华为团队工作法，简单说这本书就是以华为为例来讲高质量管理人才，作者叫吴建国，1996年入职华为，1997年，华为开启了长达17年的持续管理变革，而人才管理变革又是其中的重中之重。吴建国被任命为华为人力资源副总裁是构建华为人才管理体系的核心成员，后来吴建国离开了华为，但仍然专注于人力资源领域的管理咨询服务，兼任马云创办的湖畔大学特聘教授。在知识经济的时代，很多企业家都在说人才是企业的核心竞争力，而任正非却说人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力。为了核心竞争，这句话点出了问题的根本很多企业不是没有人才，而是人才来了之后你不会用，不能把人才资源转化为强大的价值创造能力，所谓用不好长不快调不动，还有的企业一开始团队很有战斗力和凝聚力，但走着走着人心就散了，或者组织就僵化了，失去了持续进化的能力，这是最要命的，所以不是人才而是对人才的有效管理才是企业的核心竞争力，但是如何才能进行有效管理，这又是一个大问题，很多企业家都感到头疼，大把大把的钱投进去，挖人才做培训搞激励，但这些动作的效果到底好不好？投资回报率高不高是一笔糊涂账，当然了，这跟人力资源的高度复杂性有关，也确实没有一劳永逸的解决办法，好的人才管理一定是一个动态优化。吴建国做人力资源的管理咨询服务，就好像是医生在门诊部看病，结果来问诊的病人实在是太多了，几乎每一个企业都在人才管理方面踩过大大小小的坑，而作为医生呢，他只能挂1漏万，于是吴建国决定把他在人才管理方面总结的方法论写下来，让更多的企业家了解到标杆企业目前是怎么做的，自家还有哪些改进的空间，听完本期音频你也可以对号入座，看看自己的公司在哪些方面躺枪了，吴建国把华为的人才管理之道总结为三个核心动作，第一精准选配，第二加速成长，第三有效激励，这3点啊，听起来好像是老生常谈，但实际中也会发现处处都是雷，想要做到位非常难，标杆企业和普通企业的差距正是从这里拉开。下面我就为你详细讲解，如何才能把这三个核心动作做到位，关键的技术要领是什么，首先来说人才的精准选配其实就是搭团队的过程，大团队一般关注的都是近人，也就是怎样选拔人才，这确实很重要，但我们往往忽略了另一面，就是出人也就是人才的退出机制。如果人才只进不出，特别是管理层，如果没有合理的流动淘汰退出机制，那么组织就一定会陷入僵化，所以要搭好团队人才的出和进同样重要，敬人的原则就是要精准识别人才，把合适的人放在合适的岗位上，实现能力和岗位的匹配，这事儿看起来好像很容易，很多老板呢也自认为自己阅人无数慧眼识人不是问题，这其实是一种错觉。调查美国企业的人岗匹配率，只能达到50%，通用电器的传奇CEO杰克韦尔奇说自己花了30年时间，才把人才甄别率从50%提高到了80%。而目前中国企业的人才识别率普遍只有30%左右，那么10人这件事到底难在哪里呢？其中最关键的问题就是招聘过程中面试官很容易落入第一印象陷阱，如果应聘者一开始就获得了面试官的好感，那么在接下来的谈话中，面试官就会主动去寻找证据来支撑他最初的印象，从而感情又是形成误判，这种情况在心理学上有个词儿叫做认知不协调，在得到宁向东的管理学课中，宁向东老师就专门给应聘者支了一招，告诉他们怎么快速获得面试官的好感，比如面试的第1个环节一般都是自我介绍，你就可以去研究一下这家公司推崇的模范人物是谁，这个人物身上有哪些品质，是你自己也有的，或者，这家公司的大老板最近在提倡什么东西恰好也是你身上具备的，这些东西你就可以拿来好好包装一下，放到自我介绍里面去，重点讲，如果你的某句话恰好引起了面试官的共鸣，那么他就非常容易落入第一印象陷阱，那么反过来，如果你是面试官，你要如何避免出现这种情况呢？