写给设计师的“商业模式学习方法与实用工具”(下篇)

在《写给设计师的“商业模式学习方法与实用工具”(上篇)》中,笔者介绍了商业模式的概念,商业模式画布和利益关系画布,利用这两个画布可以描述和理解产品的商业模式。然而在了解了当前商业模式之后,我们应该做些什么,如何让商业模式逐步发展?

企业对待商业模式的方式可以分为四个等级,最低等级为“第零级”,这样的企业没有完整的商业模式,它们只注重产品和技术,忽略了推广和盈利,因此很容易走向失败;“第一级”的企业,将商业模式画布当作检查清单,保证九个部分的内容健全即可;“第二级”的企业,不仅拥有健全的商业模式画布,并且九个部分内容之间可以相互联系和推导;“第三级”也是最高级的企业,在满足前两级标准的基础上,不断地在迭代商业模式以适应环境的变化,这类企业因为适应能力较强而最容易走向成功。因此,商业模式需要被不断地审视和迭代。

企业对待商业模式的四个等级 - https://strategyzer.com

商业模式在运行过程中会遇到种种问题,我们可以依据产品的具体情况小力度地改进商业模式,或大力度地改变商业模式。

商业模式的分析与改进

商业模式的改进,通常从价值主张入手,在这一步我们需要另一种工具——价值主张画布。

价值主张画布

价值主张画布由两个部分组成,右侧是客户图,左侧是价值图,它们分别来自商业模式画布中的“客户细分”和“价值主张”。
通常情况下,价值主张画布的使用顺序为从右向左,即先了解客户,后推导价值。下面来解读一下这个画布。

客户工作:客户需要完成的任务事项。几个引导思考的问题:客户希望完成什么事项?客户在尽力解决什么事情?客户想要满足自己怎样的情感需求?客户想成为什么样的人,你的产品如何帮助他?

客户痛点:阻碍客户完成任务事项的障碍。几个引导思考的问题:客户在完成任务时遇到哪些困难?对于现有产品,客户不满意的点在哪里?用户害怕哪些损失?用户是否正确地使用现有产品,在哪里容易出错?用户不选择现有产品的原因是什么?

客户收益:客户希望拥有的结果和效益,类似于客户需求。几个引导思考的问题:哪类节约会让客户满意?客户是否喜欢当前的产品,喜欢哪些方面?客户在迫切寻求什么?我们提供什么能让客户感到极大的喜悦?如何让用户更加肯定我们的价值主张?

在回答这些问题的同时,我们可以充分地了解客户,从而通过痛点和收益,推导出痛点缓解方案和收益创造方案,最终推导出新的价值主张。当我们把新价值主张填回到商业模式画布中之后,可能会引起画布其他八个部分的蝴蝶效应式的改变。例如,新价值主张可能会带来新功能的开发,那么这些开发工作需要反映在关键业务中,如果需要第三方的支持,会增加新的合作伙伴,额外的开发工作可能会带来少量成本,而产品的功能升级也会带来收入的增加。

价值主张画布可以帮助我们充分地了解客户,推导出新的价值主张,从而改进原有的商业模式。同时它还有另外一种用法——逆向工程,分析竞争对手的客户。

价值主张画布的逆向使用

这一次我们需要从左向右使用这个画布。首先,列出竞品的价值主张,分清楚哪些与“缓解痛点”相关,哪些与“创造收益”相关。与“缓解痛点”相关的价值通常为“节省时间”、“降低成本”、以及“提高效率”,因为它们的潜在含义是在说明原本耗时长、成本高、以及效率低。与“创造收益”相关的价值通常带有类似“优化”、“升级”、以及“更智能”的含义。

接下来可以提出引导性的问题:竞品通过什么功能实现了“创造收益”/“缓解痛点”的价值主张?至此我们就了解了竞争对手做了哪些事情,从而反推竞争对手的客户的痛点和收益。

客户部分的引导性问题:客户想要的是什么?/客户的痛点是什么?从而导致竞争对手提出了解决方案?回答这两个问题,可以分析出竞争对手客户的痛点和收益,再利用这些信息推导出竞争对手客户需要完成的任务事项,从而得到竞争对手客户的丰富形象。

