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流程篇 ****第****3****部分 ****关于流程优化
目录
一、“拿不起又放不下”的APQP
二、流程优化的方向和主线
三、文件的有用和没用
四、流程的弹性
五、表格的作用和策划
六、脱离实际才是流程问题的重点
七、流程策划和优化的方法
八、负责流程优化的人受流程（绩效）影响吗？
一、“拿不起又放不下”的****APQP
一说起流程优化，似乎有点“高大上”，有时，想对流程进行优化，可是又不知从哪里开始……
对于规模较小的公司而言，很多日常的工作，大家都比较熟悉，即便书面流程或程序文件不是很合适，也不会明显地影响工作开展，就算“凭感觉”也能较好地完成工作，毕竟都是日常很熟悉的工作或业务，属于轻车熟路的感觉。但是，对于一些不熟悉的事情或工作，就没那么自信了，处于“拿不起又放不下”的状态，比如APQP先期产品质量策划这个“任务”就是一个比较典型的案例。
对于APQP先期产品质量策划这个工具来说，让很多人感觉很陌生，或者不是很有把握，虽然APQP等工具已经被应用了很多年，但从很多公司的应用效果上说，似乎很“鸡肋”。即便公司表面上也在使用APQP，但实际上很多和APQP有关的员工并不是很熟悉APQP的内涵和实际意义，只是在被动地按照APQP或文件要求完成工作而已。正是因为APQP这个工具或这个流程，不像其他工作那样“轻车熟路”，所以才会“拿不起又放不下”。什么是“拿不起”？一般是这样的状态：不知道APQP深层次的意思，也没起到什么实际作用，只是按要求完成了一些文件，或者是工作完成后“补”了一些文件。什么是“放不下”？明知道补文件没什么意义，对工作也不起什么作用，但是如果不补那些文件，可能还会担心被内部审核和外部认证审核审出问题，又不敢不补。另外，有的顾客也可能会对APQP有要求，即便是为了应付顾客审核，也得准备一两套所谓的APQP文件。
既然以APQP为案例，咱们就先了解一下APQP在体系中的定位和作用。APQP先期产品质量策划是原来的QS9000五大工具之一，也是ISO/TS16949:2009中达到“产品实现”的一种方法。什么是“产品实现”呢？简单说就是产品从无到有并提供给顾客的过程。通过ISO/TS16949:2009 对7.1“产品实现策划”的注解可以知道，“项目管理”也是达到“产品实现”的方法。大家对实际工作中的APQP或项目管理的内容应该不算陌生，一般情况下，APQP或项目管理包括从合同协议签订、立项、产品设计开发、工装工艺、试验确认、试生产、量产、量产后的初期管理，直到生产稳定后的项目移交。（本文为微信公众号“质量管理之行”原创）
既然提到了项目管理，那也就再顺便再提一下IPD（集成产品开发），因为有的公司很厉害，APQP，项目管理，IPD等多管齐下，热闹非凡，效果不一定很显然，但是肯定会让员工很茫然。这些工具有很多相似和相通之处，可以博采众长，策划和总结一套适合自己公司的方法来“产品实现”，但如果为了追求时髦，用了项目管理就抛弃APQP，用了IPD就抛弃项目管理，那就是“狗熊掰棒子”，什么也没剩下。有时候浅尝辄止，不如一门深入，尤其是相似的工具方法，先找到适合自己的，有了一定基础后就有可能“触类旁通”，“理事无碍，事事无碍”，那时就有能力去博采众长，去整合和吸收各种方法的优点。
“产品实现”在ISO9001:2015标准中的描述为“运行（Operation）”。“运行”简单说就是：公司通过系统运作输出并提供给顾客产品的过程。一提到运行，运营，运作这些词，一般会想到公司或组织的主营业务或增值业务。（本文为微信公众号“质量管理之行”原创）
