我这个人分析事物喜欢从宏观着手，强调趋势，无论是研究商业，还是投资基金。战略对了，就胜了一半。我认为乘风而起、趁势而上，可达事半功倍之效，君子何乐而不为。这也跟荀子《劝学》中所倡导的“君子生非异也，善假于物也"之道同理。
之前写过一篇关于企业宏观分析的文章：这三个维度如何帮你快速分析企业发展前景，讨论并提出了对一家企业分析的框架。
本文是我近年来对行业发展的宏观研究心得，站在巨人的肩膀上，融入个人的认知与思考，用时一周汇报而成，为方便阅读，特划分为上、下两篇，本篇为上。
穿越行业的周期，企业永生的秘密（上）
——企业的宿命
近年国内市场风云变幻，先是房地产行业被划出“三条红线”、互联网行业受到反垄断调查，后是教育行业遭到几乎灭顶式政策指导。加之疫情反复、碳达峰碳中和的大背景，企业的日子似乎越来越艰难。
但其实，每一段时期，总有过得不好的行业，也总有过得好的行业。万物皆有周期，不是不来，时候未到。比如在疫情最严重的2020年，所有企业都停工，但口罩、医疗行业的企业还在加班加点生产；线下的商超都暂停营业，但淘宝、京东、美团都在正常提供服务。但也有无数企业因此倒闭，为这轮疫情殉葬。
企业家都想把自己的企业做成百年企业，马云曾说希望阿里巴巴至少活102年，这样就能横跨三个世纪（阿里是99年成立），而现实里百年企业凤毛麟角，企业的生命周期注定就那么短吗？
企业的宿命
我认为，消亡并不是企业最终注定的宿命。
企业所在的行业有生命，但企业的理论生命可以是无限的。因为行业只是一种死的概念，但企业是活的，它本质上是一个有机的且开放的系统。就像人类的进化一样，春夏秋冬、风霜雨雪，只要地球不毁灭，人类就可以一直繁衍生息。它可以根据对市场环境的感受，进化调整自己，以适应新市场的变化。这也是企业无限生命论的基础。
曾经作为主要交通工具的自行车，看似正在消亡，但在前几年共享单车火爆的时候，给那几家共享单车供货的又有几家是老牌自行车厂呢？我们总觉得自行车已经快被电动车、平衡车取代了，但其实它一直隐匿在骑友的世界里不曾远去。
我上周去周至骑行了两天，在顺着秦岭的关中环线上享受骑行的快乐。一路上我遇到不少骑行爱好者，他们意气风发，装备齐全，专业且精良。
尽管行业正在没落，但只要足够用心，总有企业脱颖而出，活得滋润。就比如在骑友的世界里，最受欢迎的山地车品牌包括捷安特、美利达、喜德盛等，他们长期占据高端自行车的市场，被那些喜欢骑行的朋友坚定地选择。
对于这些自行车厂商来说，自行车出行行业（指原来个人消费者购买自行车用于出行，不包括共享单车出行）消失了，但骑行行业一直都在，而且这个看似小众的市场足够养活企业的生存。
如果你一直坚守个人自行车出行市场，那你会被共享单车逼到死角，但如果你调整方向重点深耕像山地车、公路车这样的细分市场，或许你就进入了自行车行业的蓝海。
为什么企业活几十年大多就开始走下坡路？不是未来太飘渺，而是过去太辉煌。放不下过去，就把握不了未来。
没有一个行业永远一尘不变，安心吃行业成长的红利，企业注定走不长远。
世界千变万化，行业起起伏伏。要想让企业基业长青，我们如何才能确保企业穿越行业的发展周期，而不是随行业的没落而衰退？比如已经远去的柯达胶卷、诺基亚功能机。
行业生命周期
学过企业管理的都知道，行业生命周期包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。这样划分确实体现了“生命周期”的特征，但太笼统了，体现不了行业各发展阶段的本质。
我希望能有一种划分方式，帮我们看清行业向前发展的驱动因素，从而帮助企业找到不同发展阶段的侧重点和发力点，在这纷繁复杂的商业世界里抽丝剥茧，找出脉络。
一个行业的从生到死，表面看是经过了这四个阶段，背后实则是不同的驱动因素接棒发挥着作用，这些驱动因素包括：市场驱动→技术驱动→管理驱动→创新驱动，这个链条能让我们更加深刻地看到，处于不同行业发展阶段下主导的驱动因子是什么，从而明确了企业不同行业发展阶段的发力点。