价值主张画布的逆向使用方法,可以帮助我们更好地了解竞争对手的客户,我们可以针对这些客户推出差异化的服务,或避开竞争对手的客户群体,寻找其他服务对象。

商业模式的挑战与改变

价值主张画布将“价值主张”作为切入点,对商业模式进行了改进。另外还有一些从其他方面改变商业模式的工具,其中一些偏保守,另一些偏激进,企业可以依据产品的情况酌情选择。

挑战与改变商业模式

保守的方法对商业模式起着稳妥的改良作用,而激进的方法可以带来商业模式的创新。上图中,从斜线的左下至右上方,这些方法的工具从保守的改良到渐激进的创新依次排列。

商业模式案例卡

由55张写着现有商业模式式样的卡片组成,企业可以借鉴其中的若干个商业模式,这种方法非常稳妥地为企业提供商业模式变革的参考依据。

商业模式案例卡

机会与威胁

分为四个象限,分别为“内部机会”、“外部机会”、“内部威胁”和“外部威胁”。将当前产品的两种机会和两种威胁用头脑风暴的方式贴在象限内,最终挑选出若干个需要加强的机会或需要避免的威胁,形成问题描述后推导解决方案,从而改变商业模式。例如,我们面临的一个外部威胁是:有其他硬件厂商也会提供软件解决方案,我们的合作伙伴可能成为竞争对手。因此将问题描述为:我们如何在与竞争对手(可提供软件解决方案的硬件商)的竞争中胜出?

而解决问题的思路可以从“商业模式案例卡”中得到启发,例如绑定与硬件厂商的硬件解决方案,分享利润。

机会与威胁案例

竞争对手威胁分析

这种方法的英文叫做“Kill the company”,想出竞争对手可以打败我们的一切方式。其中横轴的维度从现实到夸张,可以表示竞争对手打败我们的方式的现实程度,例如在“夸张”的一端,竞争对手可以拥有无限的资源。纵轴的维度从影响程度低到影响程度高,我们通过头脑风暴将各种可能被打败的方式填进象限内。最终依据企业目标,挑选出若干个潜在的“被打败方式”进行反击方案的推导,从而改变当前的商业模式。

Kill the company

蓝海战略画布

蓝海战略画布是一种比较激进的创新方法,它可以帮助企业推出与竞争对手差异化服务的产品。首先需要在画布横轴上列举出产品的竞争要素,这些竞争要素并非固定要素,可以根据产品的用户生命周期来分析,从用户得知、了解、购买、获取、使用和售后的整个过程中挑选出竞争要素。纵轴的维度自下而上从竞争力低至竞争力高。

首先对竞争对手在各要素方面的竞争力进行评估,得出一条曲线,然后思考自己的产品在哪些方面可以做到跟竞争对手的差异化。例如宜家,在价格、设计感、配送服务、组装和购物体验等方面,都与传统家具零售商形成了鲜明对比,它的差异化服务为它带来了极大的客流量和收益。

蓝海战略画布案例

以上就是几种典型的改变商业模式的方法。

商业模式的迭代思考

商业模式所处的大环境也在不断的改变当中,而环境的改变通常有着四种驱动力:宏观经济的推动(用户的消费升级)、行业推动(新兴竞争者的出现)、主流趋势(技术革新,例如IoT/AR/Cloud)、市场推动(用户流失与需求改变)。我们需要不断改变商业模式去适应这些驱动力带来的大环境的改变。前面提到了5种改变商业模式的工具,我们应该在什么情况下使用这些工具去推动商业模式的发展呢?这里笔者分享一些思考。

商业模式迭代驱动力

行业推动(竞争者)方面

面对行业中竞争者的出现,我们可以运用反向的价值主张画布去了解竞争对手的客户,对于这些客户,我们可以选择提供更好或更便宜的价值主张,也可以对他们进行进一步的研究挖掘出更多需求,也可以选择避开这些客户,服务于其他类客户。同时我们可以利用利益关系画布对利益关系进行拓展,小产品需要一个强大的渠道,可以寻求与大平台的合作;大平台可以利用小产品为自己赚取流量和数据,例如腾讯利用滴滴和摩拜单车为自己吸纳更多地理位置数据,以弥补腾讯地图使用量低而无法大量获取数据的短板。另外还可以运用蓝海战略画布推导出与竞争对手差异化的服务。

