我们经常说的企业管理，到底何为企业管理？我们会说做了一个规章制度公布实施叫企业管理；通过培训学到了如何与员工沟通，于是放到自己的企业中，这叫企业管理；下达了目标，想方设法去完成，这叫企业管理；制定考核及薪酬方案，这叫企业管理……不一而论。的确，这都属于企业管理内容。
但真正的企业管理，尤其社会发展到现在企业不断地成熟壮大，这种一鳞半爪的零零碎碎的管理方式，已经远远不能满足实际需要了。首先一个企业中各部门及各工作流之间应是整体化，是一致的，但现实中却往往每个部门都在积极制定本部门的规章制度，到最终出现了部门间的制度牵制，甚至冲突。这就导致了部门最优，但公司却不是最优，或者最差。其次，企业里的一些流程、规章制度等，在制定时，往往不会考虑与其他制度的衔接，所以会出现不同制度间内容重复，甚至冲突的情况。这些问题的存在，会导致员工工作不畅，甚至产生抱怨，直至内讧。
就如人的身体一样，企业管理也应是一个整体性系统管理，也就是说，企业者应时时关注企业的整体及全方位的系统效果，而不是某个方面或某些方面。所以，在以后的企业管理中，站在企业宏观角度上去全盘统筹各部门、各流程之间的生态平衡是至关重要的。所谓企业的生态平衡是指各流程、机制及文化能够相互配合、相互促进、相得益彰。这样才能将企业所有能量凝聚成合力，才能做到重拳出击。
从企业文化上来看，系统管理真正实现了团队作战。因为任何人的工作都是整个公司运作的一分子，受其他人的影响，同样也会影响到其他人，所以每个人的工作推进都要与系统中的输入与输出双方进行配合，否则都会出现滞障。同时，若任何一个环节出现了问题，其他环节都能够立即检验出来，也能够立即实施补救。
系统管理中的薪酬考核也是侧重于团队行为效果，一荣俱荣，一损俱损，因为奖惩的标准是整体运行效果，而不是单个人的行为效果。如此设置，从另一方面来说，也促使企业关注及消除短板人员及短板环节，从而优化企业人力及资源。
所以，作为一名流程管理者，首要关注企业系统平衡效果，在这个大前提下重点从以下几点去考虑：
（1）首先确定系统目标。
（2）根据目标确立系统中各流程及其之间的协调、相互影响的互动关系。
（3）清晰、梳理各部门、各岗位之间的职责权限及利益驱动模式。
（4）明确各子流程的目标及实现渠道及方式、标准。
（5）通过PDCA，不断地测评、评估整个系统的运行效果，从而将改善提升系统运行能力作为日常管理的重要指标。
如果一个企业想取得骄人的发展效果，必须意识到：
“企业管理追求整体最优，管理者丫得越高，他所管理的整体范围越宏观，管理所产生的整合效应就越大，管理的投资回报就越大。”
——《跟我们做流程管理》