李向东老师说他当面试官就从来不要求对方做自我介绍，而是直接审视能力，以免自己被误导，那华为是怎么做的呢？就是通过建立判断人才能力的客观标准来，尽量减少面试官面试时的主观性，随意性，具体来说华为做了三件事，第一是确定重点岗位的关键职责和关键能力素质要求，然后根据能力要求来。评估候选人，第二是设计每个不同岗位的面试问题，建立面试的题库，第三对公司所有可能担当面试官的人员进行培训，考试通过后持证上岗，通过专业培训的面试官肯定会对第一印象陷阱有所警惕，做完这三个动作以后，华为的人才识别能力就产生了质的飞跃。要注意这里说的只是人才识别的一个方面，也就是能力识别能力够了，是不是就合格了呢？还不够，中国人向来强调德才兼备，除了有才还必须有德，而这恰恰是很多企业忽略的地方。很多人认为在企业里谈道德太虚了，而且一个人有没有得面试时也很难看出来，所以干脆就不考察这个方面了，这会带来很大的问题，其实企业里的德不但不虚而且非常重要，其实。企业文化和企业核心价值观，一个人如果不认同企业文化和核心价值观，那么他的能力越强给企业带来的破坏性越大，把这样的人招进来等于是给企业埋下了一颗定时炸弹，我们都知道华为在这件事上吃过大亏，曾被任正非视为己出的天才人物，李一男因为价值观冲突离开公司，还引发了长达6年的父子大战，搞得华为元气大伤，价值观这么重要，那么在面试时能不能有效识别呢？虽然未必精准嘛，但是还是可以初步判断的，比如华为的核心价值观就两条，一是以客户为中心，2是以奋斗者为本，要做到以客户为中心，那么前提就是这个人必须有利他之心和同理心，善于站在别人的角度去思考问题，而不是凡事以自己为中心，那要如何考察这一点呢？如果是刚。对毕业的心愿，那面试官可以问他你如何解决与父母之间的一次重大冲突，或者你如何从失恋中走出来，从应聘者的回答就可以了解到他是更倾向于从自己的角度还是从对方的角度来思考问题，同样的道理如果是有工作经验的人，那面试官可以问他有没有遇到过客户提出不合理要求你是怎么处理的，等等，总之在禁言阶段识别人才时，需要从能力和价值观两方面去考核，而且要以价值观优先。有的企业家喜欢在办公桌上摆个貔貅，据说貔貅只进不出，象征着财源广进，但是如果从新陈代谢的角度看人也好企业也好，如果只进不出那就坏了，华为当初在找IBM做咨询的时候，员工的总离职率是5%。当时大家的反应是必须要想办法降低核心骨干员工的离职率，而IBM的咨询顾问却告诉他们错了，5%的离职率是太低了，而不是太高了，在国际领先企业中，知识性员工的离职率在10%~20%的区间才是合理的，在高速成长的企业中最容易出现的问题，就是初创期的元老们躺在功劳簿上吃老本，占据高位，拿着高薪却不跟企业一起成长，不再为企业创造价值，这时候怎么办呢？如果直接干掉，那未免有兔死狗烹的嫌疑，但如果让这些大爷们继续在公司混日子，那会极大的打击团队的整体事迹，这个问题在华为也曾经特别严重，很多老员工的收入大头是虚拟股份的分红对工资奖金根本不在意，这就与华为以奋斗者为本的企业核心价值观冲突了，针对情况，华为对干部队伍建立了能上能下能进能出的动态管理机制，这一点是华为人才管理的精髓，也是最难学的，所谓能上能下就是干部既可以升职也可以降职，华为干部三起三落，甚至是七上八下的例子有很多。华为曾经有一位高级副总裁，原本指挥千军万马，但后来因为犯了严重错误被降职为项目经理成为当初自己下属的下属的下属，手里只有三个兵。