《知行》技术人的管理之路(四)团队建设

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《知行》技术人的管理之路(一)管理的基本框架
《知行》技术人的管理之路(二)角色认知
《知行》技术人的管理之路(三)管理规划

前言

在此之前,个人对于团队建设的概念紧急局限于一顿杯酒言欢的聚餐,然后再来一场逻辑与演技的面杀。殊不知团队建设背后有那么多深层次需要考虑的问题,总结为6要素包括员工能力培养、员工激励、团队分工、协作水平、梯队建设、团队文化。

想象一下如果你作为管理者,如果不清楚如何带人的话,主要是2个原因,首先是不深入,其次是不系统。
所以本文就是根据这2个原因通过管理6要素,然后再结合你自己的经验和技巧形成管理方法论的一套简单框架,即可解决不清楚如何带人和团队的问题。

还记得第一篇说的管理三明治吗,本文围绕管理三明治中的团队建设,如何带人的角度结合《知行》来讨论。


管理三明治

1 能力

团队建设第一个要素就是能力,要想提升团队的能力那么前提就是提升团队个人能力,比如安排培训、交流分享、导师机制等,可以帮助管理者总结如何培养员工工作能力的方法论提供一些思路。

说到个人能力,我们要了解2个概念

其一,能力三核。能力三核包含知识、技能、才干三个层次。对于管理者培养员工的重心要放在个人技能这个层次上,因为无论培养手段还是评估标准,都应以实际在工作中的能力和产出的结果作为依据。

其二,工作能力的三个维度,专业能力、通用能力、人格力量。

专业能力对于技术人来说一般都是技术能力。专业能力可以用广度和深度衡量,这也是我们为什么要发展成为T型人才。
通用能力包括结构化思考力,团队写作能力,项目管理能力,快速学习能力等,结合以上的通用能力不难看出,如果员工的通用能力很强,那么他就具有成为领导者的潜质。
最后一个就是人格力量,包括临危不乱,坚持不懈,积极正向,主动担当等。人格力量一般都是一个人长期的工作生活的经历所体现出来的,所以人格力量不是培养员工的重点维度。

1.1 能力培养目标
虽然我们主要讨论的是如何培养团队的个人能力,但是我们自己本身也是团队中的一员,所以个人能力提升同团队成员能力培养目标都是重要的,带团队的同时别忘了自己的成长。

无论是个人成长还是培养团队,培养目标的来源主要包含三种

  1. 根据业务的特点和业务的需要
  2. 团队职能的定位决定着重点技术的方向
  3. 近期的团队状况。

结合这些来说说我自己把,我是如何设定自己的成长目标的。现在回过头来想象,我自己的目标虽然最开始不是根据通过上面3个来源刻意设定的,但是跟3个来源息息相关。当时设定的目标背景把是什么呢?首先在很早以前我主要是负责了一个纯Android项目的开发,由于公司没有专业的UI所以这方面都是自己主导的。初期由于这方面经验欠缺,所以总有用户投诉界面不好看,功能不完善等,但是由于开发任务重,人手不够,所以贯彻早期MUI的保证能用尽量好看的原则。后来,负责了其他主要的移动端项目包括小程序。这时随着业务的发展以及其他的原因用户体验的重要程度提高到了首位。这时候由于业务的需要,同时也结合了自己的兴趣爱好,给自己设定了一些专业能力目标以及通用能力目标:

专业能力的目标为
提升自己的交互思维和界面设计能力以及学习小程序的开发,界面设计使用手绘以及Sketch工具进行设计,交互思维购买了《交互思维:详解交互设计师技能树》作者WingST的一本书入门,小程序的开发技能首先从界面入手,由于界面都是自己设计的,所以工程师画完界面难免会有很多微调的地方,所以自己也可以通过微调界面来上手小程序。

