引言
读完《实施超越预算》后，有一种豁然开朗的感觉。超越预算的出发点是解决组织中的年度预算问题，本质上实施超越预算是一种管理方式——一个组织的规划和预算流程体现了它的管理原则和价值观。
先从传统预算说起
书中有这样一个例子：想象我们驾驶着一辆车灯非常奇特的汽车，近光灯用于近距离驾驶，远光灯用于长距离驾驶，我们以固定的节奏在两者之间切换。
在漫长的冬季里，我们打开远光，并不是因为这是一年中的黑暗时期，而是因为这是预算和规划时间。灯光用于照亮第二年的预算以及看清更远的长期规划。光线能够照到所有地方，但我们依然需要花很大力气才能获得我们希望看到的细节。
在年初，我们把远光灯关上，开始使用近光灯驾驶。近光照亮前面的四个季度，当我们驾驶并通过每个季度时，这些近光逐渐被泥土沾满和覆盖，变得越来越弱，光线可以覆盖的距离也因此而越来越短。
行驶到最后，这个近光只覆盖到前面的一个季度，也就是第四个季度。然后，我们下车把车灯擦干净，再次把远光打开，以便可以看到整个较远一些的次年。因为年度预算时间又来啦！接下来的几个月，又是一次长期规划的时段。这个模式年复一年，如此不断地重演。
在黑暗的环境中，这种驾驶方式安全吗？为什么所有的“企业汽车”都以同样的方式使用车灯？即使一些车辆在光线良好的公路行驶，一些车辆在黑暗和崎岖不平的砂石路上行驶，一些车辆在从来没人开过的荒野中行驶。
在现实生活中，有多少团队能够预测第二年一整年的销售额？有多少团队能够要求他们的客户在年末承诺第二年一整年的订单？有多少团队能够清楚地知道第二年的商业环境会有哪些变化，并依此制定团队的目标和资源分配？
现在的商业环境具有不可预测性、不确定性、复杂性和模糊性(VUCA)的特点，我们需要协作，我们需要一个可持续并可定制的协调机制，这也是我们用灯光照亮所有地方的原因之一。
以"滚动预测"替代”年度预算”
滚动预测是一种有助于改善财务计划和降低预算依赖的有效工具。在每个时间段结束时，另一个时间段的预测会被追加到预测的尽头，这样预测就总是覆盖未来一个固定的时间长度。最远的预测并不包含太多细节，但是会列出一些已知的成本条目，并且包含对这些条目在该预测时间段内的估算。在滚动预测时，我们以当前准确的信息为基础，将注意力集中在不远的将来。我们不会花太多的时间去追求对未来作详细的预测，因为未来很可能会以我们预想不到的方式发生变化。
预测不是为了定义目标或管理资源。我们专注于为实现自己所设置的目标建立一个决策和调整的持续过程。我们需要实现从“我是否有资金来做要求我做的事”到“这是否真的有必要做”这样的转变。
超越预算的管理方式
红绿灯 V.S. 环岛
什么是好的交通方式？举个例子，我们从武汉光谷去天河机场，经常走绕城高速，虽然路程长，但是时间是可以保证的。如果在白天穿过城市的中心去机场，很有可能会遭遇拥堵。深夜时，车辆比较少，如果我们深夜从机场出发，驱车穿过城市，理想中路程更近，速度也会更快。“更近”这个结论是正确的，更快就未必了。
到达市中心后，我们遇到一个接一个的红灯，于是我们需要一次又一次的等待，哪怕是在空无一人的街道。我们思考一下：“是谁在真正管理交通信号灯？基于什么信息？”看起来更像是交通信号灯的程序设计人员，这些交通信号灯间隔长度的设置通常取决于历史和预期的交通流量。在我们深夜等待绿灯时，它显然不会考虑当时的交通流量信息。这是一个简单的、有规则的系统：红灯停，绿灯行。交通信号灯的工作模式很早就决定了，但是它脱离当下的情况。
在一些城市，交通部门采用环岛来取代交通信号灯——交通环岛是在十字路口和较大交通干线交汇处，为便于疏导车辆，解决因交叉行驶而造成的车辆拥挤、长时间等候等问题，在道路交叉口建设的一座环型车道，因酷似一条路环绕着一个岛的形状而被命名为“环岛”。 其功用是：两条或几条交叉道路汇集到交通环岛时全部沿交通环岛靠右侧行驶，到车辆要转入的路口时右转弯进入此路线，任何车辆都不得靠左侧行驶，从而避免了交叉道路的交通问题，以防止在等待上的浪费，这是一种不同的交通流量管理方式。
