周鸿祎自述:我的互联网方法论 #读书笔记

互联网里的黑天鹅

有人说,新的游戏规则不就是免费吗?是,但不全是。360建立的新的游戏规则还有至关重要的一条:把安全做到极致,把体验做到极致。这可不是传统的吆喝卖货的套路,而是一套全新的互联网的玩法。如果回头来看,现在互联网里任何新生的事物,不管是小米手机还是微信,都有360革命的影子,用的也是360的方法。

消费者变了,营销要玩儿新手法

目前的85后、90后的梦想是当一个U盘,把自己装满。“不管老大们怎么变,我们只要把U盘换成移动硬盘,再不行升级为云盘就可以全部搞掂。但是您老千万别让我们当什么发动机,因为怎么生存是我们自己的事情,哪怕有半点不爽想找个没人没车没工作,但是有Wi-Fi(无线上网技术)的地方发半年呆,立马拔盘闪人也是我们自己的事。”

颠覆的力量来自于侧翼和聚焦

我都强调一点,不要满脑子想着做平台,而是要找一个大公司看不到的角落,给用户解决问题。平台是大公司玩儿的事情。颠覆要的是微观力,而不是平台力。平台是产生不了颠覆力量的,大公司之所以能够成为平台,是因为它在解决用户问题的过程中把规模做大了,自然就变成了一个平台。而对我们这些没有资源、比较苦逼的创业者来讲,真正的颠覆力来自微观的地方,来自侧翼,来自边缘,来自把资源聚焦在一点上追求极致。我们经常讲,做得简单也好,做得便宜也好,最重要的是极致。

《创新者的窘境》《柔道战略》和《定位》

《创新者的窘境》和《创新者的解答》这两本书我推荐大家一定要看。

就是进攻敌人的时候,一定要找到敌人最珍贵的资产,想办法去攻击他的核心价值点,一定要让战火在别人的家园里燃烧,打败了也无所谓,因为打败了我大不了就撤出来。

我们做企业、做产品的人,都喜欢理性分析,会考虑用户会喜欢什么功能,我该给用户做什么功能,但消费者其实不理性,都是感性的。他看到一个东西,脑子就用1秒钟,甚至1秒钟都不到,就会快速地给你的产品做一个分类,给它定位。所以,刚切入市场的时候,你如果不能用一句话说清楚你是什么,你是谁,用户为什么要用你,那你这款产品一定是失败的。

为什么互联网可以真免费?

2009年,美国著名的互联网杂志《连线》总编克里斯·安德森在《免费》一书中详细讲述了互联网的免费。安德森指出,互联网把微处理器、网络带宽和存储融合在一起。在技术革命推动下,这三者的成本都在以惊人的速度降低。互联网不仅整合三者,而且以极低的成本接触到了数以亿计的海量用户。当一种互联网软件以趋近于零的生产成本和同样趋近于零的流通成本抵达海量用户的时候,它的价格自然也可以趋近于零。

硬件也免费

如果一部智能手机的成本是2 000元,而让用户在两年内通过智能手机购买某一品牌的服务,比如电子书、游戏、商品等,所花费用大大超过2 000元,那么智能手机也可以考虑免费。

硬件免费之后,如同免费的软件一样,不再是一个价值链里唯一的一环,而是变成了第一环,变成了厂商和用户之间交互的窗口,变成了厂商与用户沟通的桥梁。用户用了我的冰箱、开了我的车、看了我的电视之后,我们还能不断地给他提供其他的服务来赚钱。

为什么我不看好智能手表?

所以,中国企业做可穿戴设备,首先要问自己到底解决了用户的什么问题,用户凭什么买你的产品。

第二个误区,有些小公司做一款智能硬件,认为增加了功能,就增加了附加值,就可以谋取高额利润了。错了,今天互联网带来的最大颠覆,就是在未来5年,它会改变硬件的整个经营模式和商业模式。前文说过,硬件走向零利润甚至免费的趋势,早被凯文·凯利预言了。他在《技术想要免费》的文章里说:“在未来(至少在很短的一段时间内),我们所制造的一切几乎都将免费,包括冰箱、滑雪板、激光投影机、服装等等。实现的前提,是这些东西融合在网络节点中,成为网络服务的载体。”

体验需要追求极致

这些都是用户典型的行为,而且用户永远觉得他没错。你如果认为这些用户真傻,真无知,好吧,那我敢打赌,你永远不会做出拥有上亿用户的产品来。真聪明的,是从用户的骂声和批评里面找到产品存在的真正问题,了解用户使用产品的心理,甚至能够把很多用户隐含的需求给挖掘出来。

做产品必定是个痛苦的过程。用户永远是对的,我们不能对用户发脾气,有的时候甚至需要放下自尊,因为在用户面前,自尊没用。当你做出真正的好产品的时候,当你成功的时候,行业里就会尊重你。在行业里面,做出点成绩,你可以骄傲一点,但面对用户,你永远要放下身段,倾听用户的需求,甚至倾听用户的羞辱。我们都是这么走过来的。

细节,还是细节

技术条件相差不大的时候,我们通过产品的体验设计,有效提升用户体验,让用户感觉更愉悦、更有价值,这是建立品牌、建立口碑的一种有效方法。

大道至简

网页游戏这几年很热,其实你仔细想想,页游之所以流行,是因为它带来的便利。过去你想玩儿一个传统的RPG游戏(角色扮演游戏),有1个G(数据容量单位)大小,带宽再不好,要下载半个小时到一个小时才能下完,这就成了一个瓶颈。但是页游标榜的是什么?打开浏览器,点一下,可能一两分钟以后就可以玩儿了。就这样,大家渐渐都只玩儿页游了,页游对传统游戏就形成了一个颠覆。虽然页游在刚开始的时候,画面不够精美,玩法不够复杂,甚至到今天,很多页游的生命周期都比RPG游戏短很多,但是这些缺点都不重要,重要的是它让用户方便了100倍。

