TOC-[绝不是靠运气].18 寻找圣杯的武士

18 寻找圣杯的武士

我根本不可能和史麦斯一起工作,我告诉你。皮区恼怒异常。

我必须说,你花了很长的时间,才作出这惊人的结论。我揶揄他。

我们坐在一家餐厅中,共进每月一次的午餐。这个习惯始自皮区提名我接任事业部经理时。有一段长时间,他是我得知高层种种腥擅闲话的来源。皮区蛮喜欢这午餐会面,因为他知道我对他忠心耿耿。今天,我已经是这小圈子的一员,这午餐会面就更有趣了。

快点告诉我,这次发生了什么事情?我耳朵全竖起来了。

这条卑鄙的毒蛇!无心的叛徒!你不会相信他做了什么事情。皮区愤恨难消也发沾着。

只要谈到史麦斯,恐怕他所做的事都令人难以置信。

你知道格兰毕需要交一份投资计划书给董事会?

对,我知道。我脸上已全无笑意。我也知道这些投资的金钱来自何处,他们争夺的正是我旗下公司的血。

皮区对史麦斯仍是一肚子火,而没注意到我。所以,格兰毕要我和史麦斯各准备一份计划书,我们决定遵守君子协定。史麦斯会是君子?真是个大笑话,我早该知道是行不通的。反正,我们协议不要为金额争议,而各自就金额的一半拟定投资计划。

我和他们共事得够久,轻易就可以猜出,然后你发现你的计划只用了半数金额,而他的计划却用了全数金额。

谁告诉你的?不。这很明显,对不对?不过,你当时真应该在场,就可以看到他如何说服我这一次不会有什么问题,他还证明这是唯一对我们双方都有利的方法。而我,笨蛋一个,还真的相信他。

你活该。我说道。

对,任何相信史麦斯的人都活该。

兀鹰无论什么都吞噬,我对自己说。我旗下的公司才刚开始出售,而他们已经抢着瓜分死骸。史麦斯当然该死,而皮区,你也一样。

我们静静地吃着总汇三明治。

这么说有欠公平。我到底想要皮区怎么样呢?要他不替旗下的公司争取投资?如果当初是他提议卖掉我的公司,那当然另当别论。但始作俑者不是他,他根本没参与。

你知道,皮区,这对唐纳凡及史黛西的打击很大。他们一点都不喜欢卖掉公司的这个主意,我也不喜欢。

我可以理解你们的心情。没有人喜欢处在你的处境中。不过,现实生活就是如此。总是会牺牲边垂地带,以保护核心。

我想也是如此。还有,到时候需要你帮唐恩找个妥当的职位。可以吗?

随时都可以。

我想替他找个产品经理的位置,他已经有这个能力了。

像唐恩这样的人才,我随时都需要。不过,我们为什么需要讨论假设的情况呢?听着,你知道那个混蛋史麦斯建议什么吗?他建议我们投资二千二百万美元买下爱达荷州那家毫无价值的公司。

为什么?我颇感讶异。我们已经作过调查,他们的专利蛮可疑的,而且真正的人才早在几年前就离开了。再说,为什么要这么贵呢?

史麦斯必须膨胀整个收购金额,以证明他需要一亿三千万美元的整笔资金。你瞧,他不想采用任何杜鲁曼不喜欢的提议,所以任何他可以想到的其他点子,他全放到计划书中,只要看起来好看就行。而且你必须承认,帐面上,这家公司看起来相当不错。

这全是一场戏!我叹息道。格兰毕数字好看一点,而且要能责怪杜鲁曼和道尔提的卖价太低,所以他假装我的公司可以卖得比实际价格高出许多。史麦斯则想要多一点权力,所以他假装他的公司需要这笔钱,其实这笔钱对他而言,毫无必要。如果这不是卖掉我的公司所得的钱,那会更有趣。

皮区不同意。对史麦斯而言是这样,但对格兰毕而言却不是。这老家伙象箭一般正直。

以前我都这么想。我承认。但你要如何解释他这么夸大我旗下公司的价值?

