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薪酬战略是HR的重要使命初心今天的话题有点大，大到薪酬经理们经常忽略和忘记。
得分得分水电费
我们为了抢几个jv工程师和对手血拼；为了找到一个也许不够匹配的技术人员，支付出超过老员工一倍的收入，然后以所谓的薪酬保密制度欺骗着老实人。这样做法都是小伎俩。稳中求进这样的大策略才是战略，每年基本追求稳定增长6.8%，不超过7%、也不降到6%以下。薪酬战略就是为服务经营战略、人才战略，基于支付能力、支付水平、人才供给状况等因素综合确定的关于支付报酬的战略。 这个战略包括三个方面，一是关于水平的战略，二是关于弹性支持的战略，三是关于自身支付总量与劳动效率相匹配的战略。首先关于水平：90%or50%or50%以下，意味着你企业准备获取什么样的人才，以及准确接收怎样的员工流动率。核心的一流人才当然应该按照90%的市场分位确定薪酬水平，比如你是二线品牌，想找好的市场总监，当然需要按有竞争力的薪酬去吸引人才，其他如精神激励、长远规划、期权当然也需要，但是这个是基本诚意。 如果企业老板认为长远发展前景好，自己魅力够大，自己去和核心人才去谈未来，这样可以帮助公司降低薪酬预算10-20%也很可能。非核心人才，支付50-60%分位就够了。其他人员超市驻店销售，一般水平就好，如果你企业的培训体系比较完善，甚至可以支付更低的收入。需要逐一的是，不同企业由于采取了不同的经营发展战略，我们对核心人才的定义范围是不同的，对餐馆来说一般是厨师，但是太后大酒楼的核心又是太后，因为我们经营策略不同。其次关于弹性：虽然确定了你的收入是50万，但是必须说清一些事情，你要有贡献才能拿到这个收入，或者这个收入是70万，也可能是30万。因为你是作为核心团队成员，与公司整体经营业绩有关联度的，所以日常支付60%，季度支付20%、与你的贡献值建一个关联公式，年终再支付20%、与你的贡献建立一个关联公式。这些都需要制度，或明确写到合同附件里。最后是关于支付能力与全员劳动效率的。这项工作相当于薪酬预算，hrd应该有一项责任，确保公司的人工成本投入产出是持续增长，符合两个不低于的基本规律，或至少，与同业相比要保持竞争力，这样才可能让工资持续增长，不能把全员收入增加、薪酬总额增长建立在企业的人工成本投入产出的竞争力不断下降的基础上。那不是一个企业成长进步的逻辑。简单归纳，薪酬战略是付钱的学问，付钱是一个公平的买卖，企业根据自身经营战略的需要，自身的因事择人留人激励人，所以针对不同的人要采取不同的策略方法，这个思考过程以及过程生成的制度文件体系就是薪酬战略。
QA
前几天，高铁刚刚宣布即将推出电子客票，今年四季度试点运营，预计明年正式在全国推广。从此乘客告别排队取票，刷手机刷身份证直接进站。其实随着科技的发展，这样的变迁比比皆是，就像咱们HR的工作一样，以前考勤手工记录，后来有了考勤机，刷卡、指纹、刷脸、定位；招聘从最开始的摆摊步入到如今五花八门的渠道；而薪酬计算，从以前的算盘，到后来的计算器，Excel表格、系统等等等等。这些点点滴滴，都记录了HR一步步的发展轨迹。
我2003年入职，15人力资源生涯没离开过这个大国企，其实国企也一直跟着技术转型。2003年刚开始所有的信息就是一张excel表，电脑还不是人手一台，后来整个大集团干了一个系统，较ehr信息系统，把所有的信息和基础报表类工作都统一起来，我们那时为了一个统计工作需要开两次会，一次是布置会，一次是收工会。2010年后，集团启动了更高层次的信息化系统，目前用sap管理了100万数量的员工，工资、报表、人事、员工自助基本都实现了，开个收入证明都可以自己到自助系统上操作。借助人力资源三支柱的体系，把所有人事信息薪酬计发统计都放到一个共享公司中运行，总部成变成了coe，共享中心变成ssc，企业的hr必须提高了解业务的能力向bp方向成长，以前还有理由说我们的工作被所有琐碎事务局限，现在起和将来将不再有理由，人力资源从业者会越来越专业化，或者专业成为大脑，或者成为专业的阿姨，或者成为专业的bp店小二。
有人问行政人员是否应该与部门绩效挂钩。我觉得：
皮之不存，毛将焉附。即使职能部门的KPI也是公司实现经营业绩的重要保障。虽然应该挂钩，但应该弱关联，相对于经营部门而言，目的是传递压力，但是薪酬设计中必须有绩效奖金部分，比如行政文员工资3000元，绩效奖500元，如果当月公司经营业绩差或部门绩效差，有可能减少100元的奖金，不是为了扣钱，而是为了传递信号。
如何设置考核才能激励门店合伙人提高销售额?