如果用ISO9001标准的内容说“运行”和“产品实现”，那就是从顾客需求开始（8.2.1），确定产品要求（8.2.2），根据产品要求进行设计和开发（8.3），准备或采购产品所需的原料和过程（8.4），然后进行产品提供（8.5），在上述的业务主线中，还需做好检查或控制（8.6），防止输出不合格品（8.7）。（本文为微信公众号“质量管理之行”原创）
二、流程优化的方向和主线
从8.1“运行的策划和控制”这个标题也能知道，两个主题就是“策划”和“控制”，即运行需要什么过程或流程？如何控制过程或如何使过程受控？
狭义的“策划”是指满足顾客需求（如顾客所需的产品和服务）和达成公司经营目的所需的活动，即达成目的需要做什么？狭义的“控制”是指确保目的的达成，即确保“有效性”和“效率”。满足顾客需求所需的活动才有价值，控制是为了确保价值或目的/目标的实现。
流程优化，无所谓就是为了更高效和更有效，或者是更加地“多快好省”。哪些活动是有价值的？哪些活动是为了控制风险？根据这两个原则就能开展流程优化。实际的工作人员或参与流程优化的人员应该能了解哪些工作有没有作用吧！最起码也应该有一定的识别能力！
为什么日本企业的很多工具方法都是在“发动群众”或全员参与啊？员工的能力和智慧很不一般的，能否解放员工的智慧和“生产力”，就看如何调整“生产关系”了。至于说流程优化的细节和经验，既可以实事求是地根据实际情况去一边实践一边走总结，也可以参考一些现成的理论和经验，比如学一学IE（工业工程），已经是很成熟的学科或专业了。不仅仅是IE，其他的如SPC、六西格玛等，这些工具中的很多原则都可以应用到流程优化。
有些经验和理论可能只总结成了很少的文字，比如某些方针，原则等，某些经典等，如道德经，孙子兵法，质量管理的七项质量管理原则，过程方法等等。如果没有一定的能力和经验基础，就无法将标准条款要求，原则，理论等更好地应用于实际工作，可能会觉得不知道从哪里入手。要不然就认真学习和思考，通过思考和“学而时习之”达到“知行合一”。通过系统的思维，“常识”，结构化的方法，就能将一些看似“精简”的理论具备可操作性。
一般来说，用于盈利以维持公司生存和发展的活动就是公司的主要业务，其他的支持和管理活动都是围绕着公司的主营业务或增值业务展开。通过运行或运营的一系列活动，公司能够给顾客提供所需的产品和服务。运行或运营由一系列连贯的增值活动组成，是由顾客导向或拉动的价值流，是从顾客需求开始到满足顾客需求的流程或业务。为了更好地理解这方面的内容，建议读一读《精益思想》这本书，有助于形成更专业的思维习惯，就像很本能的反应一样，自然就能发现价值和浪费。（本文为微信公众号“质量管理之行”原创）
什么是浪费？没有价值就是浪费（虽然有些浪费是必要的浪费），所以丰田生产方式强调要彻底消除一切浪费，ISO/TS 16949和IATF16949:2016的目标也包括“减少浪费”。其实增值思维或价值导向，以及消除和减少浪费的目的都是相同的，只不过描述不同而已。
ISO/TS16949和IATF16949是质量管理体系的标准，但是，体系的目标也包括了“减少浪费”，不仅仅是局限于“质量”和“有效”，还要考虑和追求“效率”。体系由流程或要素组成，如果各个流程不是相对最优的，不是相对高效的，如何谈体系的“效率”？所以，做质量管理，做体系流程，不要把成本和效率，安全，以及交付等要求或目标忽略，更不能对立起来，因为它们是体系的不同维度。（本文为微信公众号“质量管理之行”原创）