你在说什么?皮区真的很讶异。一亿三千万美元是很保守的估计。

皮区,我对于买卖公司经验不多,但我不是昨天才出生的,我知道如何解读财务报表。我的公司每家能卖到三千万美元,就算幸运了。要卖到一亿三千万,简直太荒谬。

皮区看着我,你要咖啡吗?他问。

别管咖啡吧!告诉我发生了什么事情。

皮区忙着抓住服务生的眼光,我开始有点不太高兴。然后,他眼睛望着别处,问道:你觉得压力蒸气公司值多少钱?

最多三千万美金,甚至不到。你瞧,皮区,这市场十分稳定,而且呈萧条状态。史黛西成功地将公司利润增加到二十五万美元。或许如果很努力的话,还可以把利润提高到两、三百万美元,但最多也不过如此了。

罗哥,如果竞争敌手可以关闭这家公司,并且获取这家公司的客户,对他们言,这家公司价值多少钱?

我觉得好象有人在我脑袋上重重一击。很重的一击!

所以,这就是他们的计划。当然,我怎么会这么天真?竞争敌手如此做,同时也可获得我们的市场占有率。他们全都有剩余的产能,原料是售价的百分之三十五而已。竞争敌手接手我的公司并且予以肢解后,一年甚至可以提高四千万利润,更别提可以打破萧条的局面,成为市场中最大、最具优势的供应商了。我怎么会这么笨呢?

现在我了解与那个满身铜臭味的买家会谈时是怎么回事了,现在我全都懂了,甚至连价钱都懂了。难怪我闻到了什么腐烂的味道,我闻到的是公司的死骸被四分五裂。

而杜鲁曼及道尔提,这两个屠夫。他们小心翼翼,不愿走漏一点风声,两面看问题。没错,我知道等我质问他们时他们会怎么说。我们必须牺牲一部分,以拯救整体。才怪!

你还好吗?皮区听起来真的有点担心。

不,不好。我大声说。

不,你还好。他对着我微笑,我几乎可以听到号角的声音。考虑,起来,为你的事业奋战,圣战士罗哥即将赴战场。妈的,我正打算如此。

我坐上车,发动引擎。去哪里呢?哪里都无所谓,只要往前开,我需要思考。

开了数英里,我还是怒气难消。气杜鲁曼,气道尔提,气格兰毕,气史麦斯,气华尔街,气整个世界。甚至,也有点气自己。

经过很长一段时间之后,我整理自己的思绪。生气于事无补。我要怎么办呢?替员工争取一份优厚的遣散费?多烂的解决方案。再说,我又能说服优尼公司付多少呢?每服务一年,付一个月的遣散费?两个月?或者三个月?他们甚至不可能答应年资一年付两个月的遣散费。而且,这根本不算什么。对一些在别处无从发挥所长的人而言,的确不算什么。

而史黛西呢?她有什么机会呢?她的纪录上会有一家她所经营的公司遭到肢解出售的下场,这污点会成为她一生的阴影。

而我呢?我的额头上也会留下一个烙印,好象圣经中杀亲兄的杀手该隐一般。

不行,我绝不允许这类的事情发生。那我要如何阻止呢?

冲突在哪里很明显,我早已知道有一阵子了。如何破解也很明显,我们必须找出增加销售的方法,有效而且快速的方法。问题是,直到目前我都不相信真有这个可能,我必须假设这是有可能的,我必须视之为理所当然。唯有这样,我才能重新振奋精神,继续寻找方法。

不相信有圣杯的武士,永远找不到圣杯,而满怀信心的武士呢?你甭想阻止他。(注:传说耶稣基督在最后晚餐上用过的杯被带到英国,之后成为武士们追寻的目标,而只有行为思想纯洁高尚的人才能获得。)

一定有办法的。一定有办法增加销售。事实上,我掌握了证据,彼德的公司成功了,既没有科技的优势,又没有钱可以投资在设备或广告上,什么都没有。但是,不到一个月,你看看我们的状况。现在,我们有彼德所谓黑手党的建议——好到没人能拒绝。

但我要到哪里去多找一些这么棒的点子呢?

