（第5章 产品分析——明确项目各环节的工作）目标有了，沟通有了，剩下的就是全力保障项目执行到位。到位不是个人的事，也是团队的事，分管领导的事。
项目过程就是要不断加强信心，什么样才会有信心？ 依旧回到“红烧肉的做法”有一个明确的步骤，并且根据步骤做好了锅盆碗瓢以及柴米油盐，这样才会有备无患。相似的东西具备相似的性质，同样做个年会项目，也要做到。朱笑笑埋头把年会项目需要做的工作列了个清单，在肯定需要自己做的工作前打对勾，必须采购的任务前划圆圈儿，还有大概四分之一的工作不知道该怎么办。
PS：项目参与的人太多了，又要每个都解释清楚，太消耗时间咋办？直接出具 时间计划图和目标计划图（看示例）
（第6章 规划质量——有计划才有质量 ）
客户的需求其实不是可交付成果本身，而是感受到这些可交付成果对他“有价值”。实践中，许多组织是通过客户满意度调查来管理客户的这种“价值感”的。说上去是项目目标分解，其实是项目目标从定性到定量的分解。依旧以做“红烧肉”为例，到底是要甜，还是要辣，甜要做到几斤肉几勺糖，这就是量化。要辣，那几斤肉放多少辣椒，这也是量化，而不是停留在 甜或者辣的定性化定义。
（第7章 规划采购——弄清楚想要什么）并不是什么人都知道自己要什么，于是必须要有一个采购规划，这就跟我们平时项目中的“采购申请单”一个样，还需要提交一个“技术需求说明书”
并不是要你能够清晰地描述自己要什么样的产品和服务、它们的功能和性能怎样，而是要想明白，自己打算花多少钱，到底解决什么问题。同时如果有供应商配合你，供应商也要知道如何配合你，配合到什么程度才能收到钱。
（第8章 规划范围——先划定一个范围标准）Julia在这里遇到了难题，明明是很详细好几页的工作清单，但是直属主管梅总还是说遗漏了很多工作条目。总监的原话是 ：你这个清单只分析清楚了哪些工作可以外购、哪些需要自己动手，可是仍然不具有可操作性。” “因为你根本没有清晰地界定项目范围！”意思是‘你的项目通过做哪些工作，向干系人提供哪些可交付成果’。有这么多目标，针对不同的干系人应该提供不同的目标实现和交付。所以，工作清单和工作干系人之间要建立明确的交付关联关系。验收指标应该跟业务负责人关联在一起
