🏝 为何阅读本书？

在我们从小的教育中，老师、父母和亲戚常常给我们灌输“好好学习，将来找份稳定的好工作”的理念，因此，在学校毕业后，我们来到了现在的工作岗位上。我们理解的工作，就是接受了流水线似的求学之路，然后通过求职或关系网找到工作，每月领取称之为“薪水”的那些钱而生存着，去生活、娱乐和消费，享受美食、音乐、电影和旅行的快乐，偶尔跳个槽，并慢慢地走向称为“退休”的年龄，从此度过一生。对此，我们似乎从来没有质疑过当下这种生活和工作模式的理所当然性。

当看到这本书的书名时，让我眼前一亮。我意识到，这一定有改变我对工作认知的地方，并对此充满了期待。我想，看这篇拆书笔记的你，无论是在职工作者、学生，或是养育孩子的父母，你的心情应该和我一样。对于未来的自己或自己的孩子，到底应该怎样去适合这个正在变化的工作时代？

因此，在阅读前，我翻看了书的目录，向自己提出以下几个问题：

• 未来的工作趋势如何走向，怎样才能达到所谓的“引领工作”？
• 新的工作模型及其决策框架是怎样的，又意味着什么？
• 作为个体的我，从现在起，应该做哪些准备，来主动迈向引领工作的时代？

不管作者的观点是否具备信服力，我还是希望通过本书的学习，能对自己当下的想法和行动有一些具体的指导和修正作用。

🏝 讲些什么内容？

核心内容：移动互联网带来社会分工方式的演进，工作不再意味着朝九晚五、定时打卡地全职上班，企业的组织模式也不再是由全职员工组建而成，企业的边界变得模糊。工作将与企业分离，可以外包或与合作伙伴共同完成，也可以通过第三方的人力资源平台，将绝大部分工作甚至全部工作交由自由工作者来完成。在这样的“超职场”时代，管理者的主要职责不再是管理员工，不再关心工作者的来源、地点和时间，而是引领工作，对工作进行有效设计，组织工作者实现企业的既定目标。每个工作者也不再为指定的一家企业服务，而同时接多家公司的自由工作，全职员工将成为少数人。

图书大纲

金句摘录

• 鉴于管理者的任务是组织工作者实现企业目标，本书更为重要的意义在于，它能指导管理者在超职场时代突破全职员工的传统思维藩篱。
• 传统的企业边界概念将不复存在，取而代之的是全新的无界和渗透状态。
• 对于今天的企业管理者来说，真正需要考虑的问题是如何优化和引领各方力量（人力资源）共同完成工作任务。
• 全职员工并不是保证经济运行的唯一工作方式，它只是在某个特定历史时期用以满足工作需求的产物。
• 要成为真正的自由工作者很难。自由工作者必须具备深厚的专业技能，以及有关销售、营销、办公管理和技术等方面的应用技巧。
• “引领工作”是指管理者首先必须明确认识需要完成的工作内容，然后才能决定是否交给内部员工还是由外部资源完成，如外包公司、合作伙伴、自由工作者和人力资源平台。

🌱 一、未来工作的趋势

趋势1：引领工作不是管理员工

各种自由工作者平台的出现（比如，国外的 upwork、freelancer、fiverr、guru 以及国内的猪八戒网、威客等），反映出如今的工作和工作者正在经历“超职场”阶段。这带来的机遇是，企业可以在全球范围内寻找喜欢自雇型工作方式的自由工作者，特别是创新人才和创意型工作者，而管理者就需要突破仅采用全职员工的传统思维，看到当今职场正在向引领工作转型的趋势，并对工作和企业有一些新的认识。

• 工作不再意味着朝九晚五地全职上班
• 工作和企业将分离
• 企业可以充分利用人力资源平台来优化自由工作
• 企业正在把工作重心逐渐转移到外包公司、合作伙伴和自由工作者组成的服务网络

案例：自由工作者开发的基因管理软件

Ion Torrent 基因测序公司遇到难题：如何管理DNA排序产生的海量数据文件？

这项任务对公司来说耗资大且进展慢。因为内部没有相关的技能，也没有解决问题的时间，所以必须需要找到快速压缩和解压的新方法才行。于是，管理者向编程大师网 Topcoder 求助，通过竞赛奖励的机制，非常出色的找到急需的人才并解决了压缩速度的问题。

