6个原因导致组织无法实现目标，意义和成长

詹妮弗并不快乐。她在战略咨询公司开始了自己的职业生涯，从一所顶级商学院获得了MBA学位，之后又回到了咨询公司工作了几年，即将从一家财富500强公司的主管晋升为高级经理。虽然詹妮弗已经完成了她从一开始就设定的终极职业目标，但她对自己的工作状况并不满意，她也不确定为什么。

德里克在公司金融工作。他走了一条传统的道路，从一家大银行开始，他认为这是他“梦寐以求的工作”。从那时起，他就开始在三家不同的对冲基金中担任分析师。每当他觉得有些事情“不太好”时，他就会向招聘人员伸出手来，因为他发现他的薪水很不错，薪水也很不错。然而，尽管他挣的钱比他想象的要多，但每当他改变立场时，一种不安的感觉就会加快。他的家人为他感到骄傲，并告诉他他做了正确的事情，但内心深处，他对自己的职业选择感到怀疑和不满。

德里克和詹妮弗的故事反映了我在整个职业生涯中所听到的主题，作为一名战略顾问、教练和一些对组织感兴趣的人。有些故事并没有那么微妙，比如那位告诉我说她几乎每周都在对冲基金上遭到口头攻击的年轻女性，或者是害怕接受减薪的熟人，因此忍受着一种不正常的工作场所文化。一个朋友在他的公司里受够了办公室政治，他只是说“搞砸了”，然后离开了公司的世界。

我们在桌子上留下了大量尚未开发的人类潜能。盖洛普调查发现，只有21%的员工强烈同意“他们的表现以一种激励他们完成出色工作的方式进行管理”。然而，在寻找一份新工作时，同样的报告发现，人们优先考虑的首要任务是让他们“做他们最擅长的事情”。“毫无疑问，大多数员工都在积极地寻找或打开新的机会。”

为什么这么多人在工作的地方感到痛苦和痛苦，为什么我们的组织没有抓住他们的心、思想和巨大的人类潜力?虽然答案很复杂，但我在职业生涯的最后10年里一直在努力解开这个谜团。这里有六个理由说明为什么今天的组织如此兴旺发达:

1，我们的目标是错误的

彼得德鲁克的名言“被衡量的，得到了改善”在商业世界的各个方面都隐约可见。人们寻求衡量他们的进步，尤其是在工作方面。然而，追踪自己的成功并不总是那么容易，不管是个人的还是专业的。在我们的个人生活中，几乎没有什么有形的指标可以衡量一个人是否与另一个人相比“成功”。即使我们确定要衡量的领域——比如看到我们的孩子上大学，可能要花上几年时间才能看到你的努力成果。

在企业界，我们中的许多人很难将短期行动与长期事业成功联系起来。如果我们不花时间去搞清楚我们职业生涯的成功定义，那么很容易就会出现“赚更多钱”或“获得晋升”这样的目标。虽然很少有人会承认他们的主要职业目标是最大化他们的工资潜力，但是很多人却没有这样的机会。

更多的利润,更多的增长。像这样的默认假设是我们在没有更深层的目的或设置价值的地方着陆的地方。在企业界，我们已经默认了一个以股东价值为中心的范式——许多人认为这是一个存在严重缺陷的概念——迫使所有人都将注意力集中在利润和权力上，而不去弄清楚哪种类型的系统实际上会增加投入和生产率。这被认为是理所当然的:大多数千禧一代(他们现在是最大的劳动力群体)认为，企业“除了想赚钱之外，没有什么野心”。

千禧一代(以及所有的员工)可能会惊讶地发现，股东价值并不总是公司所认可的意识形态。在1900年，法律界就公司的目的展开了一场辩论。在一个角落里，Adolph Berle支持“股东至上”的观点，而另一个是Adolph Berle，他支持“管理主义”的立场。管理者主义观点认为，公司不仅应该服务于股东，而且应该服务于包括员工和公益在内的多个利益相关者。在多家法院的判决中，法院明确表示，企业不必把股东的优先级放在所有其他利益相关者之上。

随着法律辩论的平息，多德的管理主义观点成为了一个公认的观点，即一家公司应该如何运作，并且在过去的四十多年里一直如此。然而,1976年经济学家威廉和迈克梅克林詹森,帮助重新辩论出版的一篇论文认为,“股东价值最大化”是最大化财富的最好方法,因为经理主义的方法使它更混乱的管理,实施成本的增加和降低总体财富创造的公司。到本世纪末，Berle的“股东至上”已经从死亡中出现，并在哥伦比亚大学法学教授杰弗里戈登的讲话中，“股东价值准则的胜利几乎完成了。”