通用能力目标:
锻炼自己对于一款产品的逻辑思维,这一点主要是在极客时间上听一些产品相关专题;提高自己的团队协作能力以及项目管理能力,对于开发出身的我来说,更多时候都是要从产品的角度问题。先思考业务和功能,最后理清产品的内容。内容理出来就要安排开发,给相关开发人员沟通需求和分配相应任务,并且把控进度等,整个过程都要有良好的执行力去执行。这方面自己感觉比较欠缺所以读了《知行》这本书,目前看的是最深入,这3个月加上发表文章反复看了三遍,同时也思考了很久,对于3个月前的我这方面也是成长了不少。

这里有一个小技巧:学习目标最好专题化,不是一些散落的知识点,这样记忆最深而且专题化的学习会更容易让员工有成长感和获得感。

1.2 能力培养的标准
能力培养的标准一个是达标,一个是优秀。达标是下限,优秀是上限。对于团队成员比较多的管理者是没有那么多的精力用在培养所有的团队成员的,想一想你是不是就是如此。所以对于能力的培养要根据用人的眼光以及团队的梯度和初衷来进行培养。有些员工是要培养成为团队的灵魂人物的,而且潜力也是很大的;但是有的成员你对他的期待就是把交代他们的工作做好即可。
无论是培养那一类的团队成员,都需要结合初衷来制定你的标准,并且这个标准写入员工的个人发展计划(IDP)中,并且达成一致,形成个人能力提升的具体目标,也就是彼此间的“成长协议”。由此可以达到以下的目的:

  1. 避免期待不清导致期待过高或者效果不佳
  2. 合理安排管理者的精力投入,并合理分配对不同培养对象投入的精力。

1.3 能力培养方法
做什么事情可以帮助员工提升个人能力,不同的人可能会有不同的想法,但基本遵循“7-2-1”法则。就是70%靠工作实践,20%靠相互交流讨论,10%靠听课和看书自学。对于我来说比较喜欢“5-4-1”50%工作实践,40%看书自学整理文章分享,10%交流讨论。下面是书中列出的一些常用方法

学习方法类别 具体实施策略
帮助员工自学 组织员工参加培训、为员工推荐和购买书籍、提供学习文档、视频等
相互交流讨论 组织专题兴趣小组、读书会;技术专题分享交流会、代码评审会;重点工作复盘、即case study等
工作实践 授权和辅导(给员工独立负责重要工作的机会,并给予辅导反馈)、调研工作项目化(把调研学习的工作进行项目化管理)、 总结并内化(请员工做一个工作总结,看看从中学到了什么)

1.4 员工学习的意愿
提升员工的个人能力是要最主要的还是学习。

对于学习来说,主动学习的人还是少数派的,这里说的主动学习是那种真的对学习付出了行动和大量的时间的,这里不得不吹一下本文作者,作者的学习意愿是很强的,主要还是对自己的职业生涯的期待和更广泛的兴趣爱好吧。
那么如何激发员工的学习动力和意愿呢?大体上是三板斧,即“推”,“拉”,“放手”。

  1. 推,就是给压力学,推着他学。
    方法:提出明确的工作要求、建立学习机制、peer pressure(同伴压力)、建立惩罚机制等
  2. 拉,就是给方向引导他学。
    方法:树立榜样、配备导师、给地图
  3. 放手,就是给发挥空间,让他自主学习。
    方法:给员工勇挑重担的机会,给员工自主空间,给他信心和耐心。
    针对不同的人采取不同的手段,手段合适的话会事半功倍的。

最后对于能力培养我们要有2个信念

  1. 相信员工能力的差异性。也就是看到差异,重视丰富性。
    创造力往往来源于差异的碰撞。作为管理者要特别关注能力的丰富性,标准不能太单一
  2. 相信团队能力的系统性。也就是欣赏差异,重视互补行。
    完美的团队就是价值观相同、优势互补的团队。作为管理者,要看到团队能力的系统性,而不是把各个员工的能力割裂开来看。具体为什么自己细细体会...