要多棒才能保证史黛西的公司不被丢进碎纸机中?一定要非常棒。即使我们把利润提高到一年五百万还是不够的,即使一千万也没办法。他们将公司卖给这群豺狼能得到的钱实在是太高了。他们真的可能卖到将近一亿美元,这不是个幻想。

找到能突破行销,提高销售量的点子还不够。我们必须找个强有力的方法,打垮竞争敌手。这是唯一的方法。

不,或许我还不知道真正的困难在那里,而提高销售量也还不够。不过,我知道要如何找到解答。它就在我的脑袋中,藏在某处,分散成一片片,并不完整,或甚至扭曲变形了,但如果有解答,那么一定是在那里。我必须利用钟纳的思维方法把它引到阳光下,让它浮现出来,并加以琢磨修饰。

我已完成了最困难的部分,感谢杜鲁曼和道尔提,我已把目前竞争市场的现况图建构完成了。我必须继续下一步。

而且我必须自己来,无法推给史黛西或唐纳凡。这是我自己的责任,再说他们的视野也可能太窄了,我必须找出一套通用的办法。稍后,他们每个人都可以用来建构符合他们个别需要的方案了。

不要再拖延,我告诫自己。现况图指出了核心问题;经理人以达成局部效益为目标,下一步是更精确地加以描述。我必须找出让经理人无法做得更好的原因是什么。道尔提说得并不正确,根据钟纳的说法,我们不应假设经理人疏忽或无能,我们应该假设他们陷入一个冲突中,以至于他们无法正确地经营公司。好,如果照着课本来,我应该列出他们该做的事情,而且找出是什么样的冲突阻挠了他们,令他们无法照着做。

什么才是应该做的事?我希望经理人如何经营公司呢?

不是很明显吗?我问我自己。他们应该尽力达成整体效益。

嗯!对这点我有疑问。

我不是反对整体效益,但是┄┄

如果我们能达到的已是最佳效益,那为什么一个小小的突破性方案,却可以达成以前想像不到的结果呢?

过了一会儿,想法开始冒出来。最佳效益是指在一个框框内做得最好,但我所寻找的却是┄┄对了!我们急切需要突破性的解决方案,非突破性的方案已经不管用了。我们必须在框框外寻找解答。

那么我的提议是什么?经理人应该一直不停地寻找突破性解决方案,来经营公司吗?

不,不需要这么夸张。

我想如果以经理人能以作出好的决定为目标应该就可以了。这样我替突破性解决方案留了一扇门,需要时可以再加进来,不必将它变成经常性的要求。

我想了一下。这个目标很简单,但很有道理。我决定将它列为想要达成的目标。

现在我需要清楚地用文字写出阻碍经理人达成目标的冲突。根据钟纳的准则,这矛盾在现况图中应该很明显。我有个问题,我以为我对这冲突图上上下下都十分清楚。如果里面有任何冲突的话,我一定早注意到了。

但以往的经验告诉我,要节省时间最好的方法,就是遵照准则行事。我必须再看一次,但要怎么看呢?

我从在高速公路上看到的第一出口下了高速公路,停在一个加油站前。

麻烦你加满高级汽油。

我伸手到后座,拿起公事包,找出那张现况图。不一会儿,这冲突就出现在眼前。我想,如果你知道你在找什么,就比较容易找得到。我将这冲突写下:考虑客户对产品价值的认知及考虑供应商对产品价值的认知。

现在我必须证明阻止目标成为事实的就是这个冲突。没花太多时间,我就完成了这冲突图形。为了要使经理作出好决定,他们必须考虑到获取足够销售量的需要。对高层决策而言,这是事实。