通过案例可以看到，公司即不需要管理这些帮助解决问题的人的上班打卡问题，也不需要去招聘新的全职编程人员来组建新的团队，以及做相应的培训，就能高效的物色到相应的人才并找到合适的解决方案。编程大师网帮助企业解决内部员工无法完成的编程难题，而企业管理者只需要明确工作任务，并对工作进行有效设计（竞赛奖励）即可，从而引领工作。

引领工作的模式如下图所示：

引领工作的模式

趋势2：自由工作者的兴起，走向自由工作时代

自由工作者指那些为自己工作的人。与这个概念最接近的是以前的铁匠等手艺人，他们独立经营，去外面找活儿，自行管理开支，不断更新技能，慢慢积累声望。

从工作方式的历史演变来看，全职工作（即雇用制工作）并不是保证经济运行的唯一工作方式，它只是在工业时代出现的，为了满足工作需求的产物，也就只有200多年的时间。因为在工业时代，大多数工作本质上是机器的延伸，其工作方式必须像机器一样整齐划一，每天聚集在同一个地方工作，以尽可能地保持一致性和标准化。

企业主和劳动者达成的共识使很多人自然地认为这就是组织工作的正确方式。管理方式和领导艺术由此大行其道，大学开设商学院，管理图书汗牛充栋，企业管理咨询行业变得热门。企业也非常重视人力资源开发，并发展了诸如海氏职位分析法等很多工作评估手段，用来确定职位的等级，从而帮助企业确定员工的薪资。

而从上世纪80、90年代开始，企业发现，工作任务不一定交给内部员工完成，使用外包公司更划算，比如大量制造业企业开始将工作转移到人力资源成本更低的发展中国家。企业内的管理人员就出现大量多余，于是简化组织结构、削减员工数量就成为时髦的管理概念。虽然长期职位带来的稳定保障已不复存在，但“全职工作更稳定”的传统观点早已深入人心，很难在短期内彻底消除。

而如今的社会经济发展，第三产业覆盖较广，更多的企业以知识和创意工作者为主，再加上移动互联网带来的工作地点全球化，推动了自由工作者的兴起。而人力成本的降低是推动自由工作方式迅速普及的最为重要原因。

当然也存在一些障碍：

• 雇主不愿放弃对员工的控制权，在一些企业，利用全职员工仍然是保证工作完成的有效方式。
• 要成为真正的自由工作者很难。必须具体深厚的专业技能，以及有关销售、营销、办公管理和技术等方面的应用技巧。
• 法律方面问题。比如优步打车服务，全职工作和自由工作之间的边界越来越模糊。

自由工作方式是未来职场的大趋势，这样的障碍总有一天会被创新企业突破。

趋势3：外包和合作伙伴的兴起，构建起合作生态系统

引领工作意味着，管理者首先必须明确认识需要完成的工作内容，然后才能决定交给内部员工还是由外部资源来完成。而了解外包和合作伙伴的工作模式对于创造性思考如何引领工作是有利无弊的。在外包方式中，外包公司承接客户工作，然后交给公司内部全职员工或自由工作者完成。而在合作伙伴方式中，工作由合作公司的全职员工或自由工作者共同完成。

要想顺利引导工作，管理者必须了解外包公司的工作流程，确保它们管理工作和员工的方式与你的管理目标相吻合。

采用合作伙伴的工作方式可以很好地帮助企业实现特定的经营和研发目标。合作伙伴关系常见的几种类型：

• 联合营销型（占45%），如思科与惠普互助销售产品。
• 研发型（占16%），如很多大型制药公司共同开发费用高昂的药物临床试验。
• 分销型（占13%），如汽车企业与物流公司合作，保证客户急需的零件在全球范围内快速交付。
• 供应商型（占11%），如丰田与很多供应商合作提高生产率，共享销售收益，而不是压榨供应商。
• 联合生产型（占10%），如石油的油气开发企业合作，共同经营钻探项目和炼化设施。
• 其它类型（占5%）。