哪些活动或工作是和顾客相关的？哪些活动是和产品相关的？哪些活动是为了实现产品的？或者是为了“产品实现”的？这就是“顾客导向过程”（顾客拉动）以及所需活动/步骤的识别和确定，这也是流程策划和优化的主线。除了为满足顾客需求所需的直接活动外①，还需要一些直接用于控制质量或风险的活动②，因为顾客需要的是“合格”的产品，即在受控的条件下提供满足顾客要求的产品。
对于支持和管理活动，如果策划不当，很容易出现不起作用的“浪费”。比如有的支持活动或过程可能直接划分或“内嵌”在主营业务中，因为从效率或有效性角度考虑，有时不需要专门的“服务”。相比较支持活动，管理活动或为了管理而采取的措施更容易出现“浪费”，因为从管理就是“浪费”这个角度而言，稍有不慎，有些管理不但不起正作用，甚至可能还会起到阻碍作用，这样的“管理”就成了加倍的“浪费”。
三、文件的有用和没用
了解了“产品实现”或“运行”的相关内容，也知道了价值导向，流程优化的一些原则和方向，接下来再继续说一些APQP流程的细节和案例分析。
有的公司的APQP文件只是文件，而且是补的文件，也正因为是补的文件，引发了相关人员的思考和怀疑，做APQP有用吗？APQP的某些文件有用吗？补文件有什么意义？
也许，大家知道补文件没什么用，所以才会感觉做文件和补文件就是“浪费”，是不是有些文件可以不做？是不是可以消除一些浪费？
首先，要先分清两个概念，文件和补文件，诸葛亮和事后诸葛亮。补文件没用，不等于文件没用。需要诸葛亮时，没请诸葛亮出谋划策，不等于诸葛亮没用。
既然是以APQP流程优化为案例，那咱们就简单地分析一下可能的浪费，为什么有浪费？浪费的原因是什么？知道了浪费的原因才能更好的处理浪费。物尽其用，人尽其才！是物的问题？还是用的问题？是人的问题？还是管理的问题？具体问题需要具体分析！在这里只举一些比较典型的案例，以供参考。
文件有时是为了“管控”和“管理”，有时是为了帮助“分析”，有时候完成文件就是完成了一项或几项工作，有时候完成文件只是“记录”了工作或证实了什么……不同的文件有不同的作用，所以要先清楚每个文件的作用，这是让文件有用的基础。有的公司可能只是照搬了其他公司的文件，可能不知道文件的作用（只是为了做而做），还有可能是文件不适合或不适用公司的情况。（本文为微信公众号“质量管理之行”原创）
比如FMEA这个工具，或者是这个文件，亦或是这个表格，有用吗？当然有用！如果没用好，或者是事后补文件，那FMEA就可能起不到什么作用。是FMEA的问题吗？应该不是，可能是没用好FMEA。如果是事后补的FMEA，如果设计问题或设变很多，那就要反思FMEA的应用问题，而不是简单地认为用了FMEA也没达到效果，就把FMEA文件当作浪费。FMEA不能解决设计问题，但能识别设计风险，如果发生的设计问题或设变都已被FMEA探测或识别出来了，FMEA的作用已经发挥了一部分，因为FMEA也能起到管理作用，能暴露设计风险和设计能力问题，以便能从管理上采取“系统措施”。
如果需要FMEA这个工具，也没有其他的方法能代替FMEA进行风险分析，也不能通过设计能力规避风险，那就需要认真学习FMEA，发挥出FMEA的价值，类似于FMEA这样的文件，就尽量别去补了，最好是“物尽其用”。（本文为微信公众号“质量管理之行”原创）
有用的工具不去用，还不能避免问题发生，那可能是工作上的懒惰而已，和流程优化没什么关系，解决执行力问题即可。所以呢，在流程优化时，需要认真思考，别把单纯的执行力问题或懒惰问题扯到流程问题上，被故意施放烟雾弹。除非是流程不具备可操作性或其他流程问题导致的执行力不足，才需要分析和优化流程。
