第一章互联网时代的雇佣关系——通过联盟重建信任与忠诚

是时候重建雇主与员工的关系了。商业世界需要有利于相互信任、相互投资、共同受益的新雇佣关系框架。理想的雇佣关系框架应鼓励员工发展个人人脉、勇于开拓实干，而不是成为唯利是图的跳槽专业户。

试想这是你第一天到一家新公司上班。公司经理热情欢迎你来到这个“大家庭”，并表示希望你在今后许多年中为这家公司效力。然后，她把你带到人力资源部，那里的负责人让你坐在一间会议室里，花30分钟时间说明90天的试用 期，而且即使过了试用期，你也只是一名“自由雇佣制”员工。“无论何时、无论何种原因，你都可能被解雇。即使你的老板完全没有理由，你也可能被解雇。”

你刚刚经历了现代雇佣关系的根本性脱节：雇主与员工的关系建立在不诚实对话的基础上。

如今，几乎没有公司会直截了当地提供有保证的职位；这种保证会被员工们认为是幼稚、虚伪的，或者兼而有之。相反，雇主会含糊其词地谈论录用和任期问题：他们的目标是留住“优秀”员工，而时限是—不确定的。这种模糊性实际上破坏了信任基础—公司要求员工向其做出承诺，但不会报以相同的承诺。

许多员工的对策是做两手准备，一有机会就跳槽，不管他们在面试过程或年度考核中如何表忠心。

双方的行为方式与其官方立场公然矛盾。由于这种相互的欺骗，双方互不信任。自然，也没有哪方会从这种关系中充分获利。雇主不断失去有价值的人才，而员工无法充分投入目前的工作，因为他们正不断地在市场上寻找新机会。

与此同时，管理者被夹在中间。他们连承认这个问题都十分谨慎，更不用说解决它了。他们不是思考如何以有远见的方式促进员工发展，而是担心如何在完成重要项目之前保证团队的完整性。没人想冒被抛弃的风险，因此没人投资于长期关系。

雇主、管理者和员工需要一个新的关系框架，一个他们彼此承诺可以真正保持的关系框架。这就是本书旨在探讨的内容，我们认为它将有助于打造成功的企业和发达的事业。

旧的雇佣模式非常适合处于稳定期的公司。在稳定期中，公司不断壮大，以利用规模经济、改进流程。这些企业巨头向员工开出了一笔心照不宣的交易：我们提供终身工作以换取忠诚服务。“最大化地保障员工是公司的首要目标”，通用电气（GE）的员工福利经理厄尔·威利斯（Earl Willis）在1962年写道。1在那个年代，职业被认为几乎与婚姻一样永固。雇主与员工彼此承诺，不管业绩好还是差，不管牛市还是熊市，只有退休才能将他们分开。对于白领专业人士而言，职业生涯的进程就像乘坐自动扶梯，只要循规蹈矩，未来就一定能按部就班地晋升。由于双方都预期这段关系将永久存在，因此双方都愿意对这段关系和彼此进行投资。

然后世界发生了变化，这种变化既有理念上的也有技术上的。股东资本主义的兴起导致公司和管理者将重点放在实现短期财务目标以提升股价上。长期投资让位于短期成本削减措施，例如“规模优化”，即我们过去常说的“裁人”。大约在同一时期，微芯片的发展迎来了信息时代，引发了通信革命和商务全球化。美国三大汽车制造商等公司发现它们正在与更精益高效、更野心勃勃的对手竞争。

由于这些转变，20世纪五六十年代的稳定让位于迅速而不可预测的变化，曾经稳如泰山的公司开始被越来越快地挤出标准普尔500指数。2适应力和企业家精神成为实现和维持商业成功的关键，随着计算机和软件的普及将摩尔定律渗透进经济的每个角落，它们的重要性日益增长。如今，任何连上互联网的人都有能力与全球数十亿人沟通。人类历史上从未有如此多的人被网络联系在一起。

