大多数公司历经十余年发展之后，在发展初、中期加入公司、部分核心岗位在职员工面临即将退休或者退休返聘等诸多问题，员工新老更替将不同程度呈现。而老员工的退出和接班人培养机制尚不成熟，势必导致管理效率低下、管理资源浪费以及人才梯队的建立缓慢、企业后续发展乏力等问题。

一、退出人员分类 退出人员简单可以分为两类，具体如下：

1. 普通岗位(作业)人员 作业岗位或者一线岗位人员，按照劳动合同和劳务协议管理规定，逐步有序退出，完成在岗人员替代即可，此类人员已经有比较明确的调整依据和处理先例，按照现有法律、制度规定逐年清理，个别跟进即可。

2. 核心岗位（位高权重）人员 目前依然负责公司重要业务或履职核心职位，在岗履职多年，掌握公司核心利益、对外资源以及比较关键的成本控制、费用审核审批、市场拓展等核心要素环节的管理岗位或者核心业务岗位，同时又面临自我调整或者企业必须通过培养新人替代的人员。

此类人员按照职业生涯规划的方法结合首尾兼顾予以关注和讨论，以解决阶段性、特殊时段企业面临的挑战。

二、 退出人员的确定要素

1. 距离法定退休年龄3年左右；

2. 退休返聘在职人员；

3. 因企业发展或者调整而产生的撤编及组织变革涉及的核心重要岗位任职人员；

4. 员工个人发展意向发生变化（身体健康或职业发展），企业人员替代计划涉及；

5. 在核心及关键岗位履职至少8年以上，总经理及董事会普遍认可，但因某种个体原因不得不退出的员工；

三、 退出期限

退出过渡期限不超过5年（因岗因人而异），过长的过渡期即可纳入比较规范的职业发展规划体系予以实现。

四、 替代人员确定要素及培养期限

1. 专业技术部门职位，具有专业技术职称中级及以上；

2. 对公司发展理念及品牌有一定认同，愿与企业长期合作；

3. 已在本业务序列岗位任职三年以上，且年龄在30岁左右，家庭及个人情况基本稳定；

4. 退出人员的认可程度较高（内部培养的优势之一：专业性保障）；

5. 总经理/董事会初步考察确定认可（内部培养的优势之二：信任度保障）；

6. 培养期限为1-3年，签订培养协议。

五、双轨制过渡保障思路

1. 成立公司管理顾问委员会，负责对公司重大运营政策、方向的建议，周期性对公司业务业绩评估指导，对总经理提出经营计划建议书，负责参与重大突发性事件的及时处置建议，不断整合开发内外部资源，服务保障企业运营体系和结果；

2. 签订退出协议书及培养协议书，根据个人实际所长，以及能力和意愿，达成针对性目标、任务、待遇及延续性服务条款；

3. 退出人员明确期限进入顾问委员会，并根据业务实际，明确职责、待遇、出勤、工作目标评估合作方式等要素（临时性松散型组织，有相对完善的进入、运行、评估、退出规则）；

4. 退出/培养人员业务评估周期为0.5-3年，协议书关键条款签订依据为业绩评估报告和合作意向达成程度；

5. 转信任、情感、感恩合作为锲约合作，让潜在机会/风险，具体书面化，平稳可控化。

6. 简而言之，就是采取顾问委员会和职业发展双重轨道有机结合的方式来解决企业特殊阶段的人员替代，并保证此过程平稳，顺利。

六、 退出/培养的落实方法

1、 人资部按照年度梳理提供部门经理级岗位以上情况，形成双轨制涉及岗位、人员的专题评估报告；

2、 总经理办公会、董事会讨论决策，明确岗位、人员、调研、关键性条款内容；

3、 薪酬设计根据过渡期长短，结合后续人员、业务稳定性以及能力发挥等多方面评估，设定对应的期限、目标及保障，达成共识，有序进行。

例1：退出过渡期薪酬=工资待遇*过度系数 系数设定原则，根据岗位重要程度及贡献，在0.5-1.0之间设定（逐降）。

例2：培养期薪酬=工资待遇*培养系数 系数设定原则，大于正常年度或者岗位调资比例 （逐升）。

过度/培养系数因人、因岗而已，与业务参与、业绩贡献等要素挂钩 。

七、 利弊分析

1. 利端

（1）企业核心岗位人员培养计划有一定的实现基础和条件，老员工和企业可达成阶段性共同认可的目标，并逐步按期退出、减少自保、内耗和低效率运营。

（2）有利于新人培养和观察，在老员工的保驾护航下，业务不受大的波动和影响；

2. 弊端

（1）企业在每一个核心岗位退出时，需要投入时间、精力共同讨论，达成对目标、过渡期、待遇的认知，并签署有效的认可性文件（如退出协议书、培养协议书，明确任务、目标及待遇）

（2）在1-3年之间会加大核心岗位的工资增长（培养渐增，退出则递减），才能完成人员替代更新。

3.后续效应

大部分企业在处理退出人员，经常会有以下几种选择：一是按照法律法规，采取终止和解除劳动合同并一次性补偿；二是用情感替代或者在法规补偿基础上做一次性资金补偿；三是通过业绩考评或者暗示等让员工主动退出；四是员工主动退出，不涉及补偿等内容等等。无非围绕“钱”和“人”在做文章，大多不欢而散、诉之法律，一日再见，永不相见。

双轨制也是围绕“钱”和“人”做文章，补充职业生涯管理中的首尾相顾这个环节。

双轨运行劳资双方的收益持续化、最大化：

一方面业务平稳过度，企业核心竞争力会持续加强；另一方面，候选培养人员因有明确提升目标和能力、收益挂钩，年轻人的创造力会进一步激发；第三方面，退出人员因有明确的退出机制和后续服务、收益条款约束，经验及资源将进一步会围绕着企业经营持续发力。

    双轨制将彻底改变企业特殊阶段劳动者被动安排和服从管理的内耗、空耗局面，激发特殊时期劳动者主动参与，积极创造，搭建双规、谋取双赢，这个是最大的收益。

八、双轨制是公司劳资关系的补充性策划设计，是现有劳动关系管理适应和企业发展特殊阶段的补充和完善，配套性落实文件为《年度人员评估报告》及《退出/培养协议书》。