案例：德国麦德龙超市的未来商店计划

未来商店的设计概念是一家功能齐全的大型超市。麦德龙公司为推动此计划的全面实现，与来自各行业的75家领军企业建立互连和合作，开发包括零售、消费品、信息技术和服务领域在内的全面合伙关系，最终顺利完成。

麦德龙公司及其合作伙伴在制定愿景、开发文化、以及设计工作、组织结构和奖励机制时，以全体工作者和集体工作为重。虽然这种关系充满了模糊性，但为了实现成功，互相培育信任感和学会风险共担。

管理的真谛在于把工作交付给最优秀的人去完成。而对合作伙伴来说，风雨共担是保证成功的根本。新一代的开放式合作伙伴关系，不会像契约式合作那样众多的条框限制，而是上升为合作生态系统，这是合作伙伴的未来趋势。

趋势4：人力资源平台逐渐进化，支持项目组织和优化，参与工作者奖评和开发管理

人力资源平台为企业提供自由工作者，完成以前需要全职员工去做的工作。充满了颠覆性，也引起企业工作管理方式的变化。而现在，人力资源平台逐渐进化到全新阶段，支持对完整项目的组织和优化（如应用程序开发和网络营销活动），甚至越来越多地参与到工作者的奖励、开发、评估、信任建设和管理等方面。

这里介绍自由工作者之家 Upwork、同歌网 Tongal、编程大师网 Topcoder 和 土耳其机器人几个平台，并总结了5个可供管理者思考的问题：

• 你能为客户提供什么产品？
• 你要完成什么样的工作？
• 你需要什么样的人完成这些工作？
• 怎样使用这些工作者？
• 企业未来前景如何？

案例：自由工作者之家

• 产品和客户：最初为全职员工和预算有限的小型企业，现在有不少财富500强公司。

• 工作任务：可以用虚拟方式完成的创意型工作（编程、写作、图形设计、网站设计等）。

• 工作者：缺乏自营业务所需的其它能力，特别是销售和营技巧。而平台可以弥补，并支持工作者随时随地，以随意时长的方式自由工作。

• 人才使用方式：提供一系列工具协调企业与工作者之间的沟通，以培养双方的信任关系（工具包括随机截屏、代码复查、节点汇报、发布工作的指导、监测客户反馈意见、会员资质和能力评估考试、职业方向和动态、项目预算资金托管、信誉评估等）。

• 经验总结：企业采用混合型组织模式（自由工作者和全职员工比例 2:1），大部分公司职员没有直属上司，人人都是自我管理的经理。另外，出现“自由工作组长”角色，帮助企业组建自由工作者团队。

案例：同歌网

• 产品和客户：开发视频内容、商业广告和类似产品（最终甚至可能发展到影视业）的专业人力资源平台。其贡献在于，为挖掘影视制作人才提供了创新方式。现在，像Netflix、Hulu影视、亚马逊影视等在线平台都在自行制作影视产品，这意味着众包制作方式即将到来。
• 工作任务：与传统广告公司的区别在于引进了众包竞赛机制。其广告开发过程分为三个阶段：创意开发、视频展示和最终入选。客户会从三个创意方案中选择表现力最佳的制作作为最终产品。采用这样的工作任务流程揭示了创意工作存在的深刻问题：能够构思精巧创意但缺乏制作能力的人有很多，擅长制作视频但缺乏创意构思能力的人也很多。所以同歌网采用最合理的办法，把工作分解成创新开发和视频制作两个独立的部分。
• 工作者：只有48名全职员工，但自由工作者多达7万人。
• 人才使用方式：其自由工作者的工作是出于热情而不是责任。在创意开发阶段，任何创意描述都不超过140个字，以便客户快速翻阅数百条创意，找到三个最佳候选人；对未入选的大多数创意提供者来说，也不必在自我推销方面浪费过多时间。获选的三位候选人都可以得到资金制作广告视频。同时，还提供独特的“申诉”机制，那些自认为创意被忽略的自由工作者，可以自费制作提交广告视频，一同参与客户对最终作品的评选（有1/6的冠军花落当初未入选的创意作品）。另外，同歌网还举办同歌资金赛季，提供一部分资金，奖励那些在多个项目开发中长期表现突出的自由工作者；还有每年组织盛大的同歌年会活动，为优秀工作者颁奖和庆祝公司业绩，紧张气氛不亚于奥斯卡颁奖晚会。通过这些方式，同歌网在一群不属于任何公司职员的自由工作者之间成功开发了具有高度凝聚力的组织文化。
• 经验总结：广告制作预算逐渐向数字化和网络平台倾斜，未来整个行业将会寻求成本优势更高的制作方式，进而推动同歌网的业务规模。未来的行业竞争将会在高度变化的趋势下进行，对变化缺乏灵敏反应一定会走向失败，只有结合传统工作方式和新时代的职场趋势，善于做出调整和转型的企业才能实现成功。