吴建国自己在华为时呢，也曾被发配到边远地区做一线销售，当然只要你在基层干得好又有重新升值的机会，管理团队除了要能上能下还要能进能出建立干部退出机制，说到退出，我们一般想的就是裁员，但其实除了裁员还有很多种退出的方式，在华为有这么几种方式，第一就是提前退休，正好理解就是给老人们一笔补偿款，让他们提前退休腾出位子，第二是转岗，就是把管理者转为公司顾问，让他们以专家顾问的身份为公司建言献策，但是没有管理决策权，第三是用辅业来分流，华为就成立了一家专门做企业商旅的公司，用来分流公司元老，第四就是内部创业公司对离职员工的创业项目进行投资和扶持，这对公司和员工来说是双赢，内部创业是现在比较流行的一种方式，比如国产手机OPPO它的经销商团队之所以那么厉害，就是因为很多经销商都是由OPPO的前员工内部创业来的，他们和欧盟之间形成了基于共同价值观的长期利益共同体，好总结一下，华为搭团队的动作要领是既要重视镜，也要注意出对人才要实行的。下能进能出的动态管理机制，搭好了团队实现了人岗匹配，这只是人才管理的第1步，随着企业的成长，员工的能力也必须跟着成长，或者反过来说，只有员工能力成长了，企业才能够实现真正的成长，所以人才管理的第2步就是员工进来之后你怎么加速他的成长，一说到能力提升，一般我们想到的就是花钱搞培训，把员工送出去听课或者呢把外面的老师请过来讲课，但是这样的员工培训很难达到预期效果，外部培训的内容和员工的实际工作不能紧密结合，员工很难学以致用，反过来呢，员工觉得学非所用，也就没有学习的积极性和主动性，只是应付差事，打个不太恰当的比喻，如果企业只搞外部培训，就好像是父母把教育子女的责任完全推给学校和老师。自己不参与这显然是不行的，实际上对员工进行培训是整个公司中高级管理层的重要职责，尤其是公司的一把手，必须是人才培养的第一责任人，比如华为大学的校长就是任正非，其他人只能担任执行副校长，华为的所有高层领导必须轮流担任新员工培训的授课讲师，而华为的所有中高层管理者都必须获得企业培训师资格和教练资格，成为自己下属的教练员，由管理者自己来培训员工指导员工，最大的好处就是培训内容聚焦于实践，围绕实际工作场景探讨如何解决工作中遇到的实际问题，引用的案例也不是那些和本企业八竿子打不着的哈佛商业案例等等，而是企业在实战中遇到的一个个真实案例，同时还可以做到训战结合，也就是让员工在工作中边冲锋。而华为把这种培训方法叫做全真相，意思是强调真实从实践中来到实践中去，不但新员工要受培训，管理层也要受培训，作为中层干部作为后备梯队人员进入高层领导培养计划，先是进行两周的课堂学习，聚焦于高层需要掌握的战略思维，政策把握等等，接着就进入三个月的实战训练，具体做法是由直接领导担任培训教练和他进行1对1的深度沟通，找出他身上最需要改进的两项技能。然后教练会制定一个详细的能力提升方案，在三个月内集中突破，教练定期指导三个月之后再来考察他这两项能力有没有实际提升，实践证明这种全真教的培养方式非常有效3。培训对象中有50%的人在自己的两项改进技能上都有显著提升，而员工技能的提升又可以直接转化为华为的绩效提升培训的投资回报率非常高，好以上说的是华为的纵向人才梯队的培养，也就是从新员工到高管层的全员培养，除此之外呢，华为还有一个大杀器，就是横向岗位的人才复制技术，想想看如果你现在有20家奶茶店，你想在两年内把规模扩张到150家，那你该怎样在这么短的时间内复制出100个合格的店长呢？这个问题呀，其实是华为的真实问题，在21世纪初华为的全球业务只覆盖到了20个国家，而公司战略决定在5年内把业务拓展到180个国家，要在这么短的时间内大批量复制开拓国际市场的。人才也就是华为内部称为的国家代表该怎么办呢？