市场推动(用户需求)方面

面对市场中客户变幻莫测的需求,我们可以善用价值主张画布去分析客户,从而不断调整价值主张。另外还可以利用利益关系画布拓展客户细分群体,例如当面向C端的业务遇到瓶颈时,是否可以考虑向B端发力,将积累的数据进行分析,为B端企业带来价值,从而变为To C和To B的多边平台。

宏观经济推动(消费升级)方面

来自摩根斯坦利的一组数据:当人均可支配收入超过8000美金时,产品类消费会降低,服务体验类消费会升级。面对宏观经济推动中的消费升级,我们可以利用价值主张画布分析不同类型的消费升级客户,逐渐在实体产品中融入“服务体验”的理念,推出新的价值主张。

七个问题审视你的商业模式

最后,在商业模式发展的任何阶段,都可以用七个问题来审视产品的商业模式。

七个问题审视你的商业模式

用户转移成本

指用户放弃使用你的产品而转去使用其他产品所需要的成本,转移成本越大,说明你的产品有越高的壁垒,拥有很高的用户忠诚度。例如,苹果的iPod和iTunes的结合,建立起了产品生态圈,iTunes获取音乐版权致使用户使用iTunes下载音乐,并且可以无缝同步到iPod中,而想要下载到其他播放器却非常困难,因此iPod与iTunes把用户牢牢地拴在了生态圈内,用巨大的转移成本留住用户。

持续不断的收入

传统的商业模式通常是一次性的交易,交易结束后商家与顾客便没有更多互动,这导致商家的收入来源单一。持续不断的收入是指在一次交易过后,顾客会在更多相关产品上不断循环消费,为企业带来源源不断的收益。例如雀巢的胶囊咖啡机,在顾客购买咖啡机后,还需不断地定期购买咖啡胶囊。咖啡机与咖啡胶囊的组合,使得顾客需要不断购买。

变现周期

产品的变现周期不宜过长,换句话说,你付出成本与获得收益之间的时间间隔不宜过大。传统的个人电脑生产商,在电脑出厂后首先发给零售商,再由零售商销售给顾客,电脑从生产出来到卖出的整个变现周期很漫长。DELL公司通过网络将个人电脑直接推向大众市场,减少了零售商的环节,缩短了变现周期。

成本结构是否健康

健康的成本结构应该是成本小于利润,不宜花费非常大的成本来赚取小额的利润。试将电信与Skype做个对比:电信公司铺设本地网络的成本非常高,而用户打电话的费用却极为便宜,再巨大的用户量也无法使它的利润超过成本;Skype利用免费的互联网实现了打电话的功能,并提供了增值服务——网络与电话之间的通话收费,因此成本结构相对健康。

第三方生产内容

你提供的产品/服务是否能提供有价值的内容?是否有第三方来帮助你生产这些有价值的内容?例如Facebook的核心价值体现在用户持续更新的动态;网易云音乐的重要功能——评论也需要依靠用户自产。除此之外网易云音乐中很多意见领袖自制的歌单可以直接分享给小白用户,有价值的评论和歌单增强了用户的黏性。因此,善用第三方自产内容,可以免费为产品带来很大的价值。

商业模式可扩展性

产品商业模式的可扩展性与利益关系者息息相关,通常“多边平台”在可扩展性方面有很大的优势。多边平台的多方利益关系者之间存在着相互依存和促进的关系,平台提供的服务会吸引到更多的用户数量,而逐渐增长的用户数量又会刺激更多商家入驻平台,形成飞轮效应。例如Airbnb,房主精心装修的房子为游客提供了良好旅行体验,吸引了越来越多的游客选择民宿,而当游客选择民宿成为一种时尚和趋势后,有更多的人希望做房主,平台也因此获得了更多利润。

对竞争对手的防御能力

对防御能力的评估,可以回到第一个问题:用户转移成本。如何筑建产品的竞争壁垒是企业要重点考虑的问题。而为了将用户锁定在生态圈内,增加用户的黏度,“绑定”是一个思考的切入点。


结语

满足用户需求、好的商业模式、以及可靠的技术支持是产品走向成功不可或缺的三个要素。设计师以往的服务范围可能仅仅包含了“满足用户需求”,在产品的层面看来,这只是产品目标的一小部分。好的用户体验最终一定要以“价值”来考量——用户价值、商家价值、以及自身获取的价值。因此设计师需要了解商业,用设计思维与商业思维共同把握产品功能。希望这些学习商业模式的方法和工具可以给设计师们带来帮助。

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