很不错。

好,利用会前闲聊营造好了氛围,下面就可以进入会议的正题了。坎贝尔认为,会议是高管最重要的管理工具,所以每一次会议要采取什么形式、讨论什么内容,都应该经过深思熟虑、精心安排。特别是管理层的全员会议,它必须讨论那些最重要的问题,找出最佳方案;并且还要在会上统一思想,为执行方案扫清障碍。

然而,想要通过会议讨论找出最佳方案,不是一件容易的事情。如果最佳方案是由大老板来拍板,那么每个人都会挖空心思,去向大老板推销自己的想法,而不管自己的方案到底是不是最佳方案。这就成了搞办公室政治,肯定要不得。那么,如果最佳方案由民主投票来决定呢?坎贝尔认为那更不靠谱,民主投票往往只能选出最平庸和保守的方案。坎贝尔想要的,是高质量的“集体决策”,就是通过坦率而激烈的讨论,从彼此的观点碰撞中激发出真正的好点子。

具体怎么做呢?首先,如果你想让每个人都在会上充分表达意见,那你应该让人们提前准备好,自己要在会上说什么。这是很多管理者容易忽略的地方。坎贝尔自己当CEO的时候,经常在会前就会议主题和每个人单独交谈,了解大家的想法。有时候,在开会之前,大家就已有了共识。就算还没有共识,每个人通过和坎贝尔的交谈,能提前理清自己的观点和思路,并组织好会议发言的要点。

一旦进入会议讨论,就要让大家畅所欲言。最理想的状态,是好像大家在演出一场即兴话剧,全部演员随时都处于演不下去的风险中,所以需要每个人把注意力高度集中到共同的议题上,出现分歧不代表对抗而是恰恰是合作,直到好点子在不经意中突然涌现。

需要注意的一点,就是会议的领导者必须最后发言。就算你心里已经有了结论,而且很可能是正确的结论,你也必须憋到最后才说。因为一旦你开口表达自己的意见,事实上就剥夺了大家再激烈讨论的可能性。坎贝尔说,找到正确的答案很重要,但让整个团队共同寻找答案的过程同样重要。

当然了,很有可能出现这样一种情况,就是讨论已经非常充分了,但是大家仍然没碰撞出什么特别好的点子。这其实是常有的事。这时候作为领导,你怎么办呢?是悬而不决,还是下次继续讨论,还是直接拍板定一个比较平庸的方案?

坎贝尔认为,这个时候你必须拍板,坚定地告诉大家:别废话,就这么办。哪怕方案不够完美,甚至哪怕是错误的决策,也比拖着要好,那是最打击团队士气的。根据坎贝尔的估计,如果领导者把会前谈话做到位了,那么80%的会议都可以通过集体决策找出最好的方案。而对于剩下20%的情况,就需要领导者依靠自己的判断,做出尽可能好的决定,把事情向前推进。

好,这部分我们讲了,管理者带好团队的第一招,就是充分利用好开会。开会之前,要和每个人就会议主题进行沟通;会议开场时,可以先用闲聊来拉近距离;会议讨论时,每个人都要充分发表意见、形成集体决策,而领导必须等到最后才能发言。

第三部分

开会是一种正式沟通,管理者在做好正式沟通的同时,也要特别注意与团队成员之间的非正式沟通。坎贝尔教管理者带好团队的第二招,就是要掌握非正式沟通的技巧。

比如,有的问题在正式会议上没能得到解决,这时候你就必须用非正式沟通的办法来进一步跟进。在谷歌的一次高管会上,公关部门负责人提出的问题没能得到很好地解决,她感到很沮丧。会后,坎贝尔悄悄地把她拉到一边,真诚地说,“听着,我们决定这次不针对那件事做任何改变,我很抱歉,我知道这不容易,但你还得忍一忍。把问题解决,好吗?”那位负责人说,就这么短短两句话,也没有解决任何实际问题,但她听完之后立刻振作了起来,重新投入了工作。

你看,这就是非正式沟通的重要性。其实,悄悄把人拉到一边说几句话,这看上去是无心之举,实际上这是坎贝尔精心设计的一种非正式沟通技巧。这就好像是比赛时,教练把球员叫到场边悄悄说几句一样。可能说的都是老生常谈,但可以给场上的球员注入强大的心理能量。所以,管理者要善于利用非正式沟通。

