Work for What?
如果问我觉得什么能够提高员工的忠诚度、舒适度、工作积极性，我猜我第一个反应是绝对是钱，毕竟物质社会大家都在为了钱奔波，并且忍受着996的反人性工作，书中却提出了不同的观点，奋斗感才是保持员工工作热情的元素。
今天的管理理念认为，如果想让员工提高生产力，就必须先用奖金来激励他们，然后让他们知道自己的行为是受到监控的，以便让他们保持做事的责任心。因此，很多公司都有部门目标、团队目标和个人目标，还有一套正式的年度绩效评估流程，用以测量绩效。这种结构的逻辑性非常强，也非常合理。但是，仅有这些是远远不够的。对员工说：“如果你做X，你就会得到奖励Y”，背后的假设是“系统是静态的”。但是，今天没有哪项业务是静态的。更为根本的是，尽管有奖励很不错，但是，没有哪种奖励能比为迎接挑战而做出重大贡献更具激励效果。
假如老板和你说，如果你好好工作6个月，达到了怎样的KPI/OKR，就给你涨薪50%，那么你在刚开始的几天一定是鸡血满满。但如果你的工作不够有挑战性，只是重复的或者在你的能力范围内不断打圈，当那个涨薪的约定慢慢消失了它的激励性的时候，你可能会从开始的满腔热血到不想起床。
我猜，下面的这种状态是你每天早上所期盼的：（我想去干翻这个世界-。-）
我问他：“你怎么知道这是一件伟大的事情？”
他说：“我会每天都盼着去工作，和这些人一起解决问题。”
How to Create the Environment?
刚开始创业的时候，我问过公司的员工：“你们为什么到这家公司来？”我印象特别深刻的一个答案是：“有意思，好玩儿”。
这是对的，如果一个公司没意思、不好玩儿，那也就不用办了。但是他所说的有意思、好玩儿，必须通过奋斗才能得来。那么，企业应该如何吸引员工来一起奋斗呢？
对于这个问题，奈飞同样给出了一个特别的答案：人们最希望从工作中得到的东西，是加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务，所以如果企业能够为员工提供这样的机会，那么他们就会更愿意加入到企业中来。
所以如果想让员工做事做的开心，得让他有种感觉，是我们做的事情是有意义的，是牛逼的，可能别人是做不成的但是我们这个团队是可以做成的，这个是才是满足感和每天想上班去挑战自我的动力。
※ 所以需要提供给员工：
- 信任和钦佩的同事团队（大家都很牛逼，甚至一个比一个牛逼）
- 一项伟大的任务（不是能力范围内的，需要努力去做到，有挑战性，有创新）
我刚开始转做Dev的时候，因为一切对于我都是未知的，那个时候真的是每天都五六点起床看书，早点去公司做需求，因为不会啊，即使睡觉前都在想要怎么设计实现这个需求。就是挑战性才能支撑人去努力去尝试，安逸是不能push终身学习的。
并且这个事儿一定是要能带来自己认同的成就感，如果你根本不觉得这个事儿有意义，即使它有挑战性，你大概也是兴趣缺缺。举个栗子，如果我做一个App我都不觉得这个App哪里特别好，那么我一定不会投入的去做需求，也不会真的爱这个自己做出来的产品。热爱是如果你做的东西好，你会忍不住去炫耀，如果它不好，你会很慌张很难过希望能把它做好，这个也算是部分责任感的来源吧。
Be Honest
中国人最磨不开的就是面子了，表面上一定是一团和气，有啥事儿都是背后捅刀子，逢年过节都讲究有理有面儿，这个是对的是传统没啥问题。但工作中这个是不是一定对呢？
我从一个月以前刚刚开始学习怎么带人，一个学历成绩都超级好的小姑娘，本硕都是在北京前五的大学读的，虽然我不觉得学校决定了啥，但是一般好的学历背景至少能证明智商。
虽然她的专业是EE，但是想转做Dev，因为iOS其实比较好上手也就选了从这里开始，刚开始的时候我大概给了她两个星期去学iOS相关的课程，顺带做了一个改界面的小需求，因为刚上手，做的有问题但是我都可以接受，也给她讲了coding rule。之后给了她一个相对独立的大一点的需求开始做，这个需求大概做了20个自然日，除去节假日也得有十几天，并且最后review的代码我几乎改了每一行，最基本的coding rule比如空格和对齐都没有做到。
对于她我感觉最大的问题是热爱，姑娘其实更热爱游戏，做App开发本来就不是她的初心。虽然我的初心也不是开发，而是想做经纪人，想看帅哥。但是我做完一个feature是很开心的，也有想要自己独立做一个App的愿望，即使在我啥也不会的时候。