如果不用FMEA这个文件，也能确保设计不出问题，可以取消这个文件吗？如果能达到效果和目的，也能满足要求，同时不违反法律法规和顾客要求，从理论上讲就是可以不用的。法律法规和顾客要求是“强制”的，只要顾客和法律没要求，还能达成目的，没有理由不能取消啊！但是，从IATF16949认证的角度，还是需要用FMEA的，如果不是有认证的要求，是否用FMEA就自己决定了。
但是，假如不用FMEA也能确保设计不出问题，在不用FMEA之前，还需要多问几句：不用FMEA也不出问题，是适用于一个人还是多个人？是一段时间内不出设计问题？还是一直不出设计问题？哪些产品或哪类产品不出问题？有时，对于能力强的人，有些流程，有些方法就是限制，但是在系统的框架下，有时也要遵守，不能例外。所以，要记住，体系流程是为了稳定地持续输出一致的满足要求的结果。系统化流程化标准化是为了确保体系最佳的“不确定度”，普通原因和特殊原因要分清和分别处理，至于处理的结果是一起“吃大灶”，还是分开“吃小灶”，那是另外的事情。哪些情况需要通过流程和作业标准进行约束和限制？哪些情况可以特殊对待？哪些事情统一管理较好？哪些事情区别管理较好？比如使用几根灯芯，比如不同等级的津贴补助，不同的伙食标准……
拓展阅读，下面（蓝色字体）内容来源于网络：
八角楼的灯光
八角楼位于井冈山茅坪村，井冈山斗争时期，湘赣边界党政军领导机关和红军后勤机关曾设立在此。自1927年10月7日，毛泽东同志引兵井冈山，在茅坪安家后，在八角楼办公和居住的时间最长。毛泽东同志居住在左侧第四间的楼上，在卧室顶有一个斗八藻井，便于采光，故当地群众称之为八角楼。
当年，由于敌人对井冈山实行严密的经济封锁，红军的军需给养非常困难，物质生活十分艰苦。毛泽东与普通战士一样吃红米南瓜度日，穿破衣烂衫御寒，床上垫的是稻草，盖的是一条薄薄的线毯，领导井冈山军民度过艰难的岁月。
当时，为了节约开支，部队晚上点灯用油有一个规定：各级机关晚上办公时，只能用一盏油灯，油灯上可以点三根灯芯，办完公要熄掉；连部晚上值班，可以留一盏油灯，但只准点一根灯芯。毛泽东白天军务十分繁忙，晚上还要批阅文件。按规定，毛泽东是党和军队的领导人，可以点三根灯芯，但是他为了节省用油，每天晚上办公都坚持点一根灯芯照明。一盏普通的油灯，伴随着毛泽东度过了一个又一个的不眠之夜，一根灯芯的油灯虽是星星之火，但却与天上的北斗星遥相辉映，同放光芒，指明方向。
每当夜幕降临，当地群众都能看到八角楼上透出一线微弱的光芒，毛泽东同志就在这盏只点着一根灯芯的油灯下工作至深夜，保持着昂扬的斗志，思考中国革命的前途，写下了《中国的红色政权为什么能够存在?》和《井冈山的斗争》的两篇光辉著作，对“工农武装割据”和“农村包围城市”进行了精彩论述，照亮了井冈山根据地的前程。
1939年1月，八路军总部开始实施《各级津贴之规定》。这个规定将全军除供给制外的津贴补助粗略地划分为六等，其中属第一等的包括正副师长、政委和正副旅长、政委，每月5元；属第六等的有战土、通信员、警卫员、号兵、炊事员、运输员、勤务员、卫生员，每月1元。这是前方作战部队的标准。
1946年在延安时期，供给部统一定量标准一览表“四六年四月上半月中直机关大灶花样”。据资料记载，当年，延安执行有“大灶”、“中灶”、“小灶”、“特灶”，“大灶”系中央各机关以及普通工作人员伙食标准，“中灶”一般是延安驻地的文化知识分子，“小灶”是为孩子孕妇、病号食用，而“特灶”则是外国友人与来宾食用。
