KPI的负面作用大家都有目共睹，上面需要什么，下面就能给你做出＂什么＂来，至于实际的价值和效果，反而容易被忽视。对于成熟度模型的考核也必定如此。
更何况，项目的管理本就是个复杂的工程。除了一部分科学管理的成分外，现今对管理艺术性的呼声也是越来越高。那么我们对于成熟度的评估，相当于对项目整体能力的一次拍照，一次体检。这种方式颇似现代医学的手法，可惜我们又远没有现代医学那么发达，那么精密。体验的结果是否如实反应身体的情况，尚不可定。更有如大家所见，即使体检正常的成人也摆脱不了亚健康状态的烦恼，不仅有滑落抑郁症的可能，甚至有猝死的天命无奈！
事实证明，成熟度模型是有价值的。它让我们看清了项目成熟度的发展路径，也给大多数项目组指明了改进和成长的方向。就我们项目组而言，通过解读，我们发觉了其中蕴含的更多价值，譬如关于发布节奏能力对于交付的意义；通过解读，我们也看到成熟项目很多有价值的实践，譬如关于流水线的构建，关于要事如风控的可视化。我相信，只要项目组本着改进和成长的原则去理解这个模型，对我们都是有所助益的。
但是，模型不是万能的。对它抱有不应有的愿望或者赋予它不应有的职责，恰恰容易让事态走向意愿的反面。那么，我们该怎么给模型一个准确的定位，既能发挥出它应有的作用，又能服务于大家对于成熟度真正提高的期望？
我们不妨这样设想：我们有很多重点项目，也有很多不那么成功或者失败的项目，这些项目理应投入更多的资源予以扶植，包括高级的教练。恰恰是那些有着丰富经验的教练们，通过评估（更主要是深入参与项目并与之探讨，包括敏捷价值观的引导），能给项目组带来有益的改进意见。这些改进意见可能不仅仅是针对项目组自身的，也有可能是项目组的干系部门甚至决策单位的。我们都知道，项目的成败不一定是某一个项目组的问题，而可能存在于更大的组织层面或者相互职责不清甚至是价值意识方面的差异。从这一点来看，教练的作用，不仅仅是站在项目组这个微观维度，而是能在更广域的范围给出高价值的诊断。这对上下各级在围绕产品业绩的系统思考方面的推动和培养都是有所助益的，更能培养一帮大视野的教练。在培养起教练的同时，模型的更新换代以及高能力的具象化和抽象化也会变得水到渠成。这个更新换代恰恰反映了公司能力的内核。这也是一个持续改进持续进步的过程。
再回过头来看小项目，有这样的正面氛围，有优秀产品和项目的积极对比，又有切实可行的指导，发展和成长会是自然而然的事情。
关于模型的定位，简而言之，在保持所有项目自由使用的基础上，集中优势资源，让重点项目更好地使用它，并以此促进模型自身的持续改进。
