作为管理者，你最近可能常常听到"敏捷领导力"，"服务型领导力"类似的概念，或许你也主意到到市场上"企业转型"，"领导力转型"等培训悄然火热起来。你也许好奇，也许会不以为然。"这些与我有什么关系呢？" 你这样想，"也许只是又一波炒作的概念罢了。"。但是如果你平时工作中遇到一些诸如"需求总是改变，导致项目管理困难"，"员工积极性，主动性不够"，"员工学习能力不强"，"领导的要求总是很难得达到"等等之类的问题，那么你或许需要认真考虑一下领导力的转型了。

    作为一个管理者，我在项目管理的泥淖中挣扎过很久，最终才领悟到一个真理，那就是无论你如何周全的做计划，现实就是不会如你所愿。世界不是按照那种方式运转的。你所处的环境，你的客户，并不在乎你做的计划。在执行计划的时候，你的员工也可能状况百出。你喊破了喉咙希望大家跳出思维的框框，然而什么都没有发生，你们日复一日的重复熟悉到无聊的工作方式。你可能会认为A会导致B，理论上没错，但是现实生活总，理论却极少奏效。因为我们做计划的时候，是在试图预测未来发生的事情。但是可续测性还有个孪生姐妹叫复杂性。

    我们认为事情会按计划发生，是因为我们相信”因果决定论”，因果决定论认为任何事情的发生都是由先前发生的事情引起的，所以从逻辑上说，如果我们能洞悉当前的一切，并且清楚某些事物导致其他事物的所有可能情况，那么我们就能够通过计算和控制前期事件预测未来。

    这种因果关系的思维，驱策着管理者寻找影响结果的各种条件，以便在需要的时候能够通过周密的前期设计和自上而下的细致规划来取得预期结果。然而项目越复杂，组织越庞大，就需要管理者花费更多精力解构和重建整才能达到预期的目标。 而且即使你花费了庞大的精力，变化依然会发生，就像明天太阳注定会从东边升起。

    而且变化一旦发生，前期花费在计划上面的庞大精力，就会变为沉没成本，这个成本有的时候如此巨大，甚至会对项目造成毁灭性的影响。于是，就有了严格的合同约束，保证不管将来发生什么变化，客户会为计划里的工作付钱。至于客户拿到结果是不是能开心的跳起来，那就是后话了。

    作为管理者如何去解决这些长久以来一直发生，并让我们心力憔悴的问题呢？答案很简单--从管理者，转变为一个服务型领导者。因为现在的管理者面临的环境，无论是从外部还是从内部，都存在着越来越多的变数，计划越来越难做，事情也越来越难控制。唯一的解决方案就是依赖员工的协作和创新，从而在变化发生的时候给予快速的响应，进而减少管理的成本，并且达到价值的最大化。

    所以在变化频繁的环境里，管理的重点，已经从”执行计划，控制变化”，变成了培养人才，促进各个资源间的高效率协作，从而大幅度提高产出。这也就是”服务型”管理者的核心竞争力。

   服务型管理者的目标，是着重打造态度上积极主动，思想上兼容开放，能力上持续进步，并且一定程度上擅长社交和合作的员工，由这样的员工组成团队，为团队设立共同目标，提供凝聚力，然后给予团队一定程度的决定权，让他们能试错并响应变化。要做到这一点，并不困难。管理控制型的管理者，掌握了以下几种工具后，也能轻易的做到。

   工具一：寻找员工的内在驱动力

   传统的员工激励方式，不外乎工资提升，职位晋升，绩效奖金，股权，奖品，或者口头表扬之类。对员工来说，这些都是来自于外部的刺激，叫做外部激励方式。这些方式是有作用的，也是最常见的。但是，”常见”也是这种激励方式的问题。有过几年工作经验的人，都会熟悉这几种激励方式，并且知道公司的激励方式不会超过这几种。如果有员工觉得自己获得任意一种奖励的难度非常大，他们就很容易觉得自己在公司前途暗淡。接下来就会影响到工作积极性和主动性。这些常见的激励方式最终结果是受到足够的奖励的人是少数，于是公司中很容易产生了一批出于混日子状态的员工，有更好的机会时，这种人群也是离职高发群体。

