你把精力放在那里，就会在哪里有生意。 组织愿景图、业务流程图、组织架构图三张图，这三张图才是组织在市场竞争的宝藏图，而不是熟人在哪里。

组织的第一张图：组织愿景图。组织为自身而规划的未来蓝图，这幅图定了方向也就定了。很多创业者一开始只是因为发现了一个所谓的市场机会或者一次井喷的浪潮。在取得业绩之后投资也来了，可是问题也随之出现。

组织该往哪里走、组织该去哪里这时候甚至连创业者自己都不知道。

因为，一开始创业者就没有想好组织愿景图。只能索性跟着资本走、跟着感觉走、跟着报表走——走着、走着也就走不下去了。组织愿景图，核心作用在于回答组织的终极目标。什么是终极目标？就是组织最终要搭建的场景。所以，作为创业者首先问清自己你的组织有组织愿景图是什么。

第二幅图：业务流程图。业务流程是企业实践的结果，是对过去业务的梳理、对现有业务的精进、对未来业务的规划，这些都是建立在创业者对过去与未来的理解与规划中。对业务流程的梳理与规划甚至是改变都来自于一线，是对一线工作的反思与总结。

企业从外面看都一样，从内部看都不一样。不同地方在于每个企业都会依其自身的资源与对业务流程的理解。对业务流程进行符合企业自身特点的关于业务流程的梳理、规划、改变。这也是创业者颠覆行业的基点——在业务流程的关键节点投入比竞争对手更多的资源。

创业者如何集中资源、如何有效的抉择，就是在企业独有的业务流程关键节点上的孤注一掷——这才是业务流程图使用的秘要所在。而这种梳理、改变、规划是要有第三幅图来配合。

第三幅图：组织架构图。组织架构就是组织势能，林彪的一点两面、三三制，其本质就是对作战业务流程的改变，进而改变原有组织架构达到激发组织势能。组织架构图就是来完成这个作用的，作用的完成是建立在创业者对业务流程图了如指掌基础之上。如果一个创业者对业务流程没有经行过耐心甚至是极致的梳理——组织架构图只能是挂在墙上的一张废纸。

要发挥出组织势能需要做的是从组织业务流程入手。对业务流程的梳理是组织架构的基础、对业务流程的改变需要组织架构的配合、对业务流程的规划需要组织架构的前置，那些脱离业务流程谈组织架构的创业者，其结果只能是越来越糟糕。

企业和产品该往哪里走？大部分公司创始人是没有组织愿景图的，一般都是跟着钱走，跟着感觉走，跟着主观臆断走——走着走着就走不下去了。组织愿景图核心作用在于回答企业的终极目标，什么是企业终极目标——就是企业最终要搭建的场景，为自身规划的未来蓝图！

此图定了方向就定了，就不会东一榔头西一棒槌了。如果只是为了一个所谓的市场机会份额或者一次井喷的浪潮，没有愿景方向——会迷失会很累！

你有没有组织愿景图？

有，是什么，符合时代和市场吗？

没有，如何画，方向是什么？

对过去业务流程的梳理，对现在业务流程的改变，对未来业务流程的规划，是建立在领导对过去和未来、对市场和行业有着高度的认知和理解，一个不持续关注业务流程的公司失败是早晚的事！业务流程的梳理、规划和改变，都是在工作第一线产生的，是实践的结果。但传统企业的老板，往往是依其自身的资源加上自我对业务流程的理解，使业务流程成了领导意识流程图——想怎样就怎样！

业务流程是创业者颠覆行业的基点——在业务流程的关键节点投入比竞争对手更多的人力物力财力，并集中更多的资源，做出有限的抉择，在这个关键点一举击破——这是此图使用的秘诀所在。举个例子：百度一下就知道，海尔在售后服务这个业务流程的节点上，做到了极致，曾经的某个时刻海尔冰箱的销量是其他冰箱产品总和的两倍！

上面这个例子是从自身业务流程中强化关键点？下面的例子，是从市场传统行业找到薄弱点，进行颠覆。比如：滴滴打车，在消费者打车这个业务流程当中，有个很薄弱的盲点，就是乘客和出租车都不知道对方在哪里，再加上出租车绕道宰客、服务无法全面监管，滴滴就干了这么一件事——卖你们的位置和路径，没有一辆车的滴滴，成为世界上最大的出租车公司。

对业务流程的梳理是组织架构的基础，对业务流程的改变需要组织架构的配合，对业务流程的规划需要组织架构的前置，比如：林彪实行的三三制、微商的省市县代理、品牌商的大小区域经理、教练技术的导师、教练和团长制等，这些都是对作战业务流程和商业推广流程设置的组织架构，并不断完善和改变原有的组织架构以达到激发组织势能，形成群体智慧。

一个领导如果没有经过耐心甚至极致的梳理业务流程，那么所谓的组织架构图就是墙上的废纸；如果脱离组织架构图胡乱编排人员和业务流程，那么所谓的公司顶多算是一个商贩团伙，或者说大一点的手工作坊。

没有清晰的业务流程和严明的组织架构，那么领导很容易成为救火队长，哪里都有领导督察，凡事亲力亲为，忙到焦头烂额，没有组织势能，不能激发员工能量，提现不了群体智慧，其结果只能是越来越糟糕！