为了照顾各主要机关最高首长不十分规律的工作和生活，还实行了有区别的伙食待遇和着装标准（即所谓干部服），特别是有了大、小灶的规定。按照新规定，各级干部一般仍吃大灶，边区一级和军队每人每日一律3角，分区及各县一律2角，而各主要机关首长则可"吃小灶".吃小灶者"每人每日除照一般规定之伙食费外增加一元".「《一九四二年度边区财政实行统筹统支办法》，1942年，《供给制文件汇集》，第6页。」换言之，这些主要机关首长此时伙食标准可以高出其他党政机关工作人员三四倍。这一标准颁布之后，同样引起了众多议论。于是，边区政府财政厅又加设了一个中灶待遇。此文件进一步细划了待遇的级别界限，把原定较为含混的各主要机关首长吃小灶，改为凡区党委部长以上干部可设小灶，地委级则应设中灶。中灶标准为：凡有10年革命历史，现任边区级各部门局长、处长、科长级干部，或有同样历史曾任县的部长、科长5年以上，或从事革命专门事业（如文教、医务、机要、通讯等）8年以上且有相当贡献的各中学校长、大学系主任、教授与名医和高等技术人员，均可享受此等待遇。县级不设中灶，仍保持大灶伙食标准。（本文为微信公众号“质量管理之行”原创）
四、流程的弹性
扩展开来，哪些事情需要严格按照标准去执行？哪些事情需要留有一定的空间以应对变化和不确定？哪些事情需要用严格的标准去管理？哪些事情需要“灰度管理”？哪些事情需要“束手束脚”去做？哪些事情需要“放开手脚”去做？什么事情需要坚决执行？什么事情需要妥协或和谐以及平衡？什么情况下只有一种答案？什么情况下有不同的答案？
流程策划和优化也要考虑流程的“弹性”和“空间”，不同的任务或活动可能需要不同的空间或弹性。比如有的任务就要明确要求和按部就班地执行，有的任务需要有一定的弹性，有的任务需要用原则去指导和导向；有的任务就是数学计算的1+1，如果不算错，就等于2；有的任务是团队合作的1+1，合作得好效果可能大于2；有的任务就需要按照要求或规则去执行，就像数学计算的公式一样，追求一个正确答案或最佳答案，就像“望目特性”，有的任务需要给出一个原则或方向，就像“望大特性”和“望小特性”，或者是没有目标值的“规格区间”（可以有空间和弹性）。
有的任务或工作规定得太机械，可能会影响员工能力和价值的发挥，这也是浪费，是人力资源的浪费，未能“人尽其才”。因为人员一般是在组织架构和流程或规则下发挥作用和价值，所以流程或规则的适宜性或合理性会影响员工能力和智慧的发挥。未能充分发挥员工的能力和智慧，就是员工价值或人力资源的浪费。从人性化的角度，需要人们放开手脚去干的工作，如果人员被不合理的规则制度所限制，可能会影响态度和情绪，进而影响工作的成果。
有的任务或工作用标准作业的方式更好，而且是经过试验和检验的最佳方式，那就需要按部就班地达到“望目特性”，不能随便更改。在此又引出一个问题，什么情况或什么事情需要全员参与改善？哪些事情适合小组的集体攻关？哪些类型的事情或领域需要放开让员工去改善？哪些领域暂时需要封闭而不浪费员工的注意力？焦点是什么？方向是什么？如何配置资源？如何引导员工关注需要他们关注的地方？
兵无常势水无常形，从某种程度的战术角度上讲，就需要灵活，需要根据战场变化而适时调整。如果内外部环境没有明显的或本质的变化，就需要有“战略定力”，不能随便调整既定的原则和方向。
在流程策划和优化的实际操作上，关于流程的弹性会有不同的方面，比如有的情况需要在周期上保留弹性（有的以小时为单位进行约束，有的以工作日为单位进行约束），有的任务需要在方式方法上留有空间，有的活动需要用一些原则去约束、指导或指引……