虽然对股东价值的关注可能会被认为是公司效率和优化的增加，但它也增加了对短期业绩的关注。短期业绩的压力如此之大，以至于有80%的金融官员愿意牺牲长期价值，以避免短期目标的缺失。鉴于高管们现在看到超过75%的薪酬来自股票，因此采取这种方式也符合他们自己的最佳利益。

在所有事情都是平等的情况下，转向以股东价值最大化为目标的公司模式，会增加人们对财务目标和回报的关注。问题在于，大多数员工看不到高层领导所能带来的巨大经济效益。研究一再表明，许多人并不是出于金钱的动机。事实上，提供金钱作为奖励往往会降低内在动机，减少个体表现。因此，在过去的40年里，我们对股东价值的强烈支持，可能会让员工失去动力，让他们感到沮丧，并可能导致更糟糕的公司业绩。

2，我们把权威当成了表现

想象一下，2001年汤姆布拉迪赢得了他的第一个超级碗，新英格兰爱国者队的老板罗伯特。卡夫坐在他的面前，对他说:“汤姆，你度过了一个美妙的赛季。”我们希望看到你和这个组织一起成长。我们将把你提升为总经理。“在体育运动中，我们会很快质疑卡夫的理智。然而，在企业界，我们称之为人才管理。

在2004年IPO之后，谷歌试图找出如何保持其高表现的方式，间接地解决了这个问题。他们在欧内斯特奥鲍伊和Herman Aguinis的研究中发现，在广泛的领域中，人类的表现遵循了幂定律:高水平的人不仅仅是平均水平的一个或两个标准差，他们的影响比平均水平的人要高得多。这导致了谷歌对其员工的奖励方式的改变。作为Laszlo Bock，谷歌的前首席执行官在他的著作工作规则中写道！“在很多情况下，处于“初级”水平的人在“高级”级别上的表现要远远高于一般水平的人。这是产生更大影响的自然结果，也是一种能够识别这种影响的补偿机制。“谷歌告诉他们的mvp要留在球场上。

尽管来自组织的明确信号表明，成功和攀爬的阶梯是齐头并进的，但大多数人并不信服。2016年，麦肯锡的女性在工作中表达了对男性和女性的渴望。他们发现，只有40%的女性和56%的男性有想成为公司高管的野心。如果我们把成功的衡量标准建立在获得强有力的职位上，为什么没有更多的人真正想要这种权力呢?

这可能是因为攀爬很累人。随着公司变得越来越复杂，功能专业技能和技能的范围也在扩大。对于今天的领导者来说，这意味着他们需要满足一套近乎不可能的需求。在首席执行官的层面上，他们的要求更加极端，他们必须在投资者关系、运营、战略、社区关系、政治等方面都有很高的技能，在这一点上，他们是公司的首席执行官。

我们要求今天的领导者成为球队的最佳球员，教练，总经理和首席执行官。我们不再吸引那些想要领导和鼓舞人心的人，而是吸引那些善于检查盒子(以及自恋者和心理变态者)的人。在高层领导中获得更多的多样性，可能更多的是改变我们做生意的方式，而不是把人们推到一个破碎的梯子上。如果没有一种新的方式来思考商业领域的成功意味着什么，我们就不会在短期内打破这种循环。

3，我们没有提供与目的相关的连接

人们渴望的目的。多年来，许多人从宗教、家庭和当地社区等社会结构中获得了目标感。然而，在今天的世界里，我们唯一一致认同的是消费主义，这是一个事实，即有超过两倍的人拥有亚马逊的Prime订阅服务，而不是自愿的。这是一个问题。

在我们的个人生活中缺乏明确的目标，我们常常求助于组织来提供一种意义和使命。然而，在工作中，员工往往发现自己迷失在复杂的组织中，他们有很多噪音和挫败感，但却很少能找到真正意义上的联系。这种脱节导致一些员工发展个人使命宣言，但当他们的使命与公司之间存在不一致时，这可能会导致更大的不满情绪。

让我们来看看两家公司及其使命宣言:

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任务1:“该公司成立于2002年，旨在彻底改变太空技术，最终的目标是让人们能够生活在其他星球上。”

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任务2:“……成为食品、药品、健康和个人护理用品、季节性商品以及相关产品和服务的分销和销售的领导者。”