  Google公司曾经有过一个奖金丰厚的奖项，叫做创始人奖，每年由公司的创始人颁发给公司最有影响力的产品的小组成员。这个奖项颁发了几年后，Google发现该奖完全起不到激励作用。因为这个奖只奖励一个团队，而Google里面有几千个团队。除了几个特别优秀的团队会因为觊觎这个奖项而努力工作之外，其他90%的团队对这个奖项视根本视而不见，更别提被其激励了。因为他们认为自己肯定拿不到。

  除了只能激励到极少数人之外，外部激励还有个硬伤，即造成同事之间的恶性竞争。Google的创始人奖只能激励到一小批离奖项最近的人，那么在这几个人或者团队中间，恶性竞争很容易发生。Google后来取消这个创始人奖，也是注意到了这种恶性的竞争。另外外部激励还很容易成瘾，一旦停止了就会造成巨大的失望，从而引发反效果。

 然而不是说外部激励是坏事，从概念上来说，外部激励没有什么不对，只有当人们意识不到这种外部激励的危险性，而一味的使用外部激励时，外部激励才会成为问题。

    为了克服外部激励的固有缺陷，我们引入了新的激励渠道，即内部激励。美国的心理学家赫茨伯格（Frederick Fherzberg）, 提出了双因素理论。他认为满意和不满意是相互独立的。让一个人积极工作和让一人消极工作是两码事。公司糟糕的工作环境，低廉的收入，官僚制度等等都会让人不开心，但是即使这些事情管理的很好，也无法激励所有人出色的工作。公司花大价钱更新了办公桌椅，员工可能觉得很舒服，很满意。但是它会让员工迸发工作的热情么？会激励员工加倍努力的工作么？结果未必。

   那什么到底是什么能让人们自发自觉的努力工作？经过研究，赫茨伯格发现，人们会因为诸如扩大了的职责范围，具备做好一项工作的能力，有机会自己做决策，团队的归属感等等这样的事情获得激励。于是赫茨伯格将激励人们的因素分为了两类，一类是激励因素，一类是保健因素。

    激励因素包括：有挑战性的工作，成就感，个人的发展，认可度，责任心等等

    保健因素包括：职业安全感，薪水，身份，工作条件，政策，附加好处等等。

    前文提到的外部激励方式，诸如薪资，股权，工作稳定性等等都属于保健因素。赫茨伯格使用”保健因素”这个词作为名字，是因为保健因素虽然无法让人更健康和更幸福。但是保健因素一旦不能得到满足，就很容易使健康和幸福程度退化。平时管理中，管理人员清除人们不满意的地方或者引入保健因素，充其量不过是让人们以平常心对待工作，但是这是远远不够的，必须引入激励因素。

    心理学研究认为，人们主要有三大内在需求，即能力，自主权，关联性。能力是指人们希望积累经验，获得自我提高的愿望。自主权是指人们需要主动参和决定自己的行为，拥有行为的自主权。关联性是指人们需要被关注，和其他人建立联系，参与社会体系。如果这三大内在需求被满足的话，人们就能获得激励。在《管理3.0-培养和提升敏捷领导力》一书中，将人们的这三大基本需求结合大部分公司的日常工作，演化出了团队成员的十大内在需求：

    1：确实让员工感到有能力胜任自己的工作，分配给他的工作有挑战性而且在他的能力范围之内。

    2：让他们感受到自己是受管理者和组织认可的，及时表扬他们所取得的成就。

   3：满足他们的好奇心。即使有些事情很乏味，但是总会有一些心的东西供他们研究.