2 激励

通过本小节内容可以收获如下:

  1. 获得提升员工积极性和工作意愿的方法论
  2. 对激励的认知,从单一的激励维度,升级成为立体的激励体系。
  3. 了解设计一个激励方案所需要考虑到的各个要素,并能够操作。

进入正题,提升团队整体的能力的基础是提升员工的个人能力,如果每个人的个人能力都很强了,那么就能发挥出每个团队成员的最大战斗力了吗?显然不是的,还有一个关键因素就是使用能力的意愿。

个体战斗力= 个体能力 X 个体意愿

有能力不代表有意愿,所以对于如何提升员工的个体意愿,这也是一个很重要的管理主题,叫做“员工激励”。
通常向上沟通、员工激励和团队凝聚力的建设是管理者心中最有挑战性的三个管理主题。通过总结可以得出3个常见的激励问题:

  1. 激励认知不系统
  2. 激励手段匮乏
  3. 激励不得要领

接下来就对关于员工激励的话题主要围绕激励手段的系统性、丰富性和操作性展开。这里我们要先了解一个概念什么是外驱,以及什么是内驱。

2.1 驱动力:外驱

外驱是什么?简单点说就是“寻求奖励,避免惩罚”。
现在的大多数公司激励员工的大多都是采取的外驱“奖惩”的激励手段。方案内容是奖励“好”的行为,惩罚“坏”的行为,也就是“胡萝卜加大棒”。这是近200年来工业时代被广泛认同的激励方式,其核心目的就是让员工“服从”(操作规范、规章制度、组织安排等)。
这种激励方式有2个特点

  1. 都是外部激励手段。都是靠外部奖惩来寻求激励效果的。
  2. 对于大部分管理者来说不可控。因为那些物质的激励手段都在公司的成本之中,对于这种成本的预算通常不受管理者掌控。

由丹尼尔·平克撰写《驱动力》一书通过实验列举了这种激励方式的7个致命弱点

  1. 导致内在动机消失,降低员工的自驱力
  2. 造成业绩下降
  3. 扼杀创造力
  4. 会抑制善行,原本出于善意的行为会被排斥。
  5. 会激励欺诈,走捷径及不道德的手段。为达目的不择手段
  6. 让员工对外部奖励产生依赖
  7. 滋生短视思维,忽视长期回报。

古人告诉我们一个道理“善用威者不轻怒,善用恩者不妄施”。如果要保持激励效果,就不得不持续的激励甚至要增加“剂量”。既外驱的方式这么多弊端,为什么还能被广泛的应用呢?
根据实验结果显示,针对不同的事物特点奖励的激励效果有明显的差异:如果员工的完成人物主要依靠机械技巧,那么奖惩有显著的正向效果;如果完成任务主要靠创新思维,那么就有显著的负向效果。值得注意的是,当外部奖励是员工预想不到的情况下以及外部奖励只有在工作完成后才给出的这2种情况下,负面影响会有效降度,正面效果会大大提升的。
对于非物质激励手段如表扬和正向反馈,其外部激励的负面危害较低,是一项可以常用的外驱手段。这里每一位管理者都应该熟练掌握表扬技巧,在满足下面三个原则的基础上,可以多家运用

  1. 具体原则:让所有的员工知道你为什么会表扬某个人,让员工知道你在倡导什么
  2. 公开原则:可以让员工受到更大的激励,并且告诉团队什么样的行为和价值观是被认同的
  3. 及时原则

由此根据外驱可以的得出简单的结论:外驱激励有利有弊,既然物质的手段不受自己掌控但是对于非物质的激励手段管理者可以灵活运用。

2.2 驱动力:内驱

内驱又是什么呢?简单点说就是自驱力,强调员工的内在动机,具体包括什么呢?丹尼尔·平克提出三个方面:

  1. 主导自己的人生,即“自主”。
  2. 延展自己的能力,即“专精”。
  3. 让生活更有意义,即“目的”。

用内驱激励员工是不可回避的问题。就拿我们90后来说,都是有着自己独特的工作价值观的,很多时候物质的激励并不能起到很好的效果,主要还是对工作上顺不顺心的,自己是否“愿意干”的问题。所以怎么激发员工的内驱力呢?丹尼尔·平克从自主、专精和目的三个方面给出了建议

