人力资源规划为何难以做好？
人力资源规划一直是人力资源工作者们很想做好，却又难以做好的一项工作。因这期间涉及到的关系与资源千丝万缕，用“点-线-面-体”思维来理解，人力资源规划毫无疑问是属于“体”级别的。如果人力资源工作者用“点”思维和“线思维”来做人力资源规划，是很难达到预期的，因为目标、问题和解决方案不在同一级别上。
●点思维：把自己的工作做到极致，成为专业人士。具备点思维的优秀人才，即我们常说的“优秀员工”。
●线思维：把自己相关的流程上的各项工作节点打通、理顺，从而达到预期目标。此类人才多数是“专家”或者“工程师”。
●面思维：用项目思维、逻辑和方法处理工作中的问题，不仅使自己的指标优秀，还将整个关系链和资源链整合起来做优化。这类人才即是我们常见的“项目经理”。
●体思维：将时间、资源、人进行全面布局，从而使宏观与微观、未来与现在、目标与执行、资源与瓶颈等均为目标所用的思维方式。这类人才擅长从事规划、战略与体系建设工作，即我们常说的“资源整合者”。
但对于人力资源规划工作，见仁见智，不同的企业、不同的决策者，甚至不同的人力资源工作者，都会有不同的看法。而人力资源管理工作是一项科学，不是艺术，不能像莎士比亚笔下的那种情况发生—一千个读者，一千个哈姆雷特。所以，如何定义人力资源规划都没有统一的认识，就开始开展人力资源规划工作，那自然就成了我们当前的一大挑战了。
为什么要做人力资源规划？
人力资源规划，是指对企业的人力资源工作，结合战略、管理模式以及运作管理条件等因素，制定的中长期性的系统解决方案。其主要包括五个部分的内容：人力资源战略、人才策略、企业文化、机制流程和组织规划等。
人力资源规划服务于企业发展和企业战略，为决策者的运作管理提供良好的实现环境与人才条件支持。所以说，人力资源规划真正用心去做，就一定会为企业带来重要价值。这是人力资源规划对企业的价值。
回到人力资源部门。只有人力资源规划工作做到位，人力资源的具体工作才能有的放矢，一步一个脚印地做踏实，才能见到成效，才会被企业里其他部门和组织所认可，其人力资源工作者的价值也才有得到体现。我们看到身边很多人力资源工作者沦为“救火队员”，成为其他部门的“小使”，被企业决策者当工具用… …这其实都是因为我们没有做好人力资源规划所致。正所谓，有今天的结果，80%的责任在自己。
人力资源规划的基本步骤
人力资源规划工作，简单地说，可分为三部分：规划前期，规划中期和规划后期。
规划前期：先对企业当前的实际情况进行全面了解，对企业未来3~5年的发展规划和企业的战略、经营目标、愿景等信息进行梳理，提取出以下三个关键点：
1、决策者与投资者们怎么想的：到底想经营成一家什么样的企业？
2、到底是什么阻碍了企业成无法成为理想的样子：当前的实际情况与理想的差距在哪里？
3、决策者与投资者们愿意为了理想付出多大的代价？
简单地说，就是：明确目标，找到差距，明确实现差距的代价。
规划中期：其实也就是在前期工作的基础上，做可行性方案，并与决策层、投资方、各组织、各关键人进行全面沟通，以输出彼此都可接受，实现企业实际能力与期望值的平衡的规划案。
规划后期：在正式发布人力资源规划案后，人力资源规划工作不是完成了，而是才刚刚开始。这就像建一栋大楼一样，图纸、设计方案全部都过审备案了，而楼的建设，还没有正式开始。现实中，建楼的后期不确定性并不比人力资源规划执行中的不确定性少，关键是人力资源规划的执行和建楼在遇到困难时，投资者与决策者的决心不一样----一个是可以舍弃，另一个是不能烂尾。