   4：让人们有机会满足其荣誉感。让团队自己制定一些规则，这样他们每个成员都会乐意遵守。

    5：给业务注入一些理想主义，你不能一门心思的总是赚钱，也要让你的工作为世界更美好做出一些贡献。

    6：培养人们的独立性和自主性，允许他们与众不同，有自己的任务和职责。如果现他们与众不同的爱好，发型，或着装的时候，记得夸奖他们一下。

    7：确保在组织内维护一定的秩序。如果有一些公司的规章和制度可以遵循，人们可以更好的工作。

    8：确保人们对自己周边发声的事情有一定的处理权或者影响力。听听他们的想法，并帮助他们落实这些想法。

    9：给人们的社交(人际关系)创造一个良好的环境。

    10：让人们感觉到自己在组织中的地位，不要让他们觉得自己处于金字塔的最底端。

    这十条驱动力并不容易满足。在严格管理和控制的环境里面，前三条需求最容被忽略。第五条听起来容易，但在管理人员的反馈中，确是最难做到的，在后面的关于”共同目标”的段落里读者能够体会到。

    管理者应该定期检查这十项内在需求。把它们打印出来，贴在自己座位上，每隔一个月对照列表检查和思考一下。

    如果管理者不知道如何定位员工的内在需求的话，他可以跟团队中的每个人提问一个很简单的问题："我怎么做才能帮你更出色的完成工作"？

   问题虽然简单，但是却能收获一箭三雕的效果。首先你承认了员工至少可以把本职工作做好。满足了十大内在需求的第一条--让他们感觉到自己有能力胜任工作。第二是管理者在引导员工思考自己的工作和表现。第三点管理者引发了他跟员工之间未来如何进一步展开合作的讨论。这是一个非常实用的问题。

    《管理3.0-培养和提升敏捷领导力》一的作者曾经做过调查，问过很多人，觉得哪些东西可以激励到他们，答案也可以给管理人员作为激励员工时的参考：

1.他们创造了一个与众不同的产品的时候

2.他们能够游刃有余的使用自己的计算机的时候

3.他们有能力创造出使人们生活更轻松的东西的时候

4.他们能够提升自己，提高专业水平和改进性格的时候

5.他们被作为人对待，而不是资源 。

6.他们的产品取得了成功，而成功又提高了他们的自信心。

7.他们搞定了疑难问题的时候

8.他们在关键项目收到其中的时候。

9.他们对软件工程的热情得到支持回应的时候。

10他们可以使用新技术的时候。

11.他们收到所有利益相关人的赞赏的时候

12.用户对他们表示感谢的时候

作为管理人员，也可以定期检查该列表，作为对自己管理方式的反思和校准的工具。

   工具二：授权

    当一个管理者管的太多太细的时候，他本人可能自己觉得自己是一个细心负责的管理者，但是团队成员的解读则是认为管理者不信任自己能够很好的完成工作，并且对自己的能力不是那么认可。直接伤害到了十大内在需求的前两条—“确实让员工感到有能力胜任自己的工作”和”让他们感受到自己是受管理者和组织认可的”。同时在严格控制的团队氛围里，第八条内在需求-“确保人们对自己周边发生的事情有一定的处理权或者影响力。” 甚至第六条条需求---独立性，也会受到影响。几乎一半的内在需求被打压的情况下，任何人都无法期待员工获得激励。

   避免这种情况的办法就是授权。授权可以轻易的满足上述四条员工的内在需求。除此之外，授权还能在超出计划的事情发生时，给予员工一定的决策空间，降低响应变化的成本。

    然而很多管理者不喜欢将权利下放给员工，他们担心会失去权威，权力，和控制力。管理者也担心下属比自己更有见识而威胁到自己的地位。还有管理者认为，都授权给下属了，那管理者该干什么呢？

