第一模块 人与行为 了解他人

1.状态自尊

    自尊是一种情绪状态,是由好的结果或坏的结果刺激出来的一种感受。每天每位员工带着不同的情绪状态进入工作场景,而且在这一天里他们的情绪状态都是有很大波动的,这种波动对于他们的行为又会产生影响。积极情绪增加,消极情绪下降,员工就会冲破他们自己固有的工作角色,更多地关注工作环境和他们的工作同伴。表现出来的行为就是更多地帮助同事,做出自愿加班等超越自我的工作行为。职场上的绝大多数人所追求的,主要是受到尊重的需求和自我实现的需求。

        员工在先,管理在后。领导者首先要学会尊重别人的感受,然后再去追求别人对自己的尊重。

        真正的宽容,应该是发自内心地理解他人。真正的管理,应该是努力帮助他人改变工作情境、创造好的情绪、激发员工的动力,控制员工的惰性。

    【我的思考】让大多数员工进入个人情绪昂扬的自尊状态是目标,现实的管理中很难达到这个目标,但目标方向是对的,不能说很难就不追求了。我现在的情况首先是尽量让自己进入状态自尊,能够减少自己受周边环境的影响后,再考虑带动周边的同事,带动的具体方法还有待进一步学习。

2.愿望与能力

        任何人在工作中的业绩表现,都可以归因于两样东西:一是能力,二是愿望。想要把工作做得出色,这两条缺一不可。

        有三种比较常见的动机:获得成就的动机;获得权利的动机;获得归属感的动机。每个人都是多种动机的结合体。管理他人,要善于观察和判断每个下属的动机,用各种方法帮助他们去建立和形成愿望。

        管理学大师弗洛姆有个理论:如果一个行为被人们认为是有助于达到他们的目标,他们就会接受;而如果判断下来这个行为会导致负面结果,他们就会拒绝。弗洛姆的逻辑看上去很简单,但背后隐含了一个“从动机到愿望,从愿望到努力,再从努力到目标”的这样一个逻辑,这个逻辑其实就是管理的逻辑。

        所以,对于一个管理者,必须记住“动机、愿望、努力、目标”这样一个逻辑传导链条。在进行目标管理的时候,首先要想一想能不能从改善动机、改善员工自身愿望的塑造过程这些角度做些文章。

    【我的思考】员工工作的动机是什么?我很少从这个角度去思考问题。每个员工的需求是不一样的,管理工作的基础就是要对每一个员工熟悉,熟悉他的工作状态、生活状态、理想是什么,在这个基础上才能说得上管理。应该对员工的动机和意愿进行一个比较细致的了解和分析,之后把动机与需求和激励手段都一一对上。从这个方面看过去,我平时的工作做的还有很大差距。

        愿望能力模型,横轴是愿望,纵轴是能力,构成一个愿望能力坐标,如下图。

图片发自简书App

       (1)第一象限:既有能力,又有愿望。他们是组织的骨干,是天然可依赖的。把组织目标和他们的个人目标充分结合起来,他们就会主动推动事项的发展。

        (2)第二象限:有能力,但没愿望。必须进行动机方面的考察,来探寻他们的动机有没有改善的可能,进而形成更强烈的工作愿望。

        (3)第三象限:有愿望,但能力不足。注意保护他们的积极性,并培养他们的能力就好了。

        (4)第四象限:既没愿望,又没能力。应该被淘汰的人员。

     【我的思考】任何一个组织,随着人数的增加都会有这四类人存在。现实的情况往往是劣币驱逐良币。特别是我们这种传统单位缺乏良好的淘汰机制,在这种构架下部门如何处理。

3.双因素理论

         (1)赫兹伯格的双因素理论

        保健因素:满足衣食住行这些基本需求,也包括工作环境条件、人际关系等。这是一个人稳定工作的充分条件。

        激励因素:自我实现和受到尊重的需求,包括薪资福利是不是高,升迁通道是否畅通,能不能获得面子、成就感和满足感。

        要想带出一个好的团队,不能仅仅靠保健因素,一定要依赖激励因素,使员工对工作产生正面的情感。保健因素和激励因素并不是一成不变的,不同的人在不同的时期应有所区别。

       (2) 80后、90后的特点:飞驰起来的高铁列车

        中国社会从90年代一直持续到现在的“断裂式巨变”,是影响80后、90后动机的关键。我们在人生的早期就经历了各种变化和不稳定。我们对于“长期”的概念的理解和老一代人是不一样的,更容易做出变化和放弃的决定。我们是玩电子游戏长大的,我们的快乐是通过即时反馈获得的。

