一、项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预 算，包括应急储备，但不包括管理储备。
二、当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基 准中，从而导致成本基准变更。
三、绩效信息收集和汇总：技术方面——工程图纸、设计需求、试验计划、质量参数等；项目管理方面——挣值信息、问题日志、风险日志等。
绩效信息的关键数据主要看两类，
一是技术指标有没有偏差，质量是不是符合既定标准；
二是反应项目进度和成本情况的挣值数据以及问题与风险日志；
四、项目绩效报告:
包含的细目主要有以下几点：
1．自上次报告以来的绩效成果
这部分应该指明已达到的关键项目目标．也可能包括该项目的特定目标完成(或没有完成)情况。
2．项目实施的计划完成情况
这是有关项目成本、进度和工作范围的实际进度情况的报告，以及实际与计划目标和标准所做的比较(计划完成情况).
3．前期问题解决的情况
如果在以前的项目绩效报旨中，曾经提出的问题没有解决或取得进展，应该说明原因；如果已经取得解决或取得进展，就应该报告解决的情况。
4.本期发生的问题
这是有关现存问题的报告，问题可以包括：技术问题(如项目测试结果与预期不——样)、进度问题(如一些任务比预期花费了更长的时间)、成本问题(如由于人工，原材牡成本比原来估计要高而产生的成本超支)等等。
5．计划采取的改进措施
这部分应详细说明在下一个报告期内为解决每一个问题要采取的改进措施，它包括解释这些措施是否会使项目目标受到威胁的说明，以及有关项目质量、成本、进度等方面的管理和寸：作要采取哪些改进措施。
6．下一报告期要达到的目标
这是有关下一个报告期预期目标的说明和规定-这些预期目标要与最新更新或修汀的项目计划相一致。
五、总体项目预算可以被包括在项目章程里，但详细成本不被包括。
在项目管理计划创建前，创建项目预算不是不可能，它有只是不精明，因为预算不准确。
规划成本管理、成本估算、制定预算都属于规划过程组。
案例：当一个项目相关方问你项目预算和成本基准时，你刚完成一个小项目的启动过程并正在转到规划过程。你将告诉他什么？
A 项目预算能够在刚已完成的项目章程中发现
B 直到规划过程完成，项目预算和基准才能最终化和可验收
C 此项目管理计划将不包括项目预算和基准
D 在项目管理计划被创建之前，完成一个估算不可能
六、类比估算是一种形式的专家判断。
七、下列哪一项不属于规划成本管理的输入？
A .范围基准 B .进度基准 C .项目章程 D .风险登记册
答案：D
注意：项目章程规定了预先批准的财务资源，可据此确定详细的项目成本。项目章程所规 定的项目审批要求，也对项目成本管理有影响。
风险登记册是估算成本和制定预算的输入。
八、在产生成本绩效基准之后，项目经理意识到项目的估算成本超出项目章程中预期的成本。项目经理接下来应该怎么做？
A .建议取消项目
九、项目成本控制包括：对造成成本基准变更的因素施加影响等。
十、pv：计划价值-为计划工作分配的经批准的预算。
ev：挣值-对已完成工作的测量，用该工作的批准预算来表示。
ac：实际成本-在给定时间段内，因执行项目活动而实际发生的成本。
BAC：完工预算-为将要执行的工作简历的全部预算的总和。
spi=ev/pv；大于1说明进度超前。
cpi=ev/ac；大于1说明省了钱。
十一、如果一个工作的动作估计花费成本1500美元，这个工作今天结束，但是却花费了1350美元而且只完成了三分之二，那么成本偏离多少？
1500*2/3-1350=350美元
总结：成本偏离一般只针对目前的时间点计算，不考虑后续完成所有工作的偏离成本。
十二、EAC=BAC/CPI，完工估算=完工预算/成本绩效指数；
十三、挣值管理对范围绩效进行考察，但不对质量绩效进行考察。
十四、一般而言，更低的生命周期成本应该被选择。
十五、早期利用成本预测发现问题，可以防止项目超预算。
十六、成本偏差=ev-ac，进度偏差=ev-pv；
成本偏差 != 实际支出-计划之处；
十七、完工预算BAC，默认保持不变。
十八、计划价值PV指的是计划完成工作量所对应的计划价值。
十九、项目预算 * 完成比例 = 挣值EV；项目预算 * 计划完成比例 = 计划价值PV；
二十、价值工程是一种系统化的方法寻求低成本的方式来完成同样的工作。
二十一、成本管理计划指导如何管理成本差异。
二十二、成本估算和项目进度是制定预算的输入。
二十三、固定成本和可变成本。间接成本是指能让多个项目共同分担的成本。
二十四、BAC即为项目预算。