不,这对公司所有阶层而言,都是事实。我想即使是对较低层的决策而言,也是事实;无论是配销,生产或科技。

加好油了,先生。十八元三毛。

我把信用卡交给他,然后继续念:为了考虑到获取足够销售量的需要,经理人必须作决定,并且根据客户对产品价值的认知,采取行动。这项很好。

我转向冲突图的底端,为了要让经理作出好决定,他们必须考虑到获取合理产品毛利的需要。在企业文化的笼罩之下,这是绝对必要的。事实上,在大部分的公司里,即使有些人明白自己不应该这么做,仍然不得不这么做。当然,除非有人想成为烈士。

我读最后一段连结。为了考虑到取得合理产品毛利的需要,经理人必须作决定,并且根据供应商对产品价值的认知,采取行动。

我签了信用卡帐单,发动引擎,然后找路回高速公路。

我看了一眼冲突图。一旦把它写出来,就很明显。在优尼公司上上下下,我所见到的经理人都一直在这箭头的两端摆晃。我不觉得我们该接这订单。我觉得我们应该接。不要接这订单。接这订单。不要。你们为什么接这订单?我们必须接。不,我们不需要,我们需要。

罗哥,我对自己说道,你写得非常清楚。继续下去。

在这个冲突图中,有哪个箭头是我最感到不妥当的?这个问题很简单。为了要使经理人作出好决定,他们必须考虑到获取合理产品毛利的需要。在过去几年中,我已经一次又一次证明,如果市场区隔清楚,我们不只现在可以提高利润,未来一样也可以——即使毛利是负数,尤其当所有的工作都是由非瓶颈完成的情况下。

在我的公司中,我希望没有人把产品毛利作为接受订单的必要条件之一。接受订单与否,该考虑的只有订单对整体产量及整体有效产出的影响。

我们已经破解了这个冲突。

那我们为什么还身陷麻烦中?

忽然灵光一现。我们向来不考虑产品毛利,但是也从来没有造成问题。我们已经将三个公司全部从无底洞转换成收支平衡。这个办法可行——但还是不够。每次我们找到某部分的市场,便急于利用我们的剩余产能生产,然后以低于平均的价格卖出。这样做能改进我们最后的盈亏,但却蛮浪费的,我们现在无法负担得起这么浪费。

真正的问题是我们已经找不到什么市场空间了,我们又不敢在核心市场中降价销售,也不敢开启价格战,这可能会毁了我们。所以,现在在每一家公司中,都还有大量的剩余产能。再说,价格持续下跌也侵蚀到我们自改善中获致的利润,我们必须采取更强而有力的行动。对我们而言,逐渐提高利润并不够。要拯救公司,售价必须高于平均价格。

要怎么做呢?

这正是我必须想办法寻找的。我必须找出更有效的方法,以突破这个冲突。我最好检查一下在这冲突图中其他箭头之后的假设。如果有更好的答案,那必定跟我今天所做的不同。

这条道路很清楚。我读下一个箭头。为了考虑到取得合理产品毛利的需要,经理人必须作决定,并且根据供应商对产品价值的认知,采取行动。

这里的假设是产品毛利必须基于产品成本。就我所知,这会令人产生一个印象,好象产品应该有个合理的价钱。

根据这现况图,结论显然是必须设定多种价格。这表示,要采取行动以区隔一个现存的、貌似统一的市场。

对。这现况图很清楚地指出这个方向。不过,如果这个冲突图真的有用,它应该能提供我更多的选择。我不认为发展一套区隔市场的通用办法会是件快速又简单的工作。再说,这类的工作需要一枝笔和一张纸。

在我回家做这件事之前,我应该检查一下冲突图中的其他箭头。或许它们可以提供我较简单的选择。

我看了一眼下个箭头。这是个冲突箭头。钟纳曾说过,如果你能破解这个箭头,它通常会带来最强而有力的解答。现在,我真的需要一个强而有力的解答。

作决定,并且根据客户对产品价值的认知,采取行动与作决定,并且根据供应商对产品价值的认知,采取行动这两者互不相容。这是一般常识嘛!其假设是什么呢?这两者的认知不同?这太明显了嘛!