案例：编程大师网

• 产品和客户：企业遇到编程方面的难题，网站组织有奖竞赛吸引程序员参与，从中选出最好的问题解决方案。客户基本为大型企事业单位。
• 工作任务：可使用云计算方式开发的项目最适合，自由工作者无需特别授权即可随时随地访问和使用其中的工具和数据。这些工作被分解成小的模块，给网络平台上的工作者。通过分解工作和分配模块，开发适合自由工作者的奖励方式和工作模式，以及利用渗透性和可塑性更强的云计算平台等做法，富有创意的管理者可以设计出全新的工作引领方式。网站发展的方向正突破单纯的编程工作，向设计、开发和数据科学方向进行探索。
• 工作者：自由工作者分布广泛，以不同的方式和该网站进行互动。比如，有的开酒吧，不时到网站找项目练手；还有的在网站揽么活获得其老板的鼓励，因为这是老板唯一可以留住人才的方式。
• 人才使用方式：根据项目而不是工作时间付费（前提是工作任务能够分解成大小合适的模块）。网站为程序员提供有效的技能开发活动，可以同行检查自己完成的工作。自由工作者依靠出色的工作质量获得知名度。程序员的作品按功能进行评估，同时还要检查代码编写是否优雅、简洁。并以此打上红黄蓝标记，从而决定是否可以优先得到企业发布的工作任务。
• 经验总结：网站已开发出完善的项目竞赛机制和评估基准，可以准确地评估和发现企业需要的人才，不用企业为搜索人才而烦恼。另外，对于工作方式的探索后发现比较合理的方式：先把任务交给独立工作者激发创造性解决方案，然后把大家聚集起来交流观点并达成共识，最后再分配下去让工作者独立完成。

案例：土耳其机器人

• 产品和客户：最初为解决亚马逊公司内部数据处理问题而推出。针对有些工作任务（如识别复制网页）对计算机分析来说非常困难，但使用人力操作非常简单。平台就把类似工作分解成大量小件任务，分配给低成本的网络人工解决。
• 工作任务：处理的工作一般不需要工作者具备特别技能，唯一关心的是任务完成质量是否可靠。
• 工作者：大部分来自美国和印度，并变得更加国际化。
• 人才使用方式：更依赖客户和工作者之间的合同关系，不注重工作者相互沟通。为确保工作质量，通常要求工作者先通过任务测试。
• 经验总结：可以看到人力资源平台的多样性。平台不一定都是为高级专业人才开放的，不一定都是为乐意支付高额报酬的企业物色最佳人选的。

🌱 二、引领工作的模型

决策框架：定位三要素和决策模型

在引领工作时代，作为管理者，应将思考的重点放在如何“用最佳方式实现各种工作要素的创造性组合以实现企业目标”的问题上。而这必须面对很多需要决策的问题：

• 是否应当把全职工作任务分解成容易处理的模块，交给技术熟练、成本低廉的自由工作者完成？
• 客户会不会把以前交给你的工作任务转移到网上人力资源平台完成？
• 你会不会重塑职业品牌，使其对优秀员工和优秀工作者具有同样的吸引力？甚至淘汰职业品牌这种说法？
• 如果优秀人才很难招聘，你会不会从合作伙伴那里租借人才？
• 你会不会出租自己的人才，帮助他们学习希望获取的知识和经验，同时确保他们不会跳槽？
• 你会不会开发像网卡人力资源平台和众包网站那样的内部奖励机制？例如通过竞赛方式为员工提供富有想象力的回报，评估员工能力，鼓励他们和外部自由工作者一较高下？
• ……