        李敖先生曾有句话,是理解如何管理80后、90后的哲学。他说:“当高铁列车加速启动的时候,车主要是依附于轨道;但是,当列车达到高速的时候,轨道的设计就必须要考虑列车的方向”。新一代年轻人,就是飞驰起来的高铁列车。

        (3)管理80后、90后的四个思路:

        ①给任务的时候一定要明确。管理者要能够相对清晰地提出问题,而不是大而化之得给一个工作方向。

        ②要善于定好小目标,这是方法层面的建议。管理者要善于把大目标分解成中目标和小目标。

        ③一定要给年轻人即时反馈。一个阶段的事情完成后,必须要有一个明确的评价,要有即时性的反馈。

        ④不要吝啬鼓励。取得阶段性成果,一定要给予及时肯定,适当表扬。这一代年轻人所经历的是“好孩子是鼓励出来的”原则下的教育,有强烈的需要得到肯定的内在愿望。

        时代变了,在未来的工作中,心态宽容、善于鼓励别人,同时又能巧妙地维护原则,这样的领导者会有更大的成就。

     【我的思考】我们的团队中,绝大部分都是80后、90后,学会如何调动他们的积极性非常重要。薪酬上能否变得更加及时,实现即时反馈。

4.窄化效应

        窄化效应,对某个事物的暂时偏好。当一个人钻牛角尖时,他的眼中、心中就只有那一件事,他的注意力就在当下,就在那件事上,当前能够把心中的那份情绪释放出来格外重要,什么长期、未来,外人的感受、情感,全都不重要了。这就是所谓的“窄化”。之所以会出现窄化效应,是因为当时存在“体内因素”,体内分泌了一些化学物质,这些物质导致了你的行为,九匹马都拉不住。

        作为管理者,需要知道有“体内因素”的存在,要学会驾驭人心,必须首先要了解每个人的生理状况。当员工的疲劳状态持续一段时间后,会引发紧张、急躁、易怒等情绪现象,导致员工之间的冲突可能会增加,非正式组织会很活跃。达到一定程度,甚至可能会因为窄化效应而提出辞职。

        解决的两个思路:

        (1)加班不可避免,关键是如何把加班的尺度掌握在一个不至于让员工的体内因素不可控的程度。

        (2)以组织为单位进行时间预算和时间管理。

     【我的思考】当团队成员出现窄化现象时,应该避免正面冲突,把事情放一放,情绪冷一冷,待走出窄化状态后再进行沟通。由于每个人对工作的投入程度不同,管理者往往会出现对工作投入高的,期望值也高,要求也更高,甚至会出现“鞭打快牛”的情况。如果组织成员认为组织对待个人不公平,并且这种情绪得不到释放和缓解,将会导致组织中的骨干流失。

5.经验分享

        哈佛的管理课程只有案例分析,没有理论。关于如何真正有效的进行经验分享,宁向东提出了5个字:问、想、仿、改、善。

        (1)第一个字:问。当你听到一个关于解决问题的好经验时,首先要尽可能地去了解跟这个经验有关的种种细节,越详细越好。

        (2)第二个字:想。问了之后要思考。就是要在你的头脑中,尽可能地提炼出某一个做法,或者是核心特征,找到隐藏在背后的逻辑。

        (3)第三个字:仿。所有的经验学习都是从模仿开始的。最开始可能学不像,但要有足够的细心和耐心,注意修正和调整。

        (4)第四个字:改。你遇到的问题一定具有你的特殊性。所以一定要注意结合自己的情况不断修改经验模版,增加你自己认为必要的因素,减少不必要的因素,使得这个经验变成你的东西,对你解决问题有帮助。

        (5)第五个字:善。当通过模仿他人的东西,必要的修改后解决你的问题。需要总结提升,形成一个新的更加简化的适合你自己使用的经验模版。当你拥有一堆模版的时候,你就是少林寺的扫地僧。

        总结:

        (1)没有理论和方法是过时的,要注意成立的前提条件。

        (2)没有理论和方法包治百病,用不同的招法去有针对性地解决问题。

        (3)与理论学习相比,更重要的是对所面临的具体问题分解,找出解决问题的逻辑和路径。管理工作就是解应用题。

        (4)注意经验借鉴。借鉴是管理者的主要工作,也是重要能力。

(这是我的学习笔记+过程中一点思考,写于180416,180505进行补充完善)

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