   其实将权力赋予员工并不会削弱管理者的地位，相反这样做很有可能提升管理者的地位。一个人在组织中的地位，取决于他所领导的人员的力量。试想一下，是带领一组优秀的人打造出高质量的系统显得惊世骇俗呢，还是带领着一群没什么干劲的，没什么创造力的人维护一个平平无奇的的系统让人更有地位呢？显然是前者。团队越优秀，管理者的力量就越强大，而要想团队成员变得更优秀，就要适当的授权给他们。

   授权并不意味着将全部的工作扔给团队，管理者去度假。事实上管理者的工作在授权给团队后并没有减少。管理者可以将权限分为4个级别：

1：无授权。管理者做决定，告知团队，团队只要照做就可以。

2：管理者征询意见。管理者在做决定之前，征求团队的意见，综合考虑后，管理者再做决定。

3：管理者被通知。团队做决定， 但是将结果告知管理者，管理者给予一定程度上的建议，团队参考管理者的建议后做决定。

4：全授权。团队自己决定，无需征询或参考管理者意见。

    管理者可以为自己每一项日常工作设定授权级别，随着团队的逐渐成熟，慢慢提升每项工作的授权程度。同时管理者在提升某项工作的授权时，为了控制风险，可以声明工作的完成标准（Definition of Done）, 能够帮助团队更好的完成管理者的期待。

工具三：设置共同目标

合格的管理人员要建立的是共同目标，即对所有人都有利的目标。所有人包括团队成员，管理人员，其他利益相关人，客户等等。

组织中的每个人都有自己的目标，这是客观存在的事实，大家假装都在为了一个目标而努力并不利于解决问题。现实的做法就是，寻找到大家的共同目标，所有人都能在这个目标里看到实现自己个人目标的可能。那么这个目标就能得到所有人的支持和他们最大程度的贡献。

以下就是几个好的共同目标的例子：

"我们志在成为盈利的备份服务供应商，公众认可我们在稳定性和客户服务这两个方面是全国最好的。"

"年底的时候，公众将发现我们的手机销量超过了Iphone。"

"谷歌的使命是整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。"

以上几个目标，如果你站在公司不同角色的角度去想，每个角色都能发现自己从中受益。于是目标就可以得到所有人注意，并吸引大家贡献到这个目标中来。

而另外一些常见的目标，例如：

"提高售后服务质量，提升客户满意程度。"

则不是好的共同目标。因为它太过宽泛，缺乏诸如改善哪方面服务质量，提升满意度到何种程度，何时达到等一些具体的说明。同时语言描述上，也过于平实，无法激起人们的欲望，相反只给人感觉未来工作任务繁重。

通过对比，我们发现一个好的共同目标，应该满足SMART原则：

S=Specific只指具体的，有一定清晰度的。

M=Measurable就是可度量的，例如范围，类别，需要达到的程度等等。

A=Attainable，可实现的。如果目标太大，也会影响人们参与的积极性。

R=Relevant，相关性，与人们的个人目标和个人利益能够达成连接。

T=Time-bound，有时间限制的，例如一季度，上半年，到年底，等等。

除了SMART原则外，管理人员还可以利用以下列表来检查自己的共同目标是否合理：

1：目标是否足够具体且容易理解？(人们能了解你想表达的意思)

2：目标是否足够简单明了(是不是一张小卡片，或者便签条就能记录)

3：目标是否可管理且可度量？（可以设立标准进行检查）

4：目标是否易于记忆和复述(这是为了便于人们彼此之间沟通和决策。)

5：目标是否可达成和实际可行？(使人们有机会实现)

6：目标是否足够有挑战性和刺激?（使其不太容易实现）

7：目标是否可操作，可分派？(可以将目标转化为具体行动和任务)

8：目标是否一直认同且可承诺？（使人们感到重任在肩）

正如我们前文所说，好的共同目标并不容易实现。即使管理人员掌握了SMART原则，也有了上面的检查列表。但在笔者的实际调查得到的反馈中，设立好的共同目标仍然不容易。最大的难点是与人们的相关性，以及语言描述上的鼓舞性。前者需要管理人员细心观察和挖掘，后者则需要一定的文字功底和同理心能力。设定共同目标的能力需要管理人员在实际工作中反复打磨。