华为的做法是把个人的成功经验提炼成标准化教材并规模化推广，具体分三步走，第1步是在全球五大洲找出业绩最好的国家代表，把他们召回总部，让他们分别列出开拓海外市场的关键问题清单，然后呢，把他们列出来的问题，一对比就发现其中有将近2/3是重叠的，把这重叠的部分整理为8~9个关键问题，比如关税问题，建厂问题，劳工问题，政府关系问题等等，把这些问题搞明白了，那么开拓海外市场的问题就基本解决了，70%~80%，第2步呢，就是把这8个关键问题变成8个培训主题，分配给这5位国家，代表每个人负责1~2个主题的培训开发，包括编写教案，制作课件和实际登台教学，期间呢会有。专家对这5个国家代表进行专业辅导，那第3步呢，就是招募学员进行集中培训培训结束答辩通过的员工才可以被正式派驻海外，当这些人走向战场开展工作的时候会发现，唉，遇到的大部分问题已经提前做过沙盘预演，就能够做到心中不慌，有条不紊的去解决问题，华为就是通过这种方式培养了数以百计的国家代表，保证了华为的海外业务在短期内快速扩张，这种对成功经验的标准化规模化复制尤其适合于横向的相同岗位的人才培养，而且比传统的师傅带徒弟的方式要高效的多，这是所有企业都可以借鉴的。你看通过这一纵一横的人才培训体系，华为实际上掌握了一套高效的人才复制机制，用吴建国的话来说，华为培养人才的速度比创。这些年来，包括bat在内的互联网企业不断用三高策略，也就是高薪酬高职位高成长来从华为挖人，其中光腾讯一家就挖走了华为几千名骨干员工，但华为并没有出现人才枯竭，反而是世界级的领军人才越来越多，这绝对要归功于这套高效的人才复制机制，有了人才复制机制，企业才能够摆脱，对个别的天才是人物的极端依赖，对此任正非有非常清醒的认识。吴建国刚进入华为的时候，任正非的左膀右臂是李一楠和郑宝佑任正非就对吴建国说让你负责人力资源管理，就是希望在3~5年内选拔并培养出来100个李一男，李二男，李三男，100个正保用证，狗用正屁用，几年之后李一男离开华为，郑保荣患了脑癌要。任正非痛失左膀右臂，而华为的战舰继续乘风破浪，吴建国这时候才明白当时任正非的良苦用心。好总结一下，华为加速员工成长的动作要领就是建立一纵一横的人才培养体系，纵是指纵向人才梯队培养，由各级管理者亲自担任教练员，采取全真教的培训方式促进各级员工成长，横是指个体成功经验的横向推广快速复制，符合相同岗位需求的人才，不过员工能力成长了，不代表他就一定会卯足劲儿干活，能力和动力不是一回事儿，而且员工一成长就很有可能被挖走，这时候我们就要说到人才管理的第3个核心动作就是有效激励，有效激励，能够把人的潜能激发出来，并且提高员工对企业的忠诚度，一说起吉利我们手。的肯定是分钱，网上传闻任正非说过一句话，只要钱给够不是人才也能变成人才，正所谓重赏之下必有勇夫，真的是这样吗？很多企业看到华为舍得给员工发钱，也学着华为大腕分析，结果不但没落好，还往往因为利益分配不均而导致员工怨声载道，团队离心离德，所谓打劫容易分赃呢，那这到底是为什么华为分钱就能激发出员工的奋斗精神，而别人学他分钱却往往只能带来利益纠纷呢，吴建国说因为学华为的人把激励的逻辑给搞反了，华为员工是因为分钱多所以才艰苦奋斗吗？不是的，华为员工是因为首先认同了华为的使命愿景和价值观，被内在感召激励着去奋斗，而高薪激励只是辅助，是为了不让奋斗者吃亏，要奋斗。