“当时很多人觉得做创新药这个事情第一不靠谱，第二也不紧迫。但是其实很多人没有看到仿制药包打天下的时代早晚会终结，只是时间问题。”吴晓滨说。在这样的背景下，高瓴却有不同的判断——中国是14亿人口的大国，所有的创新药都靠进口是不行的。医药是个战略行业，一定要培养自主创新的核心竞争力，搭建具有自主知识产权的研发平台。

创新仍然是底层逻辑和趋势。

由于一款新药从研发到产品正式进入市场通常需要一个相对较长的周期，因此在创新药研发领域常有“十年磨一剑”的说法。比如百济神州研发的替雷利珠单抗注射液和泽布替尼胶囊，经过了大约七八年的研发历程，到2019年正式实现商业化上市。

创新周期长是医药行业的主要特点，如何缩短周期、规避周期或者在长周期中活下去就是商业模式的关键。

这也引起了吴晓滨的共鸣。“我从事制药行业这一生，如果在大趋势里没有我的身影，这是一生都会遗憾的事情。”吴晓滨说。

同感。趋势就是历史，青史即使没有留名，至少自己知道自己来过、参与过、收获了。

身为百济神州董事会成员及薪酬委员会主席，易诺青的战略建议中最为核心的一点是人才战略。“你能招到什么样的人才、建立一个什么样的组织，决定你的公司能走多远。”易诺青说。在百济神州目前的核心管理团队中，不乏通过高瓴资本的引荐加入的。

薪酬委员会这一设置隐含了企业成长的最大秘密就是资本与人才的链接，对包括企业家在内的核心团队利益做出战略安排，稳定并激励核心团队，以保证企业经营良性状态的稳定性和可持续性，并在薪酬设计中留出底牌与空间，使经营有进一步优化的可能。同时，薪酬委员会要合理控制包括企业家在内的人员薪酬成本，以保证资本收益，避免吃饭财政，从而保持企业发展的可持续性。

吴晓滨认为高瓴是从“直升机”的角度看整个行业。作为高瓴创始人、CEO，张磊在建立高瓴之时习惯于用长期的眼光对项目、市场做全球研究，在生物医药领域也不例外。“战略把控方面，高瓴起了很重要的作用。我们在企业可能做得比较深，但是未必广，在这一点上能和高瓴之间有一个非常好的补充。”吴晓滨称。

高屋建瓴，实至名归。

实际上，国际上医药龙头企业的发展壮大少不了投资并购。无论是强生还是辉瑞药业，通过投资、并购扩大上下游生态，扩充生产线，而公司的估值（市值）也会由于产品线的扩充而获得增长。生态布局也是医药公司核心竞争力的一部分。

投资并购的目的是什么？扩大上下游生态，扩充生产线。这很符合饮片行业特点。如前文泰格医药CFO所说，还需要额外的现金流，这种投资的引入才是有意义的，是尺度与分寸合宜的。

他介绍，临床研究是验证药物在人体内安全性和有效性的唯一方法，也是新药研发过程中资金和时间投入最多的环节。然而，现实情况是有能力开展临床试验的机构数量仍然较少，且存在着产能不足、专家与床位等资源投入少、专业性不足、重视度不够等诸多痛点，临床研究资源供求不均衡。这是高瓴布局研究型医院的初衷。

    今年3月，高瓴在北京昌平区开工了高博研究型医院，是继去年上海阿特蒙医院落成开院后，高瓴在研究型医院领域的最新布局。

一位接近高瓴的人士透露，最近高瓴正在酝酿一个眼科专科医院运营平台，“这将是一个更大的story”。

这个厉害。但是要有一个逆向思维，医药创新也可以发掘历史，暂时不做临床而形成产品，这就是经方备案；也可以不做药品而满足健康需求，这就是药食同源和大健康产业。

吴晓滨看来，高瓴是一个主动投资方，在整个产业链进行布局。“从战略的角度看产业链痛点在哪里，然后招兵买马，组织团队，设计方案，动用资本、人才的力量来加速转变，把生态系统布局起来。我觉得这是高瓴在生物产业链里最大的亮点。”

高屋建瓴的布局很重要。

张磊将“这种不总在外面晃”的投资风格称为农耕文明。“高瓴做得有点像农耕文明，不是狩猎文明——一大堆猎人出去抢deal，或者一大群狼出去抢deal。高瓴抢deal能力不够强，但是农耕文明有一个好处，能够静下来深耕。我们的商业模式是把农耕文明做好，把自己的事情做好，真的能够创造价值，把好的企业家吸引过来。最好的人会希望让高瓴来投，希望跟高瓴一起走得更远，在这个过程中能创造更多价值。这是跟抢deal的机构的区别。”张磊在公开场合表示。

同样，扎实做企业也可以吸引资本。