许多初入管理岗的职场人士往往都会表现出既兴奋又焦虑的心态
兴奋的是终于走上管理岗了，手下也有那么几个人了.
焦虑的就是自己不懂管人，管理好像不是人缘好就可以了。
造成这种心态的主要是大部分如入管理岗的人大部分都是从专业岗到管理岗的。
原来只要把自己的事情做好，就是一个点里的事情就可以了，更多的是自我的管理
现在要管一个面的事情，除了自己的，更多的是要协同，包括自己向下的，横向的，乃至向上的管理。
所以初入管理岗的专业人士可以从四个方面开始
一：学会做规划
管理更多是做思考类的工作，而不是执行类工作，一定会把更多的工作放在思考上，
包括这个岗位所能创造的价值层面的东西，而不是单纯是执行，特别是在大公司，无时无刻都必须问自己，价值在哪里，管理不是你自己能做多少事，而是通过你能解决多少事。
二：学会用事情去管人
很多初任管理者，都会面临一个问题，经常在工作中产生一种主观情绪-员工不太好管，然后，开始私下抱怨，现在的年轻人，工作态度越来越不积极。
还有一部分是因为原来平起平坐的，现在突然变成你的下属了，原来是各自做自己的事情的，现在变成你来指挥他做事去了，不管对于他而言还是对于你而言，都是比较难受的
当你让他安排他工作的时候，他觉得你站着说话不腰疼，当你放着不管领导觉得你不作为。
其实，这些管理者都没有弄清楚一个问题，人是管不住的。这里就会有人反问，既然人是管不住的，那还做什么管理。
我们从两个方面展开来看，
首先，从人的本性来讲，没有人喜欢被管理，更没有人喜欢被定义，我们大可私下里做一些调查，哪怕是工作成绩不好的员工，他们心里也会认为，自己是想把事情做好的，他们并不觉得自己不努力。
这就是人性，很少人会承认自己不思进取，不求上进的，原来我们公司就有一个学历蛮不错的员工，但几年也没做出任何实际的成绩，最终离职的时候也只觉得是平台问题，公司问题，怀才不遇，所以优秀的管理者，都是懂的研究人性的，尊重人性，而不是对抗人性。
其次，从实际工作出发，一个员工加入一家公司，是想获得更好的发挥空间，获得更好的福利待遇，让自己长处得到发挥，做自己擅长的事情。
如果没有这些前提，无论我们的级别有多高，都没有办法对员工做要求。
所以这个时候就需要你有清晰地目标，跟所有人把目标落实下来，最后用用流程及目标去管理人
我们来看一个案例：
张总从2018年开始，先后经营了两家服装店，一家在北京，一家在上海。同时，招聘了两位店长。
因为长期偏见，大家都说北京年轻人更拼，更愿意加班，所以张总以为北京店的业绩一定会比上海店好。
但在一季度业绩盘点的时候，张总惊讶的发现，结果完全不一样。
首先，在北京店的顾客平均停留时间，明显低于上海店，其次，北京店的会员注册率不足上海店的50%；第三，北京店的二次到店率，不足上海30%。
至于销售额，那就更不用说了。
为什么两家店差距这么大？而且北京店的地理位置明显比上海店的要好得多的情况下。
张总认为，这背后一定是明显的管理问题，就开始深入店面调查。
两周之后，张总心里有数了：
因为太受地域偏见的影响，北京店长一直在强调服务态度、服务心态、工作勤奋度等，一直在对人提要求。上海店长，则很少说这些，每天拿着几张表单，和店员确认各项工作数据，哪里低就提高哪里，哪里有问题就提高哪里。
北京店长一直在纠结，为什么员工的服务心态茶，来了顾客也不怎么招待。
上海店长，却从来不讲服务心态，而是直接把一个顾客，从进店到离店整个流程，拆分成若干个环节，并且给每个环节搭配了标准的哪些话术。
比如，进店之后要怎么打招呼，打什么时候要引导入座，什么时候适合抵上一杯水，离店之后要送到什么成都，送的时候还要搭配什么话术。
把这些细节做好了之后，员工的服务能力就上来了，服务能力上来了，就会受到顾客的认可和表扬，业绩自然上去了，顾客开心了，员工也就开心了。
这就是我们所说的，管理首先是管事，因为人事管不住的。所以，很多企业发展到一定规模之后，都会开始注重流程管理，本质上就不再依赖人的主观能动性，把每一步做什么，谁来做，做到什么程度，明白规定好。
这部分工作，很多管理是不愿意做的，因为需要思考的问题比较多。所以，很多管理在这个事情上，想着想着就偷懒了。
三：管事的过程中关心人
很多管理者发现，把事情管好了之后，虽然工作流程更清晰了，但好像团队的凝聚力下降了，人和人之间的关系，没有之前那么好了，怎么办？
其实，这就涉及到另外一个问题，在管事的过程中，如何最大程度的激发员工的积极性。前面我们说了，任何一个员工，加入公司，都希望最大程度的发挥自己的价值，所以，我们在工作中，多关心员工的真实想法。
这么做，主要为了让员工更加信任我们，更加理解我们，更加配合我们，支持我们要做的“事”。当然，这也是领导力层面的修炼了。
四：态度是很难改变的
最后还有一种情况，事已经说明白了，该关心的也关心了，但有些员工还是不配合，积极性也不高，这种情况，怎么办？
这就是选人的问