1. 提升员工工作的自主性。也就是给员工一定程度的自主掌控感。
首先可以是工作时间和地点上的自由度。其次是工作内容上的自由度,在这里谷歌公司原来有个“20%自由时间”的策略也,就是员工有20%的工作时间可自由支配的。最后是工作方法伤的自由度,就比如一个功能是可以通过很多种方法来实现的,员工可以自主选择方案。
2. 提升员工专精度,让员工持续成长
这里的专精强调的是“自主投入”的过程,为员工创造自主投入的条件,只有自主投入才能带来专精。
为员工的持续成长需要创造的条件的:明确的目标、目标要略有挑战性(不能太难会想放弃,不能太简单会感到无聊)要能发挥其优势(注意:不要简单认为发挥员工优势就是鼓励员工“挑活”,而是帮员工提供发挥优势的场景)
3. 提升工作的意义感和使命感。
现在越来越多人开始关注工作背后的意义和价值。如果说外驱核心是“利益”的最大化,那么内驱就是“价值”最大化,希望自己的工作是有意义的和价值的。所以在分配工作的方式的时候,要考虑到和员工分享和探讨这项工作的价值,以及对团队和公司意味着什么。

对于我本人来说,工作的内容和方式都是比较自由的,加上我本身对自己的职业生涯有想法,所有自己的自驱力是很强的。而且也很倡导内驱的方式激励人,具体如何做还是要结合以上的内容结合自己的工作慢慢体会。

2.3 员工幸福感

如果管理者致力于员工幸福感的提升,不仅可以激发员工的工作积极性,还能提升员工的归属感和认同感。那么如何提升员工的幸福感呢?
“积极心理学之父”马丁·塞利格曼在《持续的幸福》书中提供了一个“全面可持续幸福”模型,即“PERMA”模型,为我们提升幸福感提供了可操作的框架。
PERMA:
positive emotion:积极正向的情绪
relationshios:良好的人际关系
engagement:自主投入:为员工设定清晰的目标,给他们适当的挑战,并支持他们发挥自己的优势,体验“心流”带来的愉悦。
meaning:使命和意义
定义团队的使命和愿景,并向团队有效传达。
accomplishment:取得成就

把日常工作项目化,把大型项目里程碑化,目的是给目标然后看结果。安排工作时尽量避免用“任务性”的语言,多用“成果性”的语言。例如:
任务性:“把项目A抓紧做一下吧,下周要发布”。
成果性:“项目A的结论会帮助我们有效评估是否在这个方向上持续投入,下周就要作出决定,所以,你看下周能否搞定?”

PERMA每一个都对应着一类管理工作,这类工作技能提升员工幸福感,也就可以作为激励手段,这对于关注工作幸福感的员工会很有成效。

2.4 激励方案的设计

设计方案时如果要想取得激励效果,又不会产生负面效应,以下问题要考虑清楚。

  1. 激励对象。明确激励方案是针对人还是群体还是所有成员。
  2. 激励目的。明确该方案所达到的效果。例如提升某个成员的能力,可以独自带团队。
  3. 激励类型。重点在于短期效果(攻坚战)还是长期效果(员工成长)。
  4. 激励手段。就是选择什么激励要素上开展工作。根据不同的激励对象和目的,选取合适的激励手段。
  5. 激励对象的情况。重新评估激励手段的有效性。例该对象的激励基线是什么?超过了才会有效果反之毅然。弄清楚该对象的核心诉求,有助于达成高性价比的激励效果。
  6. 合理性评估。一方面是成本一方面是风险。
  7. 激励时机。例如事前还是事后,是平时还是特定实际节点需要特别把握好。

具体草案可以参考下图,图中的内容是为我自我激励并且个人觉得自己很受用的提供的一套草案。


个人激励草案

2.5 激励挑战的应对

根据本节开始时候的三个问题,可以总结相应的对策。

  1. 激励认知不系统
    内驱和外驱的理论内容提供了系统的框架,因此我们明确了所有的激励手段在哪个层次上发挥作用。
  2. 激励手段匮乏
    除了物质和奖惩的激励以外还有内驱力的激励以及PERMA模型的诸多要素可以激发员工的积极性。
  3. 激励不得要领
    每一个方案都需要去思考和设计,一刀切的激励手段粗暴没有成效。