这就需要一个决策框架，以便从纷杂的表象中提炼出最重要的因素和选择。此框架包括两种密切相关的工具。

• 工作方式定位器：通过工作任务、组织结构和回报方法三个基本要素来定位。
• 决策模型：用于描述管理者对要素的具体选择。

其中，

• 工作任务，指由工作者完成并交付给客户接收的产物。
• 组织结构，指工作、工作者和客户三者之间的关系。
• 回报方式，指工作者可以获得的劳动回报。

这有点像一手交钱一手交货的感觉，只不过包含得更广，还涉及经验积累、自豪感等精神层面的东西。

工作领框架建议管理者应努力实现工作任务的分解性、扩散性，以及全职工作制的脱离性；企业组织结构的渗透性、互连性、合作性和灵活性；回报方式的即时性、个性化和创造性。

举几个 IBM 在工作引领方式方面的案例。

案例：IBM 开放人才市场

这是一个内部人才平台，其管理特征是，在软件开发项目中实现任务活动的游戏化。其工作模式是，项目经理首先把软件开发项目分解成多个半天至1周左右的短期任务，然后再投入到开放人才市场中，并说明工作要求。感兴趣的工作者可以报名参加。工作方式分为作品海选式和人才竞争式，前者要求所有参与者提交工作结果，表现最优者胜；后者要求参与者说明任务完成方式，项目经理选择一人完成工作。

其工作任务还可以按渠道划分，一些任务仅对公司内部员工开放，一些任务只对经过认证的自由工作者开放。项目经理可以向合作过的工作者进行任务推销。

当找到感兴趣的工作者后，利用一系列培训活动提升他们的应用水平和专业技能，从而加快项目的开发速度。

备注：为开放人才市场工作的员工必须在完成本职工作之后才能做额外项目。员工的本职工作永远放在第一位，如果他们报名参与了平台上的任务，其部门经理会在第一时间得到通知。而他们愿意参与这些额外项目的动机，主要是有机会学习和公开展示新技能，挑战自我。

案例：IBM 员工调配中心

该部门负责管理各种项目，为具体任务寻找合适的人才。在此系统上，管理者要找合适的人，只需要回答几个问题：从事什么岗位、希望接受哪些任务、何时有空余时间等。

案例：IBM 和苹果公司的伙伴合作

2014年，IBM管理者接到苹果公司请求合作的电话。苹果公司拥有各种先进技术，但在企业市场的表现不如人意。苹果公司拥有远见和创意，但缺乏行业关系，不了解大型企业的工作方式，对信息技术企业营销认识不深，从而想在IBM寻找所需的人才。

这样的合作能否成功，很大程度上取决于双方对企业文化问题是否敏感。在建立合作关系前，双方必须首先建立充分的相互信任，在很多争议的问题达到管理共识。比如员工跳槽问题，双方一致同意，如果员工希望离职任何人不得阻止，此类行为不得视为挖对方墙脚，它只是人才在高度渗透性组织边界中的正常流动。

这样的合作体现组织结构灵活性在推动人才应用方面的巨大作用。管理者必须把视野放到企业组织边界之外，在全球范围内寻找资源，努力思考：“组织资源完成这项工作的最佳方式是什么？可用的人才和开发能力在哪里？”。

要素1：工作任务

工作任务的设计包括三种优化要素：

• 分解到多小的程序？（工作任务的分解性程度）
• 扩散到多大的范围？（时间、地点的扩散性程度）
• 和全职工作制保持多大的距离？（全职工作的脱离性程度）

工作任务经过分解后，会出现以有形成果为特征的模块。其最佳分解取决于企业的工作目标和工作环境。而如何让分解之后的任务保持平衡，是一项需要学习的新技能。

生产要素集中在同一地点，规定员工每天定时在同一地点上班的初衷，是为了提高生产效率和便于协调，以及实现规模经济。而扩散是引领工作的要素。但这并不是两极化选择问题。一群工作者可以大部分时间分散工作，当项目进行到不同节点时再临时聚焦到一起，从而优化远程工作和现场工作之间的平衡。