工具四：变化

重复枯燥的日常工作会扼杀创新思维。很多员工工作一段时间后会觉得无聊，当他们熟悉了工作环境和工作内容之后，这份工作的新鲜感就没有了。一份来自HR的报告显示，面试者谈到他们上一份工作的离职原因时，除了追求更高的薪水之外，另外一个非常主要的原因就是觉得原来的工作内容和环境太熟悉了，没有办法取得进步，希望换个环境，激发一下自己对工作和学习的热情。

在工作中制造变化的方法有很多，例如将开会的地点偶尔从办公室挪到咖啡厅。将年末总结会议改在风景优美的景区餐厅等等。有软件开发团队每次发布都使用团队成员的孩子，或者宠物来命名，增加团队成员的使命感。还有的团队使用情景剧的方式进行产品的展示。这些都会为工作提供一些变化的元素。

在Scrum的会议中，有的教练会建议团队成员轮流主持站会，这也是变化的一种。事实上，在团队实践了几个月的Scrum之后，回顾会议和计划会议也可以尝试让团队成员轮流主持。除了能让团队成员的工作内容产生一些变化之外，主持计划会议可以锻炼主持人对整体工作的关注，主持回顾会议也可以让主持人的视角从关注自己转移到关注团队中的其他成员。

作为管理者，有责任在工作中造成一些变化，不要让员工需要跳槽才能找到新鲜感。

工具四：游戏化工作

    引入变化能够减少人们工作中的无聊感，同时避免他们产生”我已经能控制一切了，不需要学习和进步”的这种想法。但是要进一步激发员工的创意，仅仅有变化还不够，管理人员还需要游戏化这个工具。

    在硅谷的一些公司，例如Google和Facebook，他们的办公室里都摆放着很多电子游戏机，桌游等游戏设备。除了工作时间可以玩游戏外，游戏化工化工作近年来正朝着更深度的方向发展，即工作本身的游戏化。

    在Kevin Werbach和Dan Hunter合著的《For The

Win》一书中是这样定义游戏化的：在非游戏的场合使用游戏的元素。游戏化工作的终极目标是在工作中引入一些游戏的因子，促使人们达到一定的目标，并在过程中感到有趣。据统计，全球规模前2000大的企业中，已经有将近70%的比例在采用游戏化工作的策略。

    美国全国公共电台（NPR）报告指出，有相当一部分公司将脑力挑战(Brain Games)游戏应用到面试招聘环节中，不仅仅能够测试应试者的知识，游戏过程中还能够看出应试者的抗压能力以及其他特质。

    德勤会计事务所通过游戏化设计培训过程，引导员工更积极的参加到公司的培训过程中来。沃尔玛使用”机智问答（Quiz Show）”，”你说我做(Simon Says)”的方式做安全培训，使员工记住安全信息。Google也采用游戏化的方式让员工在期限内提交出差支出表。

    作为一个管理人员，我相信你为了让员工保持热情，持续投入，已经尝试过喊口号，设立奖惩制度等常见手段了。如果这些手段没有效果，我建议你尝试一下将游戏化引入工作中。市面上有一些书，例如《For the Win》，《重新定义工作》等等，可以给你很好的参考。如果你不知道如何将自己的工作设计成游戏，那么也可以尝试购买游戏化工坊的服务，这笔投资绝对值回票价，毕竟根据美国ADP就业数据显示，一家企业每年花在每位缺乏热情，对工作不投入的员工的身上的成本超过2200美金。

    以上四个工具，可以帮助管理人员激发员工的活力和创造力。只有由这样的员工组成的团队，才能够在变化日益频繁的工作中主动出击，灵活应变，降低管理成本，减少在过度计划过程中产生的浪费。