3 团队分工

我们探讨了如何提升团队成员每个个体的战斗力,并在能力和意愿上做了提升,那么这样团队的战斗力就很强了吗,答案是不一定的。
还记得之前说过的马车模型吗,只有大家合力心往一处想,力往一处使的时候才会发挥出团队的最大效益。专业一点的说就是使用“联动结构”保证每个人的用力方向是一致的。对应到团队管理中就是如何做好人员安排和工作划分,实现最高效的合作。

3.1 分工的目的

思考我们为什么要分工的问题,最后总结出主要的三点:

  1. 为了实现规模化
    为了能做更大的项目,就需要更多的人一起做事,针对这一点,就有一种方式容纳这么多的人,那就是分工。
  2. 为了实现协作
    分工是手段,协作是目的;先有协作的需求,才有分工。
  3. 为了实现专精
    团队成员可以把时间、精力和长期的练习都聚焦到某个电商,更容易实现专才对于某项技能或某个领域的精细掌控。

最后,分工还能带来其他附加效果:人力资源配置优化、人才获取成本降低、员工积极性提升、执行效率变高等等。协作不好的分工也会带来负面影响:视野狭窄、能力单一、恶性竞争、推诿扯皮等。所以分工这个话题是考验管理者管理水平的内容之一。
对于移动端团队来说,能力的提升方式是方方面的。个人经验来讲,很多东西是自己学的时候效率会高一点,但是想要快速提升某个专业方面的能力,团队分享也是必不可少的。在团队能力培养上可以安排培训 、交流分享会、导师机制。

3.2 常见的分工问题

在团队分工上要注意以下两个问题
首先是,分工模糊。只有明确的分工才能让员工清楚自己的职责,只有清楚职责才能带来归属感,才愿意主动多付出一些。在“去边界化”的问题上,只有在“边界模糊”之前,要加上“分工明确”这个前提。
再一个就是分工稳定性的问题。只有稳定的分工才能体现出分工的价值。对于业务调整导致分工变化的时候要遵循“尽可能稳定”的原则。另外稳定的分工也是有弊端的,比如视野狭窄,就比如我自己,之前做android开发,每天自己的学习和工作内容都是根据安卓来安排的,对于其他一窍不通,只有后来负责了更多的业务才逐渐了解了项目管理,产品设计等方面的内容。另外也可以通过“轮岗”来提升员工能力的全局观,甚至还能检查他人的代码,这种主动求变的意识可以一举两得。

3.3 设立虚拟组织

虚拟组织又叫虚拟团队,是为了某个特定的目的和工作内容把大家组织到一起的。虚拟团队有3个好处:

  1. 高效执行
  2. 资源配置合理
  3. 保持归属感

设立虚拟组织需要注意的原则:

  1. 专人专事,不宜太多
  2. 认同员工价值
  3. 目标明确,指责冠名。(例如公众app团队)

除了项目型的虚拟组织还可以是学习型的虚拟组织,比如技术交流小组、项目负责人小组等。虚拟组织的设立能够让我们感觉到在执行上更加高效,保持成员的归属感,有效的提升团队的战斗力。建立虚拟组织的同时不要忘记设立的原则,否则会逆水行舟,不进则退。

4 协作

通过本小节可以整理出提升团队凝聚力和默契的方法论

如果说分工是具备了合作做事的前提和基础,那么真能能够让大家良好互动并产出业绩的,是协作。 而良好的协作,也是团队协作水平的目标是就像“一个人一样那么默契”。那么如何提升协作水平呢?我们要从4个角度思考这个问题。

  1. 整体统筹
    管理者要有意识的统筹协作,不是放手不管。一方面在工作的过程中要评估协作水平,找到工作重点,在协作过程中出现问题,通过做什么事能够提升写作水平呢。一方面要主张推进各项工作,如果管理者都不推进其他人就更推进不了了,可以推进一些让员工切身能感受到的措施来促进协作(比如团建活动等)。最后一方面是整体协调、提供仲裁,在工作中往往员工之间都会出现一些摩擦的问题,管理者此时要把解决分歧作为改善协作关系的契机,做好协调和仲裁,避免矛盾激化。