非正式沟通的技巧之一,就是要尽可能地多提问题,少下结论。如果有人向坎贝尔请教问题,坎贝尔不会直接告诉他该怎么办,而是通过一次又一次地提问,从多个方面了解情况,直到发现真正的问题是什么。很多时候,只要分析清楚问题,该怎么办他自己心里就有数了。坎贝尔说,这就好像橄榄球里的跑位,你不能告诉他该跑哪条路线,你得告诉他己方的防守漏洞在哪里,阻挡方案是什么,然后让他自己弄清楚该怎么跑位。

坎贝尔喜欢举这样一个例子。当他还在财捷集团任CEO时,有产品经理列出了一份功能清单,要求工程师必须实现清单上的全部功能。坎贝尔生气地对这个产品经理说:“如果你再对工程师说你想要什么功能,我就把你扔到街上去。你只需要告诉工程师,消费者遇到了什么问题,把和消费者有关的背景资料给他们,然后让工程师们自己决定开发哪些功能。他们会提供比你的指导好得多的方案。”

坎贝尔举这个例子是想强调,管理者在非正式沟通中,要尽量克制自己想事无巨细地指导下属的冲动,不要亲自下场,做好“教练”的本分就可以了。教练提供的最重要的指导,除了前面说的分析问题,还有一点就是给出反馈。

管理者进行非正式沟通的技巧之二,就是要善于给出反馈意见。首先,不管是正面反馈还是负面反馈,都一定要及时。有的管理者不愿意当场给出负面反馈,觉得这样会让对方没面子,或者过于随意,一直要等到业绩考核时才来“算总账”。其实这样更不好,不但不能帮助员工提高水平,还可能让员工以为你是在故意针对他。

坎贝尔的学员之一,硅谷风投家霍洛维茨说,管理者应该在工作中随时、随地给出当面反馈,比如每项预测、每个产品计划、每次演示,你都应该及时给出反馈意见,就像教练要高频地给球员提供反馈一样。如果你不断地给出反馈,那么员工就知道你是对事不对人,能够坦然地接受批评。

如果你实在是不善于提出批评,还可以用一招,叫“三明治反馈法”。具体做法是:批评之前,先表扬对方,让他更容易听进去;然后提出你的具体批评意见;最后再强调一下对方的优点,表明自己对他寄予厚望。也就是说,把批评的内容夹在两片表扬的面包里面,做成一个“三明治”,这样更容易被对方接受。

当然,也要提醒你,这种方法只对新员工比较好用。一旦你多用几次,对方看出了你的套路,就不灵了。霍洛维茨就说,有一次他给一名资深员工做“三明治反馈”,这名员工直接打断他:“那些好听的就省省吧,直接告诉我,哪里做错了。”

其实,更高段位的反馈,是直接给出批评意见,却不会引起对方的抵触情绪,反而能深切感受到你对他的关心。坎贝尔就是这样的高手。有一次,坎贝尔的学员之一,金融家罗杰斯新成立了一家风投公司,他把新公司的官网地址发给了坎贝尔,以为能得到教练的几句赞美。没想到,坎贝尔一上来就劈头盖脸地批评,“你的网站就是一坨屎!这里是硅谷,你不可能在这儿成为一家成功的创业公司,却有一个糟糕的官网!”

这段往事,是坎贝尔逝世后,罗杰斯含着热泪对本书作者说的。罗杰斯说,当时自己一点儿也没觉得受到了冒犯。“他之所以对你大吼大叫,是因为他爱你,关心你、希望你成功。”这就是高段位管理者的境界。如果你能够在平时的相处中,让团队成员真切地感受到你发自内心的爱和关切,那么,坦率的批评不但不会破坏这种关系,反而会进一步增强你们的情感链接。

好,这部分我们讲了,管理者带好团队的第二招,就是要掌握非正式沟通的技巧。首先是要尽可能地多提问题,少下结论;第二是要善于给出反馈意见,特别是负面意见。

总结

以上,就是坎贝尔教练的主要心法,我们来简单回顾一下。

管理者必须具备“教练思维”。一个人的职位越高,就越需要通过成就别人来成就自己,他也就越需要教练思维;而一个团队的成员越出色,也越需要管理者运用教练思维,来实现团队的高效运作。

管理者带好团队的第一招,就是充分利用好开会。开会之前,要和每个人就会议主题进行沟通;会议开场时,可以先用闲聊来拉近距离;会议讨论时,每个人都要充分发表意见、形成集体决策,而领导必须等到最后才能发言。

管理者带好团队的第二招,就是要掌握非正式沟通的技巧。首先是要尽可能地多提问题,少下结论;第二是要善于给出反馈意见。高段位的管理者,能够让团队成员真切地感受到爱和关切,坦率的批评反而会增强情感链接。

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