一、“囚徒困境”的破局之道：互惠原则。
有一个著名的博弈，叫做“囚徒困境”：两个囚徒被单独关押的时候，他们虽然事先都约好不检举对方，但由于政策是“先坦白，先从宽”，会诱使他们违背自己的诺言，选择照个这个最坏的结果。
其实，囚徒困境是有条件的：
1、囚徒困境场景在学术上叫做静态博弈。就像两个人玩石头剪刀布，必须同时出拳。但现实世界很多情况都不是静态的，有先有后，这使得囚徒困境就不一定成立。
2、囚徒困境假定博弈次数就是一次，以后两人都不会合作了。如果两人以后还有合作机会，他们的策略会发生变化，很可能会遵守诺言。
研究表明，如果囚徒困境的问题可以重复发生多次，结果就完全不同。员工辞职就是一个囚徒困境的好例子，管理者如果处理不好，可能真的会成为困境，最后的结果就是双输。
宁老师有一个朋友有过一次辞职经历，他在美国学习工作了一段时间，有很多见识和想法，打算回国以后施展一番，但是回国半年没有领导跟他谈过话，领导把出国当成奖励，而忽视了他自我实现的动机，所以半年以后他提出辞职，领导还不高兴，大家闹得很不愉快。他渐渐没了歉意，跟原来单位渐行渐远。这就是典型的囚徒困境。双方最后都采取了连朋友都不用做的不合作态度。如果换一个像王永庆那样历练出格局的人，就会突破静态的囚徒困境的后果。这里的关键不是辞职者，而是领导。
处理问题的招法取决于看待事物的观念，决定观念的就是格局。学习管理学的目的就是把事物的本质看得更透，就是扩展自己的格局，有了看透事物的格局，就可以从另外的角度来看待人。
本质上人和人之间的关系，是一种互惠合作的关系。
互惠原则是社会学中的一个重要原则。社会学理论认为，社会中所有成员之间都是某种形式的社会交换，都要遵循互惠原则。一个人之所以在组织中就业，就是因为这个组织有助于实现自己某个阶段的愿望。有一篇论文说得更直接，一个员工只有感受到他和所在的组织存在着社会交换的时候，他才会强化跟这个组织的纽带关系，提升自己对组织的情感，履行对组织的承诺，努力提高业绩，帮助组织中的其他成员，否则他就会选择离开。
辞职虽然让管理者不爽，但可能是辞职者本身满足自己愿望的一个起点。如果不能认清这一点，在一个人辞职之后，管理者或者这个组织就再也不会维系跟他之间的社会交换关系。
二、留不住人怎么留“心”？
人力资源部门应该设置一个专门负责辞职工作、辞职管理的岗位或者部门。社会成员之间本质是互惠交换的，作为员工是一种交换的形式，作为辞职人员依然可以建立起另一种交换的形式，也能互惠合作。
推荐一本书，叫做《联盟：互联网时代的人才变革》，作者是领英创始人里德·霍夫曼。
在领英发展初期，霍夫曼关注的重点是如何有效引进新人，随着公司工模不断扩大，霍夫曼发现离职人员的数量在快速增加，同时，在领英服务的平台上，他发现很多公司里面的离职人员开始发展非正式的同事网，由此受到启发，以公司名义联络离职员工，设立平台供大家交流。其中一个现有员工和离职员工都可以登陆的平台，成为新老员工之间进行业务交流的平台。
管理咨询公司的人员流动非常快，像麦肯锡、埃森哲都有一支员工交流平台。在咨询行业，越往上晋升越难，位置越少，同时在咨询过程中被客户看中并挖走的机会非常多，因此咨询行业的离职率非常大，埃森哲现在的平台有3万人的离职员工。他们关注自己的老东家，还为公司推荐新人，包括推荐自己。
另一个离职员工同事联络网开展的比较好的是宝洁，有25000名新旧同事。宝洁公司通过建立同事网友，一方面有助于自己了解业界动态，一方面希望老员工把其他国外公司的管理经验反馈到宝洁。
离职员工是一个非常重要的关系资源，如果真正懂得互惠原则，就会为他们的选择郁闷，可以用另一种心态与他们建立新型关系，就突破了囚徒困境，下面有几点具体建议：
1、员工离职时要向招聘新人一样进行离职面谈。谈话的目的是留不住人，留心。这就考验管理者的格局。
2、在公司支持下，再由人力资源部门或者在职员工发起建立与离职员工的交流平台。要注意，交流平台的本质是互惠合作，公司要为这些离职人员提供物质上和精神上的收益，要有吸引力。
3、注意这个平台的情绪状态，防止他成为瓦解公司队伍的通道，根据具体情况设置防火墙，预防离职人员与在职人员之间建立起不利于公司发展的关系。
总结：在未来可预见的时间内，离职会成为一个普遍现象，如何管理离职人员也是人力资源管理工作的一个新课题。这个工作中互惠原则是一个非常重要的思考基准，只有从这样的视角去想问题，才能够突破静态意义上的囚徒困境。