终身雇佣制这种传统模式非常适合相对稳定的时期，但它对于当今的网络时代来说太过死板。几乎没有美国公司能继续为员工提供传统的职业晋升阶梯，这种模式正在全球出现不同程度的解体。

为了应对这些竞争压力，许多—可能是大部分—公司将雇主与员工的关系简化为有约束力的法律合同中的明确规定，以期提高自身灵活性。这种法条主义方式将员工与工作都当作短期商品对待。需要削减成本？那就裁员吧。需要掌握新能力的人才？不要培训你的员工—招新人进来。不少公司坚持说，“员工是我们最宝贵的资源”，但当华尔街希望削减开支时，它们“最宝贵的资源”忽然变成了它们最可替代的资源。

20世纪80年代，世界大型企业联合会（Conference Board）的一项调查发现，56%的高管认为“忠于公司，进而忠于其商业目标的员工理应获得持续受雇保证”。仅仅10年后，这个数字就暴跌至6%。3还记得通用电气对最大化地保障员工的重视吗？到了20世纪90年代，通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）这样说：“对公司忠诚？这毫无意义。”

在自由雇佣制年代，员工被鼓励将自己看作“自由人”，寻找最好的发展机会，只要有更好的工作机会出现就跳槽。《韬睿惠悦2012年全球劳动力研究》发现，尽管约一半员工希望留在现公司，但多数人认为自己将会去其他公司工作以谋求职业发展。

“这只是笔生意”已经成为主导理念。忠诚是罕见的，长期关系更加罕见，而关系的破灭却屡见不鲜。

因此，管理者和员工终将在“欢迎来到公司”的幸福时刻后面面相觑，清楚他们的关系依赖于自我欺骗，却对此无能为力。

无论公司如何渴望稳定的环境，员工如何渴望终身受雇，世界都已经发生了不可逆转的变化，但我们也不能继续走以前的老路。商业环境中的信任感（以声称自己高度信任“所在公司及其管理层”的员工所占的比例衡量）已接近历史最低点。6没有员工忠诚的企业就是没有长远考虑的企业，没有长远考虑的企业就是无法投资于未来的企业，而无法投资于未来机会和科技的企业—就是已经在走向灭亡的企业。

联盟

如果我们不能回到终身雇佣制的年代，而又不能维持现状，那么是时候重建雇主与员工的关系了。商业世界需要有利于相互信任、相互投资、共同受益的新雇佣关系框架。理想的雇佣关系框架应鼓励员工发展个人人脉、勇于开拓实干，而不是成为唯利是图的跳槽专业户。它让公司充满活力、高标准严要求，同时防止它们将员工当作可处置资产对待。

《联盟》为公司及其员工指出了一条路。我们不能恢复终身雇佣制的旧模式，但我们能建立一种新型忠诚观，它既承认经济现实，又允许公司和员工对彼此做出承诺。我们的目标是提供一种使雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系的框架。不妨将雇佣关系看作一个联盟：一份由独立的双方达成的，有明确条款的互惠协议。这种雇佣联盟为管理者和员工提供了建立信任、进行投资，以建设强大企业和成功事业所需的框架。

在联盟中，雇主和员工建立的关系基于他们为对方增加价值的能力。雇主需要告诉员工：“只要你让我们的公司更有价值，我们就会让你更有价值。”正如贝恩公司（Bain & Company）的首席人才官拉斯·哈吉（Russ Hagey）告诉新员工和咨询师的：“我们将让你（在整个劳动力市场上）更抢手。”

员工需要告诉他们的老板：“如果公司帮助我的事业发展壮大，我就会帮助公司发展壮大。”于是，员工致力于帮助公司取得成功，而公司致力于提高员工的市场价值。通过建立互惠联盟而不是简单地用金钱交换时间，雇主和员工可以投资于这段关系，并承担追求更高回报的必要风险。