企业是连接工作者和客户的典型中间环节，就如同实体店铺是连接生产者和消费者的典型中间环节。而如今，诸如亚马逊等市场创新手段正在取代传统的实体店铺，实现交易活动的“去中间化”。同样，超职场时代的到来也不断加大工作者与工作任务的分离力度，使工作任务逐渐摆脱传统的全职工作方式。

要素2：组织结构

PICF（即，渗透性、互连性、合作性和灵活性）四种元素可帮助你深刻了解超职场时代出现的新型工作方式，深化管理者对组织 结构变化的认识，对引领工作做出更好的决策。

渗透性会带来互连性，互连性会促进合作性。

• 渗透性关注工作者和工作任务在组织边界间的流动
• 互连性关注流动的连通模式
• 合作性关注连通的力度和性质
• 灵活性关注组织边界的收缩和扩张程度（这涉及兼并、收购、剥离、外包和内包等决策）

引领工作意味着利用人才、工作和工作者的流动来维持和实现企业目标，管理者应更多地关注工作任务如何跨越边界实现自由流动。

互连性可以视为渗透性的补充，但更深入。其重要的是在众多个体、平台和员工之间建立起实际关联，让流动变得更轻松、更具系统性和可预测性。通过长期联系，其汇报机制、决策权、信息共享、互信合作等组织设计原则方面，在这种互连生态系统中应达到传统组织相同的应用程度。

合作性的提高，组织互连体现出开放性特征，强调信任、共享和非正式合作。管理者的关注目标从知识产权向“即时联合创新”转移。作为“自己当老板”的新一代工作者，每个人都有自己希望效力的目标，这个目标可以是个体也可以是组织机构，至于当前雇主是否在其中就不得而知了。强化合作非常适合于激励工作者，因为人们更喜欢为某个理想目标而不是为某家具体公司奋斗。如果管理者能利用员工内心的这种意义感，为他们创造或改变工作环境，企业内外部工作者的集体创造潜力就会得到成功激发。

灵活的组织可随时改变企业规模，在高度变化的生态系统中紧随最具盈利性的市场。保持组织变化能力，开发以创新求变为特征的组织模式是企业实现可持续发展的根本。

工作任务通常会存在有企业并不擅长的方面，管理者需要对四种元素做相应的调整，扩大组织边界，很多问题的潜在解决方案才会浮出水面。

要素3：回报方法

管理者必须重新思考工作回报问题，摆脱传统全职工作方式的观念束缚。不能认为只要是非全职员工做的工作，薪酬回报就不重要，交给采购部门和对方去议价，而应当设计高度个性化和富有想象力的回报方式，提供工作者真正想要的东西。有人喜欢充满趣味性的项目，有人喜欢稳定的工作任务，有人重视职位和责任，有人看重丰厚的薪酬。管理者必须满足每个人的不同期望。

引领工作的决策框架，对工作回报的设计方式，主要思考三个问题：

• 基于长期稳定的工作关系，还是灵活多变的短期工作关系设计？（即时化程度）
• 是否根据不同项目、不同小组，甚至不同工作者进行差异化设计？（个性化程度）
• 是传统的工资、福利、工作条件、医保和安全感，还是声望、意义感、知名度和工作趣味性？（创造性程度）

如今的工作者越来越习惯于定制化回报，习惯于产品、服务和生活方式的不断改善。而引领工作意味着管理者必须思考能否设计出两全其美的回报方式：给予工作者真正需要的回报，并降低企业的成本。

当工作任务逐渐项目化，呈现出即时回报和经常变化的特征时，管理者应用持续更新的眼光看待企业和工作者之间的关系，如果彼此满意，可以建立重复性的合作关系。而任何工作者都必须不断提高自身能力水平，打造个人品牌。当工作任务和工作者之间的关系变得越来越短期化时，工作者的收入方式也变得多样化和充满不确定性。这时应采用《反脆弱》中提到的杠铃策略，确保一部分收入来自低风险、低回报的工作，另一部分来自高风险、高回报的工作，从而打造一张安全网，确保自己在冒险时毫无后顾之忧。