吾之忧这样大家的注意力始终是在战役本身，而不会去过分关注谁多拿一点，谁少拿一点，相反如果是采用雇佣军模式给钱才上战场，那么大家的注意力肯定是在钱上啊，很容易为分赃不均而起纠纷，在面对强敌的时候，这支队伍的战斗力也就可想而知了，所以对员工最重要的激励一定是使命愿景和价值观的感召式激励，只有着上三路的激励做到位了，这时候物质激励的效果才能显现出来，否则很可能使得极了，特别是当一个企业在初创时期没有品牌也给不出高薪，这是你吸引人才激励人才的方式就只能是愿景和使命，书里呢就讲了一个当年任正非招揽郑宝用的故事，华为在1987年刚成立的时候，就是一家贸易公司，代理销售一些消防设备和电子元器。一次偶然的机会，华为做起了电话交换机的声音，结果发现呢，这个产品利润高，市场大于是想自己搞生产，但是任正非找人研究了大半年没什么起色，当时的项目负责人现任华为轮值董事长郭平告诉任正非，他有一个同学叫郑宝用，超级聪明，如果他来主持研发肯定能搞定。但是当时郑宝佑刚刚考入清华读博士，这时候想让他放弃学业，到一家名不见经传的名医小公司去上班，他怎么肯答应呢？任正非听完以后说没关系，我们试一下，后来任正非出差到北京专门去找郑宝勇，一上来任正非就给郑宝勇讲了中国通信设备市场七国八制的惨痛局面，也就是说中国市场被7个发达国家的产品所瓜分，而这些产品相互之间又不互联互通，给中国用户造成很大不便，然后任正非说。找你就是想和你一起干一件大事，让中国人能够用上自己的产品，把世界列强赶出去，至少有回忆说他当时听完之后啊，热血沸腾被深深打动了。我直接认为负责整个产品的研发，你的基本薪酬也可以享受公司的最高水平，你看任正非的这套连环激励拳法一打出来硬是把不可能变成了可能，真保佑当场就答应加盟华为，后来他用不到两年时间就推出了华为自主研发的第1款产品，这个故事告诉我们，对于真正的人才进行激励，一定是使命和愿景先行，再以物质激励做保障，步骤不能走，反了，那在做物质激励的时候呢，还有两点需要注意，首先就是你的考核标准要和企业的文化和价值观一致，比如啊很多企业都强调用户至上，但是在绩效考核的时候呢，却只重视短期利润，没有把客户体验客户安全等重要指标纳入考核，结果就导致了百度魏泽西滴滴顺风车等恶性事件，再比如有的企业倡导团队协作精神。但在绩效考核时却只注重个人业绩，这就造成了物质激励和使命激励之间的相互矛盾，二者不但不能形成合力，而且相互消解，当然也就起不到激励的效果，那除了要注意考核标准与企业价值观的一致，物质激励还要注意的，第2点就是要管理好员工的期望值，因为同样一笔奖金如果是高于员工的期望，那激励效果就好，而如果是低于员工的期望，激励效果就不好，甚至会带来负激励，所以说重要的不是奖金的绝对值，而是奖金与员工期望值之间的差距，那要如何管理期望值，让员工的预期回归理性呢，说来也简单，就是把员工的目标任务定得高一点，在华为高达90%的员工是完不成自己的目标的，但除了表现最差的5%，其余大部分员工都能拿到奖金，而且还。这样呢，大伙就会有负罪感，你看我没完成任务还能拿这么多惭愧呀，明年撸起袖子好好干吧，而如果你把目标定的太低，大伙呢都觉得自己很能干，希望值自然也就水涨船高了，好以上说的就是华为有效激励的动作要领是使命和愿景先行再以物质激励做保障，步骤不能走反了，在物质激励时要特别注意2点，一是考核标准要和企业价值观一致，二要管理员工的期望值，说到这本书的内容，我们就聊的差不多了，来简单回顾一下吴建国总结的华为人才管理的三个核心动作。第一是人才的精准选配，动作要领是既要重视性也要注意出对人才要实行能上能下，能进能出的动态管理机制。第二是人才的加速成长动作要领是建立一纵一横。培养体系纵向进行人才梯队建设，横向进行成功经验推广，快速复制人才。第三是对人才的有效激励，动作要领是以使命激励为主，以物质激励为辅，物质激励的考核标准要和企业价值观相一致，还要注意管理员工的期望值。