流程是达成目的的途径，是具有限制、选择和过滤能力的“管道”，是协调各个环节和职能的“纽带”，是增值的“价值流”，是具有自动适应能力的体系的一部分……哪些地方需要宽松？哪个环节需要严谨？
（本文为微信公众号“质量管理之行”原创）
五、表格的作用和策划
有的任务需要填写表单或记录，而且表单很详细，好像填写也很麻烦，但是为了管控需求，也需要填写和保留“记录”。有的表格是非常结构化和标准化的流程记录，有时既是记录，同时也起到了过程的管控作用。这样的表格里面承载了管控的需求，也沉淀了很多经验和细节。有时，完成了表格，也就完成了一项任务或工作，同时也“记录”了工作。有时，有的工作需要结构化的表格能起到“防错”和“辅助”作用，以便更好地完成“实际”工作。有时，表格是流程的落实，体现了和承载了流程的运行（尤其是有的管理严谨的大公司，很多事情都是标准化的流程和表单）。（本文为微信公众号“质量管理之行”原创）
表格的数量以及表格内容的详略也是流程优化的重点，因为流程不仅仅是简单的“路径”，还会涉及到很多细节，会引出标准作业，下级文件，表格记录等，这些内容综合到一起，才构成了完整的和可操作的流程。如果策划不合理，未统筹和整合，可能会导致表单记录的数量过多，影响流程效率。表单记录的内容繁琐且没什么实际意义，也会影响流程效率。表格记录的策划或设计也是继流程步骤和活动识别之后的下一阶段的重点。
如果是直接照搬其他公司的表单，有的内容可能就不适合自己公司的实际情况，这也是浪费，甚至有的表格中的内容，相关人员都不知道是什么意思，更不知道什么作用，也不做任何调整或修改，有时就是直接空着，因为不知道怎么填写。
不但直接照搬其他公司的表格容易出现这样的情况，直接引用APQP和PPAP等参考手册的表格格式，也容易出现不适用的情况。比如有的公司会直接引用APQP参考手册中附录A的检查表，适用吗？有必要吗？有的内容在结构化的表格已经能起到防错的作用，不一定需要用检查表再去检查。另外，有的公司想用检查表去检查项目开发中的问题，但是，检查表又很“粗糙”，没有检查的细节，没有可操作性，起不到检查作用，这样的检查表如果不优化，也是浪费。有的检查表可能只是起到提示作用，要靠人员的能力和经验去确保检查效果，但有的检查表是需要细节去确保检查效果。
不管是文件表格或记录的数量，还是文件表格记录的内容详略情况，多了不好，少了也不好，适合才更好。比如本来不算太复杂的流程，流程文件或程序文件的内容很多，流程文件达到几十页，说明什么问题？是流程本来就繁琐？还是描述得太繁琐？
六、脱离实际才是流程问题的重点
举一些案例。比如APQP参考手册中的“顾客声音”，有市场研究或市场调查，保修记录和质量信息，小组经验。有的公司会把市场研究，质量信息或客诉清单，小组经验或产品建议等，都列入项目计划或项目日程中，这样去应用APQP就太机械和教条了。有的公司可能就是制造加工，也没有承担设计责任，可能不需要什么市场调查和市场研究。
质量信息是设计开发的输入，设计标准也是设计输入，顾客的要求也是设计输入，不一定把所有设计输入都列入到项目计划。但是，如何完成设计开发？有哪些设计输入？如何利用这些设计输入？这是流程的内容，不一定全部体现在项目计划中。项目计划的定位和作用要先明确，然后再识别哪些任务列入到项目计划。