幼稚期——市场驱动
幼稚期是一个新行业的起步阶段，这个阶段产品稀缺，完全属于卖方市场。市场驱动，就是指行业发展主要依靠巨大的需求拉动，企业只需要拿出产品，就能销售赚钱。
这个阶段的需求，可能是企业发明出新产品挖掘和创造出来的（比如钻戒、手机自拍杆），也可能是政策催生出来的（比如曾经的光伏行业、现在的新能源汽车）。
市场驱动阶段，消费者对产品的质量不那么在乎，因为这个阶段的痛点是“有”和“无”的问题，只要有产品，市场就能消化。比如八九十年代的“大哥大”手机，那时候“手提电话”刚出现，尽管在现在看来“大哥大”丑爆了，但在那时人们依然是以拥有一部大哥大为荣。
再比如QQ，刚出来时的QQ页面简单，功能单一，但它满足了人们渴望与外面世界沟通的需求。QQ没出现前，并不是人们没有交际的需求，而是没有哪种工具可以如此便捷。QQ的出现，引爆了人们对社交的需求，彼时也没有其他同类产品供人们选择，因此QQ骤然生长，最终成长为一家互联网巨头——腾讯。
可见市场驱动的力量之大。在行业的幼稚期，市场驱动因素发挥了很大的作用。正是市场的力量培育了行业里的千百家企业，使得那些幼弱的企业得以生存下来，驱动着企业茁壮成长。
处于市场驱动的阶段，企业最重要的一件事，就是快速开发产品，加大马力把产品投到市场，覆盖尽可能广的消费者，跑马圈地，扩大市场份额，这个时候，做大是第一位，因为做大是为了后面更好地做强。
如果过于在产品上死磕，那必将贻误战机，被对手超越，一旦对手建立起自己的行业领导者地位，那么在消费者心智中就建立起了牢不可破的认知壁垒，这时候再想扳回局面难于登天。这世上最难的就是把自己的理念装进别人的脑袋，而且还是成千上万消费者的脑袋更是难上加难。
比如可口可乐在消费者心智中建立起行业领导者形象后，其他“类可乐”产品就没机会了，因为只要消费者想买可乐，脑子里第一想到的就是可口可乐，顶多再多想一步，才会想到还有百事可乐。
对于企业来说，最宝贵的资源不是产品线，甚至也不是技术，而是消费者心智。消费者心智空间是有限的，一旦对某一个品类建立认知概念，其他后来者就失去了机会。
就像买空调就会想到格力，怕上火就会想到喝凉茶加多宝，但其实空调品牌除了格力还有很多家，市面上凉茶也不止加多宝，但你没办法改变消费者的第一认知。因此说，在市场驱动阶段，企业首先要树立的战略就是快速占领市场，万不可轻易将市场份额拱手于人，这是企业成就百年基业的第一步。
这其实和互联网行业产品思维是一样的道理，不是让产品尽善尽美后才推出，那时黄花菜都凉了，而是先推出第一版产品，然后根据市场的反馈进行快速迭代。
成长期——技术驱动
经过市场培育，产品在消费者群体中已经建立起了基础认知，消费者对产品的认可度和接受度越来越高，同时行业里挤满了进场掘金的竞争者。不像幼稚期产品稀缺，求大于供。
在成长期，看似市场潜力仍然十分可观，但消费者开始了自己选择，在性能、质量，甚至外观上稍差于竞品，可能就会失去消费者的关注。
因此在成长期，重视产品研发升级迭代的时候到了。谁的技术更优，产品更好，获得消费者的认可就越好，口碑越好，销量就越好。这时才到了“做强比做大更重要”的时候了。
不要再埋头扩张了，要提高技术，增加研发投资，加快产品更新迭代。如果市场驱动阶段，打造单品爆品战略取胜的话，那么技术驱动阶段，一定要充分发挥技术优势，增加新品品类，抢占细分赛道高地，实现市场全面占领。
比如农夫山泉先做成功“农夫山泉”饮用天然水这一单品之后，随后几年相继推出“农夫果园”混合果汁饮料、功能性饮料——“尖叫”等爆品。
再如小米乘着移动互联网的东风，先做出小米手机这一爆品，后面相继拓展出红米、小米盒子、小米电视等多品，以满足粉丝的多元化需求。
成熟期——管理驱动
随着市