最后遗憾的是，我们没能继续合作，我始终也没能坦白的和她说她的问题，我们比较温柔的say goodbye了。
但这个是不是好的呢，其实无论我说不说实话，对于公司而言没有任何区别，只是对于姑娘有所区别。如果我说实话，她可能就知道自己的问题在哪里了，可以针对性的去弥补，比如逻辑思维可以多做做LeetCode；规范性多刻意练习，修改自己的代码不断精简…… 最后我还是没能说出口，但姑娘自己知道自己的效率有问题，我也提出了一些小建议和思考方向，只是没能深层讨论。
温柔的探讨是不能带来深层思考的。
我们会在团队会议上做一个名叫“开始、停止和继续”的练习。在这个练习中，每个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事，以及一件他做得非常好且应该继续保持的事。我们非常相信透明带来的价值，因此会在会议中大声地做这个练习。
我们习惯了自己的舒适区，如果让我想想自己的缺点，不同时间问我我大概答案都是那几个，改了还是没改其实我自己也不是很清楚。旁观者清，只有你身边的人才能告诉你答案，如果他们都藏着掖着，其实我们很难对自己产生正确的认知，更何谈如何改进，根本都不知道要改啥啊。
怎么把这个话说出来也是需要注意的，有的时候我们是好心，但是说话的方式、语气、肢体动作不友好，可能并没有产生正向激励作用，反而让对方觉得自己受到了侮辱。这个可以通过模拟练习，谈话前先和亲朋好友练习，然后再真正去谈话。以及我从leader身上学到的一个tip，就是每次谈话前，一定要收集好很多的背景资料，再去聊。
※ 做到能够坦诚需要的是：
- 公司员工都绝对Open，并且习惯这种坦诚，对事儿不对人（可以尝试从自己做起，积极让别人指出自己的错误，并坦诚面对，即使对自己的绩效之类的会有影响，也要正向的面对不能逃避）
- Positive的去思考，站在别人的角度思考问题，想自己能从别人的建议里面获取什么有用的东西，改进并定期询问对方是否有效果
leader教我的是，如果下次遇到这种问题，在发现的时候就要坦诚指出问题，并适当激励push，可能可以激发他的潜能，让不qualified变成qualified。这点还是挺对的，下次尽量要honest and push~ 老好人是不OK的~
Honestly speaking, honest is really hard.
另外一个收获是，其实有的时候匿名不一定是件好事，如果我做一个匿名的评价系统，填写者有可能不会仔细去思考，反而当这个系统可以track到他的时候，他的建议会更经过大脑一点，这个论点我觉得还是有点道理的，当然也不一定任何场景都适用。
传统观点认为，如果允许人们匿名，他们就会表现得更坦诚。但根据我的经验，情况并非如此。坦诚的人会坦诚地对待任何事情。而且，如果你不知道是谁给你的反馈，你怎么把他的评语和他的工作背景、他的上级以及他的性格特点结合起来呢？匿名反馈最大的问题就在于它传递出这样一个信息：人们只有在对方不知道自己是谁的时候才是最坦诚的。
Future is Near, Public, Significant for Everyone
这里用future，其实也不全是，公司的规划、盈亏、规定都应该是对员工公开透明并且有意义的，如果这些只停留在表面，所有员工都觉得和自己没有关系，公司亏损了也无所谓只要自己有工资就OK，这样的话整个公司是有问题的，不亏损才奇怪了。。
员工需要知道公司的近期的目标是什么，这里没用长期，因为大家都知道计划不如变化，我们能够预测的也就近期的几个月，所以需要让员工了解近期的规划以及这些规划对于他们意味着什么。
这点书中用客服的例子，说明了所有员工都应该了解公司业务和发展方向，尤其是直面客户的服务人员，他们的表现直接影响了客户对公司的评价，并有可能传播评价，所以应该让客服都了解他们工作的重要性和对公司的影响，道理的确是酱紫，只是我还是觉得这点挺难的。。。因为客服的level和pay就决定了他们不会从公司角度考虑问题，如果做到的话，她也就不会继续做客服了妥妥升职加薪吖。
这点作为Dev而言最大的体会大概就是埋点了，只有开发理解了整个feature的流程，包括上线后的数据观察，才能体会到埋点正确的重要性，否则就会觉得埋点是枯燥无意义的工作。其实一个feature可以不做，但分析不能没有，所以从大面来看埋点 > 开发。
Data is Base?