环岛这种管理方式的不同之处在于，司机自己掌控，他们运用实时信息来做出决定。交通部门只制定简单的规则（任何车辆都不得靠左侧行驶）来管理车辆的行驶，比起红灯停、绿灯行来说，更像是一个方向性（保证交通安全、畅通）和开放性（司机随时获取最新的消息，并且能作出反应）的指导原则。
这两种管理方式的区别在哪呢？
组织的“绩效管理”类似于交通信号灯的管理方式——严格、固定、基于规章制度的控制系统。
交通环岛的方式更像是“基于价值”的管理方式——交通部门现场“授权”给驾驶员，让他们根据实际情况及时有效决策；并提供充分的“透明度”，保证驾驶员能看到全面的交通情况。
当然，“基于价值”的管理方式需要驾驶员身处一个和谐礼貌的环境中，他的驾驶行为适时有效、顾全大局。（在以后的文章中，我会专门分享如何“创造和谐的环境，促进团队协作”）。
超越预算
在管理流程方面，传统预算通常需要改变。超越预算重新定义了管理方式：
相对目标应该代替绝对目标。
管理流程的节奏应该由事件驱动。
每个事件，从目标的设定到预测和资源分配，应该基于业务节奏而不是基于财年的年度节奏。
整体绩效评估应该代替单一、机械式的测量。
X理论&Y理论的解释：在麦格雷戈的管理经典《企业的人性面》一书里，描述了一些管理者持有的两种截然不同的信念，分别称为“X理论”和“Y理论”。持有X理论假设的管理者相信人们天生是懒惰的、没有追求的，认为工作保障比责任更重要，用外部激励（胡萝卜加大棒）的方法对待这种劳动者最有效。相反，持有Y理论的管理者相信员工能够并且愿意将自己的目标和组织的目标关联在一起。这样的管理者愿意更多授权，更多以老师和教练的身份发挥作用，并帮助员工找到工作动力和约束，他们自己则进行监督。
超越预算的定义：
以连贯和一致的方式改变领导行为和管理流程，以便组织变得更加敏捷、更加人性化、更能促进团队成员有卓越的表现。
超越预算原则
超越预算的基础原则：六个领导力原则和六个管理流程。
领导力原则（be Beyond Budgeting)
目的：围绕大胆而崇高的事业来吸引和激励人，而不是围绕着短期财务目标。
价值观：通过共同的价值观和正确的判断来治理，而不是通过详细的规章制度。
透明度：为自律、创新、学习和控制而开放信息，而不是限制信息。
组织：培养强烈的归属感，组织结构围绕着敏捷、有责任感的团队，避免分层控制和官僚作风。
自主权：信任团队，让团队成员自由行事，即使有人滥用自主权，也不要因此而惩罚所有人。
客户：将每个人的工作与客户的需求挂钩，避免利益冲突。
管理流程（do Beyond Budgeting)
节奏：管理流程动态的围绕业务的节奏，而不只限于围绕财年的节奏。
目标：设置有方向、有抱负、相对的目标；避免固定的、多个层级级联的目标。
规划与预测：使规划和预测过程既精益又公正，而不是一个僵化的、政治化的动作。
资源分配：培养成本意识的心态，按需提供资源，而不是通过详细的年度预算分配。
绩效评估：全面绩效评估，并为学习和发展提供同级反馈，而不仅仅是急于衡量标准，也不仅仅是为了奖励。
奖励：激励共同战胜竞争对手的成功，而不是针对固定的业绩评估合同。
需要注意的是：各个原则的相对重要性在具体情况中有很大区别，需要量体裁衣和渐进性的方式。
写在最后
我们每次谈敏捷，谈论更多的是软件开发的主流方法。当我们打造敏捷性思维和思考精益企业的时候，在我们看到敏捷社区在慢慢将敏捷扩展并规模化的时候，我们认识到超越预算是企业层面的敏捷性，它给了我们一个语言框架：超越预算的精神——领导力原则和超越预算的形式——管理流程。
本文作者万学凡，ThoughtWorks首席咨询师，武汉。作者保留本文一切权利，未经许可请勿转载。