根据埃德温洛克的研究，我预测你不会对第2号任务感到兴奋(提示:1是SpaceX，2是克罗格)。洛克的研究发现有挑战性的目标和更高的绩效之间的联系。他还发现，决定员工动机水平的一个基本要素是“目标承诺”——一个人的承诺和他们的动机直接关系到他们对目标的重要性或重要性。我猜，克罗格的大多数人并不是所有的人都受到了启发，成为分销和销售的领导者，而SpaceX则成功地从一个大胆的任务中选择了新员工。他们所吸引和雇佣的类型的人更有可能与任务保持一致，也更有动力和参与工作。

4，我们不了解组织是如何运作的

每个接受基本商业课程的人都可能了解Fredrick Taylor和他对管理思维的影响。他认为组织效率低下，充满了浪费和官僚主义。这意味着企业领导人应该把时间花在标准化流程、消除浪费和调整组织的计划上。这种观点经常与“X理论”的观点相联系，认为工人是一个没有内在动力的人，一个需要被控制并被告知要做什么的人。

现代商业思想家很少接受泰勒主义的苛刻原则，但许多新的商业模式，如“支付绩效”、“六西格玛”和“流程再造”，仍然是基于相同的基本假设。目标保持不变——消除浪费，提高效率，改善计划。但是，如果组织控制的增加增加了组织失败的可能性，又会怎样呢?这是研究人员的结论，他们认为组织应该被理解为“复杂的适应性系统”。

在1970年代和80年代，一个新的研究领域开始出现，叫做混沌理论。科学家们正在研究复杂的动态系统，试图了解它们是如何形成和发展的。他们从自然界开始，观察自然现象，例如生物体是如何生长的，以及天气如何演变，并开始将这些经验应用到许多领域，如金融、生物学、经济学，以及最终的组织。

混沌理论的一个基本信念是，小的变化有可能在系统中产生巨大的影响，而大的变化不大可能改变系统的底层秩序。这是因为组织被看作是一个复杂的系统而不是一个固定的身体。在一个复杂的系统中，个体的行为和反应是不可预测的，但是它们是相互联系的。这些不可预测的行为的反馈会给组织中的其他人反馈，并影响他们随后的决定和反应。

如果我们假设个人行为中有某种不可预测性，这就使得许多现代管理实践显得软弱无力。在一篇关于组织复杂性的论文中，Gary Grobman教授总结了对组织和管理人员的暗示:

“复杂性理论表明,组织管理者促进把组织“混沌的边缘”,而不是故障排除,信任员工自我组织以解决问题,鼓励而不是消除非正式沟通网络,“顺其自然”而不是脚本程序,建立在一些冗余和松弛资源和诱导健康组织的紧张和焦虑水平促进创造力和组织效能最大化”

你能想象一个商学院的课程，题目是“随流而去:如何放松和信任你的人民”?我不这么认为。我们的领导渠道充满了被雇佣和晋升的人，这是基于他们做某件事的假设。这对管理者和领导者意味着什么?有人可能会说，他们的角色更重要，但他们的角色转变了。从一个管理者和计划者，从一个自上而下的决策到一个实验的推动者，一个健康竞争的培养者和一个能获得动力的涌现想法的支持者。

复杂性理论认为，今天的领导者应该接受这种微调和组织是永无止境的，并将他们的注意力转移到组织的真正力量——人民身上，而不是羞耻和责备。我们可以在计划后制定计划，但我们所做的一切都是让我们的人民疯狂，就像混沌理论研究人员所说的——与自然的基本法则作斗争。

5，我们没有给人们自主权

对于大多数员工来说，在一个大的组织中工作意味着要接受连续不断的新计划、决策和过程的接收。中层管理者经历了这些变化的结果，但往往在做出这些决定时很少或没有发挥作用——这些决策也不可能与他们的个人价值观相联系。因此，根据盖洛普的调查，负责执行高管意愿的前线经理比那些高管少了16%，这一点也不奇怪。

这种脱节的代价是信任的崩溃——信任是人们愿意为他人做某事的基础货币。Edelman的“信任晴雨表”衡量了全球不同机构的信任程度。看看组织的不同级别，Edelman发现，对一家公司的信任增加了你在组织中所做的更高，大多数高级管理人员都表现出了最高的信任度。

Daniel Pink做了大量的研究，关于为什么我们继续经营我们的组织，对人类动机进行了几十年的研究。他强调的其中一个差距是自治，或者是对自己工作的控制感。更高的自治率与更高的参与度和生产力有关。像Costco、Trader Joe's、Zappos.com和Atlassian这样的雇主都很有名，因为他们努力给员工更多的自主权，但是对于今天的大多数人来说，他们对自己解决问题的能力缺乏信任。相反，我们花时间创建流程，并要求人们关注它们。