其实一个东西,最后你选择它,不是因为做得漂亮,而是因为做得特别简单,特别好用,这就是核心。如果你去谈战略,就会忽略这些细节的东西,但是你从消费者的角度来看,这些体验则正好吻合了人性的需要

当年诺基亚遇到挑战的时候,请了一个新的首席执行官,制定了宏大的战略。他们开始布局,收购公司,要做互联网转型,但是他们没有人去考虑用户的需要。比如,我是程序员出身,算是一个对技术很有了解的人了,但是我使用诺基亚的手机,下载一个软件,存在什么地方,要费半天劲才能找到。还有,一个开发者要向诺基亚申请一个开发权,那过程十分烦琐,竟然需要六个月的时间。这个问题不改变而大谈互联网战略,就是缘木求鱼。

互联网产品秘籍

互联网产品有几个容易被忽视的特点。第一,互联网产品要有一个灵魂,要符合相关领域的游戏规则,能打动用户的心。如果这一点没做好,产品外观做得再华丽、界面再漂亮、后台再强大,也很难成功。打动用户的心,这好像是废话,但也最质朴。很多产品其实不是在真正满足用户需求,而是在发明或幻想用户需求,甚至逆着用户需求在做。像国内很多社交网站都模仿脸谱网,尽管很像,但都不太成功。

第二,互联网产品需要不断运营、持续打磨。好产品是运营出来的,不是开发出来的。而传统的软硬件产品都有个物化的载体,不可能经常改,比较稳定。互联网产品的本质是服务,就是通过某种形式的桥梁和窗口把服务传递给用户,由于用户的需求不断在变,产品就要随时调整。

说可以为自身带来什么价值,可以整合内部产品等,但从头到尾没有涉及能为用户创造何种价值。这种出发点必然导致失败的结局。

好的产品:让用户离不开

360所有产品的改进,都不是在屋里想出来的,都是从用户的抱怨中来的。有用户向我们投诉:“我用你们浏览器怎么不支持网银?”我们一看,没装网银插件。我们告诉用户“装网银插件去”,这样问题不就解决了吗?小白用户自己都不知道怎么弄,上不同的银行,要装七八个软件和驱动。要安装先下载,安装完了还要重启,十分麻烦。安装失败了,用户不知道,他就归咎于你的浏览器太烂。

怎样才能找到用户的需要?我经常说,一线的客服、运营员工才是创新的动力。只有不断地接触用户,不放过每一个小抱怨,才能找到真正的点。企业最容易犯的错误,就是轻视用户的困扰,一撇嘴,说“这就一小破事儿”。对企业来说是小破事儿,但对用户来说就是天大的事儿。这种所谓破事儿不解决,积累多了,企业就会自以为是、蔑视用户的产品,用户就会一边用一边骂,一边期盼替代品。

做产品需要“现场力”

产品经理可能觉得很奇怪:不对呀,人都是好奇的,按理说出现个新按钮啥的,都要去点击看一下的。人都有很强的自我意识,看问题都是从个人的角度出发,都是带有个人情绪的。你喜不喜欢一个东西,都是你自己的好恶情绪在起作用。但是,你喜欢不代表用户喜欢,你的需求不代表用户的需求。

所以,我建议要学会摆脱本位主义,少从个人角度思考,多站在用户的角度看问题。

强需求与弱需求

强需求产品可以自我发展成强大的渠道,而弱需求产品独立做很难,必须有一个强大的渠道。比如腾讯的新闻门户,如果没有强大的客户端把它拉起来,如果不弹新闻窗,流量上不一定能超过新浪。这就是说,有时候弱需求的产品,并不是说不是好产品,而是对渠道的依赖比较大。

像小白一样思考

我有时候会说,很多功能做得像找抽型。说你没做吧,你做了,说你做了吧,用户用起来很难用。但是在你自己的领域里,产品都是你做的,你知道细节,你知道流程,你绝对不会骂,你会觉得自己的产品做得多好,但用户却不会用。难道我们要再出一本书“21天学会使用什么”吗?难道要靠办培训再产生一个产业吗?

了解用户需求没有其他的方法,就是天天和用户打交道,和用户打交道多了,就会慢慢理解小白用户的想法。

做产品要有一颗粗糙的心

用户永远是对的,我们不能对用户发脾气,所以做产品必定是个痛苦的过程,有的时候甚至需要放下你的自尊。比尔·盖茨曾经说过,初出茅庐的时候你要自尊干什么?那自尊是假的,当你做出真正的好产品的时候,当你成功的时候,大家都会尊重你。放下身段,倾听用户的需求,甚至倾听用户的羞辱,当年我们都是这么过来的。

我觉得做一个好的产品经理,要对产品的结果负责,心要粗糙一点,要迟钝一点,不要管别人怎么说,要能够经受这种失败,因为好的产品,是经过不断失败、不断打磨才出来的。好的体验绝对不会一次到位,要不断地一点一滴地去改进。

“扁平化”与“小而美”

扁平化就是减少行政层级,把传统层层汇报的金字塔组织结构改为两层,最多三层。小而美就是把团队分解成无数小团队,按项目或业务分类等进行划分,人员灵活组合,项目启动快,能对市场和用户的需求做出快速反应。

附录 周鸿祎批注“遗失的乔布斯访谈”

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