转移工作不能提升效率，反而降低效率。
我们公司负责PLM需求定制的项目经理承担的工作包括：需求沟通和分析、详细设计、研发管理3项工作。这三项工作难度都很高，工作压力也很多。所以项目经理是部门里最苦最累的工作。
在讨论如何提升组织效率时，很多小组考虑到了一个问题即项目经理的职责过于集中，很多时候在个环节压力太大会成为瓶颈，如果对这个环节进行减负可以让PLM需求流程更加流畅。关于减负，其中的一个方法是增加一个需求分析组，一个系统分析组，希望这两个组能减轻项目经理的工作。
对于这两个组的工作内容，设计者是这样解释的：需求组要帮助项目经理完成需求分析工作，工作内容包括需求沟通，流程处理两个部分。系统分析组的工作内容是，对复杂需求进行设计，形成可供开发的方案。考虑到成本，设计者希望通过降低需求组的人员要求实现成本控制，因此需求组会安排一些沟通能力不错的实习生担任。
如果为了工作转移增设了组织，那么工作转移非但不能提升组织效率，反而降低了组织效率。如果事情A通过B能完成，现在因为B忙不过来，增设了C岗位，完成这件事情的成本实际上增加了。如下图所示情况1，完成一件事情需要产生两次沟通，情况2，完成一件事情要产生4次沟通。为了减轻B的负担增加了C角色产生增加了两次沟通，实际上降低了组织效率。增设C岗位实际没有为组织新增工作，也没有减少工作，只是在组织内部实现了工作的转移。
另一个方面，在一个组织内部，尤其是研发团队，对外沟通的重要性容易被忽视。在上面这个例子中，设计者认为需求前期沟通有很多事务性的工作，所以安排一个能处理事务性工作的实习生就可以了。但是一个实习生很难鉴定出很多咨询电话的真正价值，比如无法识别出一个项目是否是重要的，比如可能会把复杂事情误判成简单的。接下来这个岗位透传到内部的指令会对行动产生偏差。
对于PLM需求团队来讲，最重要的角色是这个需求沟通角色，因为需求沟通和过滤其实是在复杂的市场信息中筛选出有价值的信息，并对内进行资源的调配，就是总参的角色。所以这个角色一定要有，但是必须得由最懂业务的人干。从目前来看，这个角色最适合的是项目经理。