个性化回报方式和引领工作框架中的其它元素紧密联系、相辅相成。工作任务的分解可以使不同的模块得到相应的回报。

案例：网站管理工作任务的分解和回报

网站管理工作可以分解为页面设计（高价值高回报）、内容管理（中价值中回报）和日常维护（低价值低回报）三个方面。在传统工作模式中，这三种不同任务会集中在“网站管理员”这一岗位，使得工作回报很难进行微调。

自由工作者平台，会努力评估和跟踪工作者的绩效水平，为表现最佳的工作者提供丰厚回报。这种机制有利于优秀工作者意识到自己的价值，并在整个平台上有目共睹。

企业管理者应全力投入个性化回报方式的优化；人力资源部门应建立相关的机制和能力来提供支持服务。

工作者对工作意义的渴望，是推动经济发展的重要因素。——《意义经济学》（The Purpose Economy）

比如，从事医疗工作的工作者，在医疗机构的工作意义在于致力于拯救生命和改善医疗健康；而如果把同样的事情描述成帮助医疗机构挣病人的钱，就变得不那么吸引人了，虽然还是那一样的工作。

常见的回报方式有：金钱、声望、魅力、意义感、学习机会、归属感、自由选择权、工作时间和工作地点的灵活性等。自由工作者人力资源平台的出现，允许程序员、设计师和视频制作人员随时随地工作，不但可以选择在喜欢的时间工作，还可以选择为感兴趣的项目工作。

企业对工作回报进行即时化、个性化和创造性开发可以带来的好处有：

• 以更低的成本获得人才
• 只需为工作成果支付酬劳
• 没有工作任务时无须支付费用
• 根据绩效表现支付合理酬劳
• 吸引更好的人才

自由工作者必须学会适应新形势，努力争取最适合自己的工作回报方式，做到自己有权挑客户、挑工作，以及和雇主开诚布公地讨价还价。

案例：Netflix 通过调整工作回报方式来实现战略目标

公司从事高度竞争的影视租赁行业。公司和员工的合同是每年续签一次。其管理格言是：“我们不要合格的员工，只要卓越的员工。”每一位员工都必须竭尽全力。公司的员工离职程序非常人道，从不拖延，以免员工的工作表现出现下滑。管理者首先诚挚感谢员工，然后提供一份丰厚的离职补偿。在这里选择离开并不是丢人的事情。

🌱 三、影响

最后探讨引领工作对于未来人力资源系统及社会的各个相关层面的影响。

1. 未来人力资源系统在引领工作中的实践和成果

采用人才生命周期的形式说明超职场时代对人力资源学科和工作的复杂影响。

人力资源开发周期和引领工作框架

圆圈之内是开发周期带来的成果，包括投入感、领导力、多样性、绩效和文化几个方面。

• 投入感，指员工 的承诺、忠诚、职业身份、工作热情，以及对工作关系的满意程度。
• 领导力，指确定愿景和价值观，激励下属，以及沟通战略和使命的能力。
• 多样性，指容纳差异，鼓励不同观点，支持具有不同特征、生活方式、职业和文化背景的工作者自由互动的组织环境。
• 绩效，指个体和群体创造的劳动成果，以及对这些成果进行评估、沟通和跟踪的各种系统。
• 文化，指工作环境中约定俗成的信仰、准则、价值观和习惯行为。

独立工作者对客户工作的投入程度通常高于全职员工对其雇主的工作投入程度。在独立工作者选择独立工作的原因主要是“工作条件灵活”、“自己做主”和“可选择有意思、有挑战性及有意义的工作”。除了对工作更加投入，独立工作者还更具创新精神。

2. 管理和利益相关方

超职场时代企业必须思考的重要管理原则：

• 知识产权的所有权和保护：必须用明确的案例告诉自由工作者哪些行为是绝对禁止的。
• 知识管理和能力开发/维护：知识管理部门必须清楚哪些工作者掌握关键知识，然后才能采取必要步骤对这些知识进行登记、分类和传播。
• 工作质量控制：企业必须聘请经验丰富的合作伙伴管理者保证过程管理，双方在建立合作关系时必须确定好沟通机制和决策权。
• 风险管理（包括债务和赔偿）：不要把法律责任推给肇事者，不要假定自由工作者拥有或办理了足够的保险。
• 时间范围：换个角度思考自由工作者的组织问题，可以开发新式服务，摆脱受限于企业雇主的局面。
• 后勤和控制系统（人才的移动、税费等）：任何工作者的任何薪酬费用都应由企业同一个部门的同一个系统管理，保持同等对待和处理。