小组经验和质量信息等，正常情况下，应该在体系的相关流程中有涉及，属于日常工作，是知识管理和经验传承的范围，体系流程如果策划合理，直接当作设计输入即可（这也是支持过程和过程接口），不一定需要特别的整理，也不一定需要列入道项目计划中，除非是现有流程不能满足需求，只能在每个项目开始时需要专门的整理之前的产品和项目经验。同样的道理，如果有标杆数据库的管理，也可以直接将标杆信息当作设计输入，除非这个项目需要新的标杆分析，需要另外安排（可以视情况加入到项目计划中）。
初始过程流程图，初始BOM，初始特殊特性等都是用来进行可行性分析的，如果有一份合理的结构化的可行性分析报告，可能就已经包括了初始过程流程图，初始特殊特性等内容。就像ISO9001的要求一样，一个条款可能通过多个流程或文件去满足，一个流程或文件也可能涉及多个条款。不一定非得一对一的对应，尤其是名称也是一一对应，这样的流程和文件设计思路就可能会影响实际使用。
从顾客管理供应商的角度来说，如果这些文件都是分开的，且和APQP的要求或顾客要求一一对应，顾客审核时比较方便而已，就像有的顾客要求统一格式的APQP和PPAP文件包。因为各个供应商的管理水平不同，产品不同，使用效果和使用感受也是不同的，尤其是有些顾客的APQP和PPAP文件，也是从别的公司照搬的，修改一下就要求供应商完成，对供应商来说可能很不适用，只能是为了文件而文件，做一些没有的PPAP，千篇一律，换个产品编号，基本上可以通用。甚至顾客自己和供应商都不知道PPAP中的内容是什么意思，也都凑合着提交了。
有的顾客管理水平较高，提供给供应商并要求其完成的PPAP格式很合理，适用性会更好一些。如果仅仅是想通过PPAP文件审核就能完全确保质量，那就需要非常“优秀”的文件；如果在项目期间会对供应商进行审核，在审核过程中也能审核供应商的PPAP，就可以给供应商一定空间。只要供应商的文件能满足APQP和PPAP的要求，能满足实际管控的要求，而且更能适合供应商实际情况，何必非得统一格式呢。对于有风险，需要审核的供应商，光靠PPAP提交批准，是不能完全预防风险的，还是现场审核更合适，PPAP只是起到证据和辅助作用。
再比如设计目标和质量目标，会影响到报价，在报价分析或成本分析中，都会涉及到设计目标和质量目标，都是非常实际也很有用的工作，只不过有的公司对质量目标的编制很形式化而已。
很多情况，流程和文件表单等都脱离了实际工作，出发点也不是为了实际工作，所以才会“作茧自缚”。细节很多，就不多说了，接下来说说原则性和方向性的问题。（本文为微信公众号“质量管理之行”原创）
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七、流程策划和优化的方法
为什么流程需要优化？一是有问题，需要解决或优化；二是想更好；还有就是内外部环境变化了，需要调整或优化。
对于有问题的流程来说，为什么流程有问题？流程是怎么策划的？就像分析产品不良一样？为什么会发生产品不良？为什么会流出不良？
如果流程问题的发生原因不解决，怎么确保流程优化就没问题？所以流程策划的方法和能力很重要，这是需要首先解决的问题，也是流程优化的方法。
如何策划流程？当然是“过程方法”了！这是ISO9001标准中说的，也是通用的基本的方法。按照过程方法既可以策划流程，也可以优化流程。
流程优化还有其他方法吗？六西格玛也可以用于流程优化啊！六西格玛也是一个很成熟的工具方法了。从宏观上说，六西格玛可以改善公司的体质和文化氛围，也可以当做变革或变化的工具，还可以由于解决问题和优化流程。产品是流程的输出，想得到六西格玛水平的产品，就需要有六西格玛水平的流程，用六西格玛方法优化的流程就有可能得到更“优秀”的流程。当然，六西格玛工具不仅仅是用于狭义的产品生产流程，而是可以用于各种流程或活动，减少变差，提升流程能力。