互联网行业的习惯就是用数据说话，经常性的做A/B测试，如果A的数据好就保留A，所以数据才是立足根本。
但书中的观点有些许不一样，他主张数据参考但不应该过度依赖，如果我们想到一个点子做小范围测试，结果是用户不喜欢，那么就不做了，原因也就是用户不care。但是这个很推锅啊，不好的都是客户背锅这是不对的，得想为什么用户不喜欢，能不能改到用户喜欢的样子？
泰德还警告说，数据可以被当作一个挡箭牌，抵挡本该用主观判断来做出决定的责任。基于真实数据来做决定会令人们感到更自在，部分原因是：如果决定是错误的话，就可以把责任推到数据上面。电视连续剧的试播节目就是一个很好的例子。
数据是为了证明逻辑的，不是用于产生逻辑的，永远保持对数据的探索，要敢于argue数据也要能理解数据，才能做出好的决策。
我们所有论点的base都应该是能给客户带来什么好处。
Team is Not Home, Leader is not Parents
leader和公司是没有职责保证员工成长的，也是没有义务提供一条完整的晋升路径和职业规划的，这个是对没有能力自己去规划自己人生的员工有用，但如果连这点自律性都无法做到，就不qualified啊。
当业务发展扩大，或者开展新的业务的时候，我们会倾向于保留现有的团队，让大家更加努力来达成新的目标。but在一些情况下现有团队不能满足需求，那么就需要招聘高绩效者并放弃一些老员工。
在奈飞，当出现职位空缺时，我们也许会提拔员工，但很多时候我们知道，更好的选择是从外部招聘一位在同样岗位上已经干得非常出色的人。假如员工急于争取那些公司无法给予的职位，或对公司来说并非优先的工作，我们会鼓励他们到其他公司寻找机会。我们也建议员工经常到其他公司面试，这样他们可以自己判断市场上的机会，我们也能够更好地了解他们在市场上的受欢迎程度，以及我们应该如何给他们付薪。建立更具流动性的团队带来的好处是双向的。
这个事儿可能挺残忍的，就像创业公司抛弃它的初始员工一样，但是文中的主张也是有道理的，组建一个高绩效的团队才是管理者应该考虑的，而不是员工家里有几个老人要照顾，有几个孩子要上学。
公司不是家庭，不能跟着员工一辈子，能走一段是一段，只能是员工自己不断学习，不断拓宽自己的知识面，迎合公司的发展，如果超过了公司的发展速度，他还可以选则外面更好的机会。
选择是双向的，公司在选择员工，员工也是这样。如果想保持优势，那么就要保持学习。
让那些绩效不好的人离开已经是一件很困难的事了，让那些干得出色的人离开更是难上加难。但是，因为他们曾经为你工作过，所以你知道他们会有一份不错的简历，这将为他们找到下一份好工作提供巨大的帮助。你也可以积极地去帮助他们。确保那些离开的人也能在别处找到好工作的最佳办法，就是让所有人知道这家公司有十足的动力去招聘顶尖人才。
如果员工已经不适合他的岗位了，即使他是优秀的也是要好好说分手的。公司的存在不是为了取悦员工，而是为了创造价值。
员工在工作中的幸福不应该是美味沙拉、睡袋或桌球。工作中真实和持久的幸福源于和你认识的优秀人才一起深入地解决一个问题，源于客户喜爱你付出辛勤努力所创造产品或服务。
适合匹配可能是重于员工能力的，可以胜任这个岗位的人比脑子及其聪明但是没有任何经验的人可能更好，这点分情况正确吧。
做好招聘工作就是做好完美的匹配。一家公司的一流选手可能是另一家公司的二流选手。没有一个通用的公式来解释什么可以让人成功，尽管人们为此付出了大量努力，还使用了各种各样的测评方法，试图得出这样一个公式。我们让很多人离开了奈飞，因为他们并不擅长公司当时正在做的事情，而他们后来在其他岗位上干得非常出色。
Keep Recruiting
我们有一句话叫：“永远在招聘！”应聘者来自四面八方，可能是来自专业会议、孩子的足球比赛，也可能是航班上的交谈！但是，有些基本原则必须严格执行。
招聘真的非常重要，HR需要了解公司文化、业务、方向，他们把握着这个公司将来的团队是什么样的。HR不仅仅是帮助公司招人的，他们应该被尊重并且正视。
优秀的公司会让面试者感受到自己是被尊重的，并且是被高效对待的。
我们的目标是让每个参加面试的人在离开时都希望得到这份工作，即便我们并不喜欢他们。我们希望应聘者能够这样想：哇，这是一次令人难以置信的体验！既高效又准时，问题很合理，遇到的人很聪明，也很尊重人。我会告诉招聘团队：“即便这个人不合适，也许他的邻居就是我们喜欢的人。”
KPI? OKR?