  2. 建立机制
    员工间不会因为员工都积极主动就能协作好,管理者要提供模版和指导,避免混论和不知所措。这个机制要在工作中慢慢总结。

  3. 提升互信
    这一点自己真有体会,在工作有些工作开展的时候会和一些不熟悉的同事合作,那么合作的时候就会彼此质疑对方的能力。通过深入而立体的对彼此了解,可以消除这方面的一些顾虑,管理者应该为员工提供这样的机会。另外通过有针对性的团建活动也可以提升互信,就比如巅峰故事会。还有就是最普遍的,就是多增加合作的机会,共同面对挑战。

  4. 不断练习
    提升协作水平不是喊口号出来的,而是要不断练习的

对于以上总结管理者应该付出的行动就是,把自己放在整体统筹的角色上,建立有效机制来“扶着”大家练习协作,并采取一系列的措施来增进大家的互信,并且在实际的工作中不断的练习。 简单回答如何体现个体间良好协作呢?就是:有默契的时候靠默契,没默契的时候靠机制。

5 梯队

对管理者来说,能够带着团队把一件事做好,只能算是一个好的项目经理,只有能够带着团队持续不断地把一件又一件事情做好,才算是一个好的团队管理者。团队是否可持续是考量管理者价值的一个很重要维度。

本小结主要针对梯队培养进行讨论,从中得出一些如何梯队建设的方法

5.1 如何选材

物色培养对象要符合“要保持人才选拔和团队建设的一致性”以及“重视和你互补的人”两个原则。
什么是保持人才选拔和团队建设的一致性?
就是对核心人才的选择需要和你团队建设的理念保持一致,主要体现在能力、协作、文化(指的是个人行为风格和价值观是否和团队文化相匹配)三个要素上。

5.2 如何育才

人才物色出来,培养中要重视下面3个事情。

  1. 对其期待
    管理和员工对该员工的个人发展的期待达成共识。常用的方式是IDP,即“个人发展计划”。IDP只是一个手段,为了对其你和培养对象各自的期待,让他清楚你关注和在乎的是什么,在这件事情上达成共识,从而形成良好的互动和有效的反馈。
  2. 做好授权
    个人的成长是要在“事上练”的,那么“事上练”就不可避免做好一定的授权,以下是工作授权三段法,在培养人才方面通常使用的是主动授权,而被动授权是以交付结果为核心目的的。


    工作授权三段法

授权的重点在于事前的安排和事后的反馈,既然是授权,事中最好不要干涉太多,只做约定好的关注和支持即可。

3.建立反馈
建立反馈首先可以建立周期性的沟通机制,也就是可以以两周为周期,让沟通常态化,更系统和深入。其次就是评审IDP,对于IDP的制定是为了对其期待,那么评审工作才是他的价值所在。最后就是安排除了管理者自己意外的第二导师。

本小节总结:
人才梯队培养的过程中,不要因为太忙而不去做,那么最后会导致越来越忙。如果团队梯队跟不上,你能做到的事情也很难扩展。所以团队核心人才的培养对管理者来说,是一项非常重要的内容。

对于管理者来说,新人的培养可以适当的从核心业务处进行。针对大多数的复杂业务带新人时要一同参与讨论会,在复杂业务的编码后,需要让新人整理当前核心业务的流程以及具体代码的核心方法,帮助新人快速熟悉业务。

在个人能力以及业务能力有所提升以后,可以在一些风险可控的工作上给新人一些发挥的空间,让新人自主判断并且独立决策。负责人的辅导需要在他自己决策以后给出看法和建议。

对于团队来说需要了解团队成员的职业规划,以及在合适的地方进行指导,可以提高成员的自驱力。本人觉得作为互联网从业者,能坚持对外开源熟悉的技术是成就自己最好的方式了。要注意工作授权方法适用于人才培养以及以交付结果为核心目的。人才培养一般是通过主动授权方式,而以交付结果为核心目的常常使用被动授权。

6 团队文化

本小结主要针对团队文化进行讨论,从中得出打造团队文化价值观的方法

6.1 什么是团队文化?