信任往往是隐藏的，但却能对人产生巨大的影响。一位朋友在他的公司里谈到了一项福利，他说:“我在这家公司最喜欢的就是啤酒桶代表的东西。这并不是说我们在厨房里有免费的啤酒，这是次要的。这意味着，管理层相信我们能够像成年人一样处理自己。”

当缺乏信任的时候，人们可以花数周的时间来说服领导者采取行动。作为一个领导者，打破这个循环需要勇气。在亚马逊网站上，杰夫贝佐斯在他的2016年致股东的信中谈到了他如何拥抱“不同意和承诺”的原则。

我不同意并且一直在做。最近，我们在亚马逊的工作室里推出了原创的原创电影。我告诉我的团队我的观点:有争议的是，它是否足够有趣，生产复杂，商业术语并不那么好，我们还有很多其他的机会。回顾过去，他说:“考虑到这个团队已经带了11个艾美奖，6个金球奖和3个奥斯卡奖，我很高兴他们能让我在这个房间里！”

越来越多的公司把信任放在了所有员工的手中。Basecamp是一家提供“无繁文缛节费用账户”的公司。这是对的，没有繁文缛节:“没有预先批准，也没有限制——只是合理。”像这样的组织看重的是自主权，而不是权力和对规则的信任。除了需要监管更正式政策的会计师们的储蓄之外，那些对自己的人民信任的公司正在释放巨大的人类潜力。

6，我们选择舒适而不是成长

美国的就业制度是独一无二的，因为它把一份工作与许多社会福利的保障联系在了，比如医疗保险和人寿保险。这些压力增加了人们对工作安全的焦虑，并导致员工倾向于从事他们讨厌的工作。2016年，Aon发现8%的员工不喜欢他们的工作，但他们没有任何打算。尽管人们普遍认为，如今的千禧一代“跳槽”比前几代人要少。

商业作家Seth Godin一直对那些让人处于最优工作的人感到着迷，他们要求人们把安全和舒适的概念分开。我们有一种内在的安全意识，在没有受到伤害的情况下。但当我们在舒适区违约时，当我们走出它的时候，我们会感到不安全，当我们真的是安全的时候，只是不舒服。做决定让我们处于舒适的环境中，比冒险更能伤害我们的事业。正如Godin所说，“你能做的最危险的事情是安全的。”

如果吉姆科赫不能克服这种舒适，他就永远不会开这家波士顿啤酒公司。他在波士顿咨询集团工作了六年，被他称为“一份伟大的工作”。然而，他反思说，“我问自己，我是否想在余生中这样做?”答案是否定的。如果我不想在今后的生活中做这件事，我不想明天再做这件事。他将风险重新框定在他的脑海中，以帮助他做出决定。他说:“它的风险是继续做一些让我不开心的事情，然后到65岁，然后回过头来看看，天哪，我浪费了我的生命。”这就是风险，这就是危险。”

美国人对自己目前的工作非常满意，也很满意。美国心理学会的一份报告发现，69%的人同意或强烈同意这份声明，“总的来说，我对我的工作感到满意。”“然而，如果你深入挖掘，你会发现人们仍然缺乏机会。”只有44%的员工认为公司的发展和发展机会是充分的。

组织变革研究人员和咨询师Jacob Morgan向人们提出了一个挑战:如果你得到了一种药片，它会产生“体重增加，脱发，压力，和配偶争吵……在某些情况下死亡”的副作用，你会服用这种药片吗?大多数人会说不，但这些都是在一个功能失调的组织或无趣的工作中可能产生的副作用。我们的工作没有给我们想要的，但我们不断地回来。

对未来的希望

我对今天的组织描绘了一幅相当黯淡的画面，但也有希望的迹象。在科技行业，新商业模式的出现，人们作为一个功能的提升，以及对新组织模式的不断尝试，这些都是想要以新方式工作的公司的顺风车。然而，建立未来的组织不是件容易的事。我们必须改变我们对成功的默认标准的看法，培养那些激励和信任他人的领导者，把我们的业务扎根于大而有挑战性的目标，并促使人们承担更多的风险，选择不确定的职业生涯。组织没有选择。正如著名的职场动态一书的作者丹平克所言，“有才华的人需要组织，而不是组织需要有才能的人。”

文  ||  Pi_VISION

2017年11月02日

365无戒训练挑战营 第9天