这是现况图建构完成后,才变得明显的。我淡淡对自己说。

那我能怎么做呢?过了一会儿,我发觉这假设限制较多。如果客户心目中把产品价值看得很高,比供应商的认知还高,在这种情况下,经理们不会面临两难的局面。

也就是说,如果他们不贪心的话。

这个假设也表示,客户对产品所订下的价值要比供应商订的低很多。只有在那个时候,经理才需面临两难的局面。

我一边看着道路,一边把这点草草写下来。

我们可以如何更改这假设?我有任何想法,可以更改这假设吗?我问自己。

有,有了,不过实在太简单了,不够具体。我喃喃道。

我必须让想法更具体一点。这没什么困难的。我了解这步骤。我也有时间,我所需要的只是个方向。而这个想法看起来非常简单。简单到不会出错。太简单了。

连续好几公里,路上一直出现即将有休息区的标志,在哪里呢?

到了,我将车子停到休息区中。

采取行动,有效提高市场对产品价值的认知。我写道。

这是蛮简单的,可列为简单级。不过,也算是个方向。如果钟纳的法则真的有效,那么它应该可以带领我们找到一个解方。

根据这套法则,接下来我必须选出策略性目标,这也没什么大不了的。它们只是不良效应的反面而已。应该不会太难。我这里有张清单┄┄在某处。

但这清单没什么帮助。因为这清单是杜鲁曼和道尔提列出来的,所包括的不良效应是关于他们的公司。我们也不见得需要提升销售人员的技巧和改进科技。我们——我暗笑——只需要更具竞争力就够了。

不,等一下。即使这样也不够。我们所必须完成的事项,别的公司大部分并不需要完成。我们必须能够快速展现可观的盈利。

慢慢地,我写下第一个目标:在产品不降价的情况下,尽量利用所有的产能。

以我们现有的多余产能,这必可产生可观的利润。问题是我们必须说服每个人可以长期维持这样的利润。这同等重要。

我加上另一项目标,拥有明显、具优势、具竞争力的地位。

好,为就可以了。接下来必须做的是以刚才提到的方向,想出如何达到这两个目标的方法。我必须建构一个未来图。

如果有比建构现况图还麻烦的事,就是建构未来图,而且后者的起点看起来大都有点虚无飘渺。因为未来的事尚未发生。

不过,还是有可能的。我知道。

我启动车子,然后决定开回去,我开始寻找路标。找出我现在在何处是个不错的想法。我看到威明顿的标示牌。威明顿在那里啊?

我在等什么?我赶紧拿起电话拨给唐恩。

你在哪里?他显然很担心。预算会议预定十分钟纳要开始,我想我无法代替你参加。

可以,你可以,只要请皮区同意就可以了。他会同意的,啊!天啊!我原本一点半应该和财务总经理开会的。

你现在才告诉我吗?他听起来好象有点不高兴。别担心,我代你去过了。没什么特别的事。但是,你在哪里啊?你今天要回公司吗?

我不知道。唐恩,听着,记不记得我上个礼拜给你的现况图?把它拿回家,仔细研究一下。明天之前,我要你里里外外了解得清清楚楚的。

啊!天啊!刚过麦尔福。我离家超过一百英里。

没问题。但罗哥,我可以知道原因吗?

应该很容易就猜得出来。

这表示我们得试着找出提高销售的方法?

对!

啊哈!我即时的反应是把听筒移进我的耳朵。这个人的肺发育太好了。我们都在等。全部的人!他大叫。

明天八点见。

我要不要去预订一间会议室?在你的办公室中开会,会一直被打断。

好主意。还有,你自己准备好。

做什么?

一堆的工作等着我们。我们要好好动员一些人。


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