对于团队文化本身,没有唯一确定的定义。但是每个团队都有一些约定俗成的工作方式和是非判断。以至于在团队中,即便没有人告诉你什么是对的,什么是错的,你大体上也清楚什么该做,什么不该做。他不像规章制度那么带有明确而强制性的约束力,却也能引导和规范团队成员的言行举止,我们把这种潜移默化的行为准则和工作作风称之为团队文化。

看看大厂的团队文化:
谷歌:不做恶
百度:简单可依赖
阿里:客户第一,平凡人做平凡事
腾讯:正直、进取、合作、创新(?)

6.2 团队文化的价值

1.效率(做事效率),效率是由文化的秩序性带来的效果

  1. 空间(自主发挥的空间),空间是由文化的导向型带来的效果
  2. 归属(对人的“筛选器”作用),归属是由文化的筛选性带来的效果
  3. 耐力(团队经得起“折腾”),耐力是由文化的延续性带来的效果

6.3 团队文化建设的步骤

团队文化建设的过程总结为3步:
分别是“提炼它”“主张它”“践行它”。
首先要“提炼它”,提炼的最终结果就是通过合适的词语把它描述出来,给它命名。这这里不要去照搬别的公司的团队文化因为它并不适合你,也并不适合你的团队。同时团队文化价值观的描述不是越简单越好,而是越生动越好。在提炼团队文化价值观的时,往往都是管理者决定着团队的价值文化,那么在设团队文化价值观的时候,要根据管理者自己认同的价值观和优秀的特制中去提炼出生动易懂的文化。

提炼之后就要“主张它”了,主张你的团队文化不是到哪里都挂在嘴边说,这样不太合适宜。最主要的是管理者要有意识地在公开场合或者是私下里把团队文化告诉大家。团队文化的主张不一定是自己的团队,也可能是上级以及兄弟团队,具体的主张方式还需因人而异。

最后就要“践行它”,践行团队文化时要注意管理者要以身作则吗,要言行一致;团队文化和管理工作结合起来。要让员工感受到践行团队文化的益处。以下举几个体现在管理工作中的例子:

  1. 在和员工约定绩效方案的时候,有没有体现团队文化的价值和内容?
  2. 在评选和表彰员工的时候,有没有明确体现团队文化价值观?
  3. 在选拔信任导师的时候,有没有和团队文化挂钩?
  4. 在项目成功发布的时候,有没有总结团队文化?
  5. 在辅导和教练员工的时候,是否提及过团队文化?

践行团队文化往往都是在一些日常的管理工作中蕴含的。管理者要在这些日常工作中,有意识的去践行它。

6.4 如何打造有效果的团建活动

说到团建活动,在此之前,提到团建活动我的第一反应就是,来个烤全羊、吃个火锅、小龙虾..(美滋滋),吃完了和团队成员来一场面杀(狼人杀)来促进交流。但是其实这种团建活动,不能说没有效果,而是效果不明显。因为因人而异有的人不喜欢团建活动的内容反而会身心疲惫,大家可能没有明确入这次团建的初衷是什么,通过这次团建要取得哪些效果等。

那么通常安排团建活动的初衷是什么呢?

  1. 满足团队的需要。提高积极性、凝聚力、打造团队文化等
  2. 满足员工需要。调节放松、缓解精神压力和紧张情绪。
  3. 满足管理者个人需要。有的时候团建也是一项管理任务,需要时不时做一次。

在设计团建活动的时候要确保方案和自己的初衷匹配,比如这次团建活动是要让员工间尽快熟悉,那么去ktv唱歌,或者去钓鱼这种方式就很难达成,可以通过巅峰故事会或者是烛光夜话等交流方式的团建活动。

对于团建活动,管理者是主要的投资者和受益者,要把自己摆在“主人”的角色上。所谓的“主人”就是这次活动是为了你的团队,是你的团队付出的成本,所以你要对这次的团建负责。

最后想做一场收效显著的团队活动,可以根据“团建活动四问法”进行。

  • 问初衷:你是想做团建活动,还是放松、激励或者其他?
  • 问角色:你想做团建活动,还是配合一下助理、HR或者是行政的工作?
  • 问目标:你想达成团建的什么效果,协作还是文化?
  • 问手段:活动方案是否有设计感,和你的目标匹配吗?