一社区便利店，公司将其中一家便利店承包给个人，公司每月给承包人一个固定的工资，承包人需要从公司进货，完全按照公司的运营标准去做，但有时公司会缺货。现在出现一种情况，承包人老是拿公司缺货为借口，不再努力的去提销售，只是去挣这个固定的工资包。在这种情况下，如何考核才能激励承包人去提高销售额？
这个案例问题很有实践意义！
想核实一下，是不是因为你们没有保障供货，影响了小伙子拿提成的计算基数和积极性。如果是，应该把由于你们没有及时供货影响营业额的收入做适当还原，不要因为你们的原因影响了承包人的积极性
小白接触绩效，应该如何着手
我是一个小白，接触人事工作一年，原来公司设有绩效办公室，但是没有达到老板想要的结果，所以老板取消了绩效考核办公室。目前绩效考核交到我们人资办公室 了，我们领导让我出方案，所以请教一下大佬，绩效考核应该怎么着手，怎么设计？ 我们是生产制造业，领导比较看重生产！
好多案主都没有把背景交代
有的研究生认为2500元太低，应该按岗位付薪还是考虑他是研究生
大企业一般都很强势，毕业生是没有谈判议价能力的。但是清华北大的优才可能不一样，所以华为给清华应届毕业生不一样的价格。小企业可以灵活一些，看这个人发挥作用的价值。不能因为是研究生就专门制定不同的政策。3p中没有为学历付薪，除非这个学历能力变成可以看得见的能力.大企业一般都很强势，毕业生是没有谈判议价能力的。但是清华北大的优才可能不一样，所以华为给清华应届毕业生不一样的价格。小企业可以灵活一些，看这个人发挥作用的价值。不能因为是研究生就专门制定不同的政策。3p中没有为学历付薪，除非这个学历能力变成可以看得见的能力.
0826 一百-1
先写成10万字，在做成最精华的5000字，把这个五千字做成微课。国有企业绩效管控的常识常形常法 。管理的核心就是绩效管控，我认为绩效管控在不同企业是有不同形态的不同规则方法的。 常识是原则，常形是基本制度和管理框架流程，常法是基本考核工具和管理方法。 这些就是我对国企绩效管理工作的国企若干年的认识观方法论的总和，希望对国企从事绩效管理同事有所借鉴，也供外企民企参考。
百分之一、 国企绩效管理为什么要改、真的在搞吗、搞得效果怎么样？ 我认为国企一直在搞，就如同国企人常说，我们在经济领域为党工作，从严治党 从严管路干部必然会有所落实，这些年看企业对领导日人员对管理一直都在加强。 从制度角度一直都在推进， ；
问题拾遗， 听起来，似乎是国企，打分尺度无法统一，但是确实如你所说，可以规范。可以这样几个方式，强制比例，强制重新分布，比如按照优秀率20%，分数从95-99强制分布，这样就找到一个调整的方式。对于党群工作部、人力资源部，可以设置“定量指标+重点任务”的考核方法，重点任务要有明确的完成时间、验收标准、考核扣罚规则等。