绩效考核的方式有很多种，但如果绩效考核并不能带来真正的好处，那么就抛弃它。花费大量的人力物力在绩效考核上面是没有道理的。
我曾经问过一位《财富》500强公司的人力资源部门高管：“你能告诉我，你们在完成了年度绩效考评之后，哪个业务指标会受到影响？”他说：“我不明白你的问题。”我重复道：“完成年度绩效考评会直接影响到哪项业务指标？”他说：“我还是不清楚你在问什么。”于是我说：“也许是收入、增长、利润？就是那些用来衡量业务的指标。”然后我问他，他的团队将多少时间用在了这个考评流程上。他回答说：“我真的不知道！但这样做是值得的。”奈飞绝对不允许花让人难以置信的精力做一些事情，最后只留下一个感觉，即“这样做是值得的。”
想象一下，如果人们不是把大量时间花在考评流程上面，而是用来共同协作、招聘卓越的人才去为客户创造惊人的产品和服务，那会是什么样子？
当然这里并不是否定所有的考评或者复盘，考核需要有意义，比如文中的每次比赛以后教练都会和所有队员one on one的谈话并评价他们在比赛中的表现，提出下次比赛的目标。这对于队员是有意义的谈话。
作为一名管理者，如果你没有权力去废除年度评估，这没问题。但是，要开始像博曼描述的那样和你的员工进行频繁的一对一会谈。这种做法更有效率，也更人性化。当绩效问题显现时，你和员工处理得越及时，他们就越容易看到在哪些地方做得不够好并进行改正。通常，员工会在年度评估中因为好几个月以前的绩效问题而被指责，他们就会理所当然地告诉你，难道你不应该在几个月前告诉我吗？现在你要给我一个很差的绩效评估，连一次让我解决这个问题的机会都没有？
如果只是形式化的绩效考核，浪费了HR的大量时间让他们对根本没有什么参考意义的评价做整理、统计，还不如让他们好好招聘，早点找到更适合的员工不是么？
Salary
虽然作者并不主张用薪资来作为吸引优秀人才的方式，但是他认为公司应该给员工一个超过行业的薪资标准，并且应该平等的对待会argue以及不会argue薪水的人，不能因为员工不argue，就给与他们更少的回报。
薪资标准其实不应该存在的，一个员工的价值要看他的不可替代性，以及能给公司带来什么，不是说他的薪资应该在行业的百分之多少。这一点其实我以前作为HR Consultant的时候也遇到过，一家全球知名的日企找来美世咨询给他们做了一套工资标准，告诉员工他们的薪酬在行业内的地位（当然并不会是超越了行业水准），他们只是追寻超过平均值。。
在某些工作上，我们创造了自己的专业性和稀缺性。如果严格遵照内部薪酬标准执行，实际上会损害那些最优贡献者的利益，因为他们可以在别处挣到更多。我们决定，不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水。我们也经常鼓励员工出去面试，这是发现奈飞的薪水竞争力水平的最可靠和最有效的方式。
真正好的公司会对优秀员工很好，不会刻意压低他们的薪资，鼓励他们到别的地方面试，因为他们的待遇已经很好了所以即使面试大概率也不会发现更好的地方，这个大概就是底气。当然如果真的遇到了，那么刻意优雅的和对方say bye也是好事，双方都可以找到更适合自己的人。
那么如何去设定薪资？
贝恩公司（Bain）做过一项有意思的研究，《哈佛商业评论》刊登的一篇文章对此有所阐述，这项研究为上述战略的价值提供了有力的支持。它分析了全球25家企业的人才分布，发现平均只有15%的员工是绩效“明星”。但是，最成功的企业和其他企业之间的一大差异是他们明星员工所在的岗位。研究者写道：“最好的公司有意地制造不平等，”意思是，“他们把他们的明星员工集中在某些领域，因为这些人可以为提升公司绩效发挥最大的作用。其结果是，对业务至关重要的岗位中，绝大多数（95%以上）都由一流人才担当。”而在其他公司，明星员工被分散安排在了各个部门之中。