六西格玛方法中还有DFSS（六西格玛设计），可用于流程设计或策划。从流程策划或设计，到流程优化，都可以用六西格玛完成。而且，六西格玛不但有指导理论，还有标准化的结构框架，以及多年来总结的经验技巧，更具有可操作性。（本文为微信公众号“质量管理之行”原创）
六西格玛关注顾客声音，通过流程满足顾客，“多快好省”地达成目标。成本和质量是一起的，是对立统一的，互为限制条件。六西格玛并不仅仅局限于质量，而是关注于流程的整体效率和效益。
八、负责流程优化的人受流程（绩效）影响吗？
从流程优化的组织形式和操作上来讲，谁负责流程的绩效？谁负责流程的质量？谁负责流程策划和优化？如果没有部门为流程绩效负责，当然没有动力关注流程质量。如果有绩效压力，也能认识到好的流程才能产生好的绩效，那就有利于流程策划和优化。即便各个流程的过程所有者有了绩效压力，也认识到了流程的作用，还需要注意什么？那就是流程之间的相互作用，不能只关注局部，更不能以邻为壑，要从全局的角度统筹安排各个过程的范围界定和接口，以及相互作用，这就需要体系职能来负责这个工作，即从全局进行体系流程策划和优化。
如果策划流程的人员没有责任，流程的好坏影响不到流程策划和优化的人员，流程优化的人员会尽心尽力地优化流程吗？就像赵本山和范伟的小品中的那个脑筋急转弯：“青春痘长在什么地方不让你担心？长在别人的脸上不让你担心！”所以要考虑流程优化的组织者及责任者，和流程质量及绩效的关系。如果业务部门，过程所有者，使用和参与流程的部门，和流程的绩效没有关系，如果体系职能和流程绩效没有关系，那流程的质量就像“长在别人脸上的青春痘”，没人会担心，只会让顾客和公司总经理担心。所以，质量问题多了，客诉多了，总经理一般会认为体系流程不好，但是体系职能却很不以为然，这就是立场不同导致的分歧。流程就像那个“青春痘”，没人担心，没人关注，还被讨厌和嫌弃。只有基于“人性化”的考虑，体系和流程才能被好好的策划和实施。
退一步讲，如果想把流程策划好，即便就不懂什么方法，难道就策划不好吗？只要认真，因为毛主席曾说过:“世界上怕就怕‘认真’二字”。如果想做好，不会还可以学习，可以打听，可以实事求是。很多时候所谓的流程及文件，以及工具方法，都是盲目照搬来的，“拿来主义”导致的脱离实际工作，当然也有“懒政”和“懒工”的原因，甚至还有欺上瞒下和弄虚作假的情况。
另外，有的时候，有人会认为流程是束缚，所以策划流程时会留很多“后门”或“漏洞”，有的内容故意规定得很模糊，怎么解释都行，有很多操作空间。有的流程是光规定和要求别人，但策划流程的人很占便宜，利用“职务之便”减轻工作负担和责任；有的是站着说话不腰疼，都是一些管理职能或管理部门的“闭门造车”和“高高在上”，让下面单位和员工“苦不堪言”；有的流程是没有可操作性，无法实施，相当于没要求没规定。还是那句话，流程问题的发生原因是什么？流出原因是什么？流程文件是谁审核和批准的？因为流程原因导致的问题谁承担责任？（本文为微信公众号“质量管理之行”原创）
除了流程问题的发生原因和流出原因，还要关注文化和氛围，以及流程绩效和公司目标的关联。如果大家都认可流程是有用的，也都知道流程策划的基本要求，有些流程问题就能表面化了，或者也不会“明知故犯”了。如果流程的绩效影响了公司的绩效和个人的绩效，流程及绩效能和公司目标联系起来，真正成为达到目标的途径，也会利于流程的质量。
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