6.5 团价活动都有哪些分类以及要点?

艰苦挑战类:
例如高强度徒步、野外生存、沙漠穿越等
要点:艰苦(让团队抱团面对恶劣环境,共患难)仪式感(让生存和成功更有成就感)
居家温情类:
例:去某人家里做饭、别墅睡衣趴、带家属聚会等
要点:设计(内容要精心设计,要按照设计的环境玩)覆盖度(要覆盖 到所有的人,不要冷落一部分人)
深入谈心类:
例:烛光夜话、巅峰故事会、裸心聊等
要点:安全(封闭而安全的环境和氛围,让大家容易放松)规则(玩法要有明确规则,说什么、不能说什么、说多久、如何轮流等)
组织对抗类:
例:趣味运动会、体育比赛、真人CS、组织对抗游戏
要点:组队(让 团建对象在同一组队内)对抗(让不同的组队间有强烈的竞争和对抗性)

6.6 如何提升团队凝聚力

一个非常有凝聚力的团队,对良好的协作有着直接和关键的影响。
而良好的协作反过来也会提升团队成员间的认同度和默契度,从而提升团队的凝聚力。凝聚力既是团队协助的基础,又是团队协作的目标。

如何提升团队凝聚力呢?可以从以下四个角度思考,做工作。
(1)设立共同愿景
简单点说就是让大家“心往一处想,劲往一处使”,具体这个“一处”就是我们说的共同愿景,共同的目标。团队有了自己的使命,又得到团队成员的普遍认同,大家会更容易朝着一个方向共同努力。
(2). 提升员工归属感
提升员工归属感是为了让员工凝聚到团队上,让员工从心里认为自己是团队的一份子。
提升归属感的3个层次:

  1. 给每个成员一个“立足之地”,也就是要分给他一份职责。
  2. 建立良好的团队人际关系,让彼此间形成紧密的连接。
  3. 明确亮出团队的文化和价值观。
    如果以上三个层次都做的很好,那么员工归属感应该很强的。

(3) 增进相互了解
最有效的增进人际之间关系的方法就是沟通,那么可以设计一次团建活动,初衷就是促进大家的交流,类似的团建活动有巅峰故事会就可以,在一小时内,每个人都讲出他们曾经的成功事件,然后请队友给出积极反馈。
(4) 共同面对挑战
同伴之间经历过共同奋战,那么友谊和关系会得到很大提升。在工作中一些有挑战性的大型项目或者紧急事件的应对都会提升团队的凝聚力。

本人对于自己要求做到一点就是高效率的完成任务,因为无论是后端还是Web前端,由于项目庞大,业务复杂,往往会导致开展项目的效率很低,需要时刻注意该问题。自己要注重代码的质量把控以及测试内容的把控。以上可以作为一项团队文化来看待。

7 总结

团队建设是一个复合的概念,不只是团建活动那么简单,以上把团队建设拆解为了6大模块并进行了讨论,了解了基本概念可以使各项团建工作有的放矢并易于操作。

在个人能力方面要不仅是专业能力的提升,还要注意结构化思考力,也就是思考逻辑清晰,层次分明;团队协作能力;项目管理能力;快速学习能力。

对于移动端团队要结合团队成员的个人发展以及公司的发展,设定一个长远的目标,对于移动端的使命就是用户量保持持续的增长。而个人的发展也要针对不同的成员做不同的规划。
对于团队成员,要明确成员一份明确的职责,也可以说是“立足之地”。
为了提高团队凝聚力,团队成员间的相互了解是必不可少的,可以多进行团建以及聚餐来增加团队的凝聚力。

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