我理解这种不平衡看上去可能不公平，我也在奈飞遇到过对这种做法的反对。比如，我们想从另一家公司引进一位员工，他的薪水是团队里其他人的大约两倍。部门负责人就会问：“那是不是意味着我支付给现有员工的薪水相当于他们的价值的一半？他们是不是都被少付了薪水？”我就会反问：“好吧，这个新人会让公司发展更快，甚至是两倍速度那么快吗？如果我们聘用了他，你的团队里有谁可以替代他在之前公司的位置？”
假设因为薪资问题放弃了一个优秀的应聘者，将带来的是几个月的招聘以及公司不能尽早开展新业务的成本，那么如果这位应聘者的要求是合理的，公司应该考虑要这名员工。
透明的薪酬体系+顶级的薪酬虽然不是一家公司真正可以维持优秀人才的根本，却是一家好公司应该做到的。我们需要用奋斗来维持员工的热情，但也不能让员工吃糠咽菜的和你996一起奋斗吧。
我还记得多年前一名HR劝我的，一家好公司绝对不会低估你的价值，用你的薪酬不符合行业标准来给你降薪跳槽的offer，虽然当初我并没有听从他的建议，但我始终接受他的论点。
Say Goodbye
最后其实是最难的part，how to say goodbye，尤其还是一个曾经优秀的员工或者背景好的员工。但再见是肯定的，没有谁能陪你走一辈子，除了你的父母和老公（但这个时代离婚都是妥妥的。。）
如何评论一个员工是不是qualified？讲真说一个人不qualified非常痛苦，我会在心里用好几条理由说这个人很好很合适，将来也许就qualified了。毕竟人都是有感情的，而且招聘都是有成本的。
我告诉管理者在评估他们的团队时可以使用一条简单的准则。因为工程师喜欢“算法”这个词而我又喜欢工程师，所以我把这条准则称为一个算法：这个人喜欢做的、极其擅长做的事情，是不是公司需要有人擅长做的事情？
但合不合适这个事儿其实很简单明了，他喜欢的事情是不是公司喜欢的。如果一个真心想做游戏的同学，让他做App编程其实是不太适合的，这就是不match，当他去游戏公司的时候，他也许会找到真的热爱。合不合适挺重要的，找工作找乐队伙伴和找男票一样重要，匹配才能过的舒服，千万别迁就，彼此都是这样。
我们习惯的那种与人合作的方式，那种不去告诉别人残酷事实的方式，和奈飞的行事方式是完全不同的。因此，你需要与自己的直觉做斗争。对我来说，在我聘用了一个简历非常出色、面试表现也非常精彩的人之后，却发现他根本无法在奈飞的环境中很好地完成自己的工作，我就会真正理解并接受奈飞的方式。他不是个强大的实干家。在奈飞，光聪明是不够的，还必须能够做成很多事。学会接受这种事实，然后跟他说再见，即便他非常受人欢迎，这就是践行奈飞文化。在让他离开这件事情上我很自信，从那一刻开始，我不再回头看。
做事儿永远是衡量的标准，如果很聪明但是不能把事情做好也是没有意义的，无论再聪明也应该说再见，当然最好走之前能给他提供一些下家或者是建议，分手别分的太难看，毕竟是曾经一起奋斗过互相欣赏过。
我发现，如果员工愤怒到要去诉讼，之前都存在一个节点，那时本应该有人告诉他们：“知道吗，你就是一个混蛋！你把我们都搞疯了！如果你再这样对待大家，我们就不让你再待下去了。”或者，假如未来的形势看起来已经和现实出入很大，却又没有人说：“我想让你知道，6个月后公司成功的样子。那时我们做的会跟我们现在做的完全不同，需要完全不同的经验和行事方式。假如我现在从零开始招聘这支团队，我不确定我会聘用你。”这种谈话可能会很痛苦，但它是真实的，也让双方都可以更好地评估这个人是否能够适应，或者是否愿意适应。
如果发现员工不够好，早点说，别夸了人家半年，试用期最后一天说你不太合适，这样并不符合人家的心理预期。发现问题的时候需要给机会纠正，严肃的指出问题并提出目标，然后如果能够达成目标就留下来，不行再分手要好受一点。
最后的最后，解决问题要远重要于提出问题
讲真这本书还是挺好的，但理论还是不一定适合所有公司滴，毕竟也不是所有公司都能招到自律的成熟员工，大多数人还是为了工资工作的。如果能够招到一群高素质的员工，这种放养的方式我觉得还是非常棒的~