例如，许多人力资源主管和高管在培训和开发项目上花了重金却眼睁睁地看着员工在几个月后离职，难免感到沮丧。如果你认为员工是自由人，自然的反应就是削减培训预算。为什么要为竞争对手培训新员工呢？在联盟中，管理者可以开诚布公地谈论公司愿意为员工进行的投资和公司期望的回报。员工可以开诚布公地谈论他寻求的发展类型（技能、经验等），以及他通过努力可以为公司做出的回报。双方都设定了明确的预期。

当一家公司及其管理者和员工采取这种方式时，各方都可以专注于中长期收益的最大化，为所有人创造更大的蛋糕，为公司带来更多创新、韧性和适应性。

我们是一个团队，不是一个家庭

奈飞公司（Netflix）首席执行官里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）在关于该公司文化的一次著名演讲中说道：“我们是一个团队，不是一个家庭。”7他继续启发管理者们自问：“在自己手下的员工中，哪些人要离职去一家同行公司做类 似工作时，我会全力将他们留在奈飞？而对于其余的人，我们应该给他丰厚的遣散费，好空出一个位置，找到适合它的明星员工。”

我们相信，多数首席执行官将他们的公司形容为一个“家庭”时本意是好的。他们正在寻找一种模式来表示他们希望与员工保持的关系—一种带有归属感的终身关系。但使用“家庭”这个词很容易让人产生误解。

在真正的家庭中，父母不能开除他们的孩子。不妨试想一下因为孩子表现不好而抛弃她的情况：“我们很抱歉，苏茜，但你妈妈和我认为你不适合我们。你摆桌子的技巧没有体现出我们著名的卓越客户服务经验，我们不得不让你走了。但别误会，这就是家庭。”无法想象，对吧？但这就是首席执行官将公司形容为家庭，然后进行裁员时发生的情况。不管法律如何规定自由雇佣制，这些员工都会感到被伤害和背叛—这是理所当然的。

相反，一支职业球队有明确的目标（赢得比赛和冠军），队员为了实现这个目标聚到一起。但球队的成员构成也会发生变化，原因可能是队员选择去了其他队，也可能是球队经理决定裁减或交易队员。从这个意义上讲，企业更像是球队而不是家庭。

尽管职业球队不采用终身雇佣制，但相互信任、相互投资、共同受益的原则仍然适用。只有当队员们彼此非常信任，将团队成就置于个人成就之上时，团队才会胜利。而团队胜利是队员实现个人成就的最佳方式。胜利队伍的队员会被其他队争相求购，它们看中的既有这些队员展现出的技能，也有他们帮助新队伍建立胜利文化的能力。

球队的概念定义了我们如何合作，为了什么目的合作，但家庭的概念仍然很重要，因为它定义了我们如何对待彼此—带着关爱、欣赏和尊重。（例如，建立公司同事联络网的好处之一是，即使雇主和员工不再在同一屋檐下工作，它也能让他们像家人一样保持联系。第七章和第八章将详细阐述这一点。）

从开创型人才中获得价值

我们三位作者来自于雇佣联盟已经根深蒂固的商业环境—硅谷的高科技初创企业社群。正如过去10年其经济增长所示，这是世界上最能激发适应力和创新的地方。如果你希望自己的企业在瞬息万变、颠覆性创新层出不穷的环境中生存壮大，就需要具备这个生态系统的标志—适应力。

显然，并非每个行业都像硅谷一样运作，许多老牌公司也不应该全盘照搬初创企业的战略。问题是硅谷的哪些经验是普遍适用的？主流媒体对硅谷的报道往往集中于华而不实的细节。但将硅谷的成功归功于自助餐厅的四星级餐点、桌上足球甚至是股票期权，就好比将法拉利的强劲动力归功于其鲜红色的油漆一样。