3. 国家、个人和儿童教育方面的问题

超职场时代有积极面，也有一些消极面。从个人角度我们需要思考以下问题：

• 作为个人，如何应对超职场时代？
• 我们的孩子应该做好哪些准备？

对于个人而言，最重要的是要意识到找个全职工作就一劳永逸的观点早已过时（我觉得包括每几年换个工作也包含在内）。虽然全职工作未来依然会存在，但最好的工作往往是自由工作者从事的工作。我们应激励自己，以终身学习和技能开发为目标，确保自己具有长期竞争力，并接受收入不稳定但多元化的事实。

未来的儿童必须寻找教练或导师开发自身技能，如果学校无法帮助他们掌握所需的自由工作者技能（包括技术、销售、营销和自我开发能力等），他们就必须接受其他教育方式，网上有无穷无尽的资源，孩子们必须意识到主动学习和搜索资源的重要性。

对孩子来说最重要的问题是，他们应当意识到全职稳定工作既毫无意义又毫无必要。自己做主的独立思想对他们来说具有重要意义。

🏝 获得什么启示？

在我们当前工作的公司，还处于偶尔采用外包公司员工入住方式，与全职员工一起集中办公，与其它公司进行合作的情况也较少，另外，几乎没有使用第三方的人力资源平台（比如国内的猪八戒网等）和自由工作者。

超职场的工作趋势迟早会在国内普及开来，无论作为企业还是个体，我们应去充分理解书中提供的引领工作的模型，以及相应的决策框架，并思考如何与这样的工作模式共生。

未来每个人都是管理者，自我管理、终身学习和独立主动是必备的思想意识。

在本书提供的观点之外，我还想补充一些没讲到的内容：我们除了作为自由工作者，利用自己的专业知识，在对接的具体企业或人力资源平台上接活，通过完成相应的工作任务来获得工作回报外，还可以自己创造一些有影响力的作品，以做为新的收入来源。它可以是一本专业书，一门在线课程，一个服务特定细分人群的设计图库、软件包、软件工具或网站等等。这样构建的收入渠道，更能完善自由工作者反脆弱的能力。

扩展阅读

• 《用互联网思维工作：硅谷正在流行的工作方法》
• 《联盟：互联网时代的人才变革》
• 《反脆弱 : 从不确定性中获益》
• 《未来的学校》

关于作者

约翰·布德罗 博士，南卡罗莱纳州大学马歇尔商学院教授、高效组织研究中心主任，在人力资本、人才和人力资源决策对企业可持续竞争优势的影响领域拥有重大研究成果。布德罗拥有100多种著作文献，其中包括10本图书，发表在《应用心理学》、《人事心理学》、《组织动态和人际关系》等学术期刊的大量文章，以及《哈佛商业评论》、《华尔街日报》、《财富》、《快公司》和《商业周刊》等报纸杂志的专栏评论。

瑞文·杰苏萨森 认证会计师，韬睿惠悦咨询公司人才管理实践部门全球业务主管兼芝加哥办事处总经理。

大卫·克里尔曼 克里尔曼研究中心的首席执行官。他的工作是帮助企业了解、认识和解决人力资本方面出现的重要新问题。他和安德鲁·兰伯特合作研究的问题（董事会对人力资本问题的忽略）曾荣获沃尔克奖。

关于译者

康至军 HR转型突破工作室创始人。毕业于南京大学商学院，曾在IT、地产、投资等多个行业担任首席人力资源官、变革委员会成员等职务。著有《人力资源开发阅读地图》、《HR转型突破》，译有《关键人才决策》、《无边界组织》等。

我是几昆虫，一个追求终身成长的努力者。感谢您完整阅读这篇文章，期待与你的想法相遇。