硅谷的真正秘密在于它的以人为本。没错，媒体上充斥着关于这一行中的年轻天才的故事，但关于管理实务的故事却少得出奇。主流媒体忽略的是，硅谷的成功来自于这里的公司与员工建立联盟的方式。在这里，人才是真正最宝贵的资源，因此员工格外受重视。最成功的硅谷企业之所以成功，是因为它们利用联盟来招聘、管理和留住才华横溢的开创型员工。

开创型员工具备eBay首席执行官约翰·多纳霍（John Donahoe）所说的创 始人思维。他这样和我们解释这个概念：“拥有创始人思维的人会推动改变、激励人心、出色地完成任务。”我们的前一本书《至关重要的关系》（ Start-up of You）向专业人才说明了如何培养适合任何职业的创始人思维。实际上，具备创始人思维并不一定意味着你要开办自己的公司。许多有这种天分的人十分乐意在eBay或领英（LinkedIn）这种公司工作—只要这些公司维持鼓励开创性行为的雇佣联盟。让员工专注于开创事业是件好事，毕竟，如果员工感觉不到积极投入自身事业的迫切需要，就可能无法做出公司调整和成长所需的迅速决断。

创始人思维和需要与公司融为一体的联盟并非总那么至关重要。在旧经济（稳定的经济）中，效率是基本诉求。雇主要求员工按部就班地工作，使他们能够培养出更高的专业化水平。但当市场发生变化时，专业化往往会从资产变为负债，正如众所周知的落伍的制造企业的例子。在竞争激烈、科技瞬息万变的新经济中，市场无时无刻不在变化。

如今，开创性思维和行动是公司需要员工具备的最重要的能力。随着竞争步伐加快，它们变得越来越重要。下面以皮克斯和亚马逊这两个创新巨头为例，这些例子说明，只需少数几名开创型员工，就能带来巨大影响。

皮克斯的约翰·拉塞特

约翰·拉塞特（John Lasseter）是每家创新型公司都想要的开创型员工。如果你看过《玩具总动员》、《海底总动员》和《怪兽电力公司》等电影，就会很熟悉他的工作。他的电影仅在美国的总票房就超过35亿美元，平均每部电影的票房超过2.5亿美元，这让皮克斯成为有史 以来最成功的电影公司。8人们不知道的是，他的老东家迪士尼曾经把他开除。

拉塞特是在迪士尼开始他的职业生涯的，当时他还是一名年轻的动画设计师，那个年代的动画都是先用纸笔画出来，再做成电影胶片。一天，一名同事给他看了一段当地会议的视频，视频中介绍了新兴的电脑动画技术。拉塞特萌生出一个大胆的想法—迪士尼应该拍一部完全用电脑动画技术制作的电影。他找经理说明了自己的想法。他们认真听他说完，然后让他回到自己的办公桌前。几分钟后，他收到了迪士尼动画部总监的一通电话—通知他被解雇了。他被解雇的理由是：他的疯狂想法让他无法专心工作。

和许多有创始人思维的人一样，拉塞特拒绝放弃他的梦想。他加入了乔治·卢卡斯（George Lucas）的卢卡斯影业，在埃德·卡特姆（Ed Catmull）领导下的电脑部制作电脑动画。几年后，卢卡斯将当时不赚钱的这个部门卖给了史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs），后者将这家公司命名为皮克斯。1995年，皮克斯与迪士尼合作，推出了世界上首部电脑动画电影，《玩具总动员》。

2006年，也就是《玩具总动员》上映11年、拉塞特被解雇23年后，迪士尼意识到它拒绝电脑动画是个错误，并最终把拉塞特请了回来。但购买皮克斯花了迪士尼70多亿美元。于是，拉塞特最终回到了迪士尼，并成为迪士尼动画工作室的首席创意官。

迪士尼管理层雇用了拉塞特这样的开创型人才，但他们将他当作一件商品而不是一个盟友对待，在这个过程中，他们丧失了开发价值数十亿美元业务的机会。拉塞特本来很乐意在迪士尼中开发这项业务，但他的老板们没有给他这个机会。

本杰明·布莱克和亚马逊的网络服务

亚马逊没有犯和迪士尼一样的错误。最近，它利用联盟原则创造了价值数十亿美元的新业务。亚马逊成了云计算领域的领导者，这要归功于AWS（亚马逊网络服务），它让公司可以租用在线存储空间和电脑运算能力，而不是自己购买和使用服务器。从《财富》500强到单人初创企业都利用AWS经营业务。多数人没有意识到的是，AWS这个创意并不来自于亚马逊著名的创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos），甚至也不来自于他的高管团队，而是来自于一名“普通”员工。

2003年，网站工程经理本杰明·布莱克（Benjamin Black）写了一篇短文，描述了亚马逊基础设施的发展前景，并建议卖掉虚拟服务器这项服务。10他意识到让亚马逊成为高效零售商的业务专长可以转而服务于电脑运算能力的一般市场。布莱克和他的经理克里斯·平卡姆（Chris Pinkham）向贝佐斯解释了这个概念，几个来回后，贝佐斯让平卡姆负责开发一个项目，该项目成为了后来的AWS。当亚马逊的董事会质疑该公司是否应该从事与在线零售业关系甚微的业务时，贝佐斯为这个想法进行了辩护并将其付诸实施。AWS于2006年推出，2013年，它为亚马逊贡献了约38亿美元的收入。

和约翰·拉塞特在迪士尼的上司不同，贝佐斯对亚马逊员工的开创性贡献持开放态度—即使这些想法不属于华尔街（甚至是自己公司的董事会）心目中的公司核心业务。AWS准确代表了所有首席执行官或股东希望员工创造的价值。你希望员工上班时想出价值数十亿美元的点子吗？你必须吸引具有创始人思维的专业人才，然后将其创新冲动与公司需求结合起来。正如Intuit公司的首席执行官布拉德·史密斯（Brad Smith）告诉我们的：“领导者的任务不是培养能人，而是认识到人们已有的才华，并创造出让其产生和成长的环境。”

改造团队

我们写这本书，是为了分享我们对如何经营雇主与员工关系的看法。我们的联盟理念与公司管理的标准做法可能存在分歧。你可能不同意我们说的每件事，但如果你认为招聘人才、管理人才和留住人才是当今公司适应和发展所需的优先要务，那么本书将提供一个框架和实用建议，包括附录中列出的一份详细的联盟声明样本。我们将解决如下问题：

•  如果我不能保证终身雇用我的员工，那么我如何与他们建立信任和忠诚？

•  如何让联盟适用于不同类型和水平的员工？

•  当我们的最终目标和价值观不同时，我如何与开创型员工建立关系？

• 我应该让员工在工作场所建立何种人脉和个人品牌？•  我如何用有限的时间和资源建立有效的公司同事联络网？

理想的做法是，在首席执行官的主导下，全公司共同致力于建立联盟。首席执行官或高管将了解到人们认为公司应该如何考虑这些想法。有些建议，例如建立公司同事联络网，最好在首席执行官的支持下进行。

但我们也承认，将联盟付诸实践时，承担主要责任的人实际上是管理者。如果你是一名管理者，你将找到帮助你落实联盟的工具，这样你就可以开始改造你的部 门或团队。

对于员工而言，这本书可以帮助他们理解在与管理者商定的联盟中，自己所能做出的承诺以及可以期望的收获。

《联盟》不仅说明我们需要一种新方式来经营企业，还是一幅如何将其付诸实施的蓝图。这是一种不用牺牲适应力就可以投资于长远未来的方式。联盟提高了员工的适应力和技能，从而让他们更有价值，它能帮助并指导管理者更好地与直接下属合作，还将教会公司有效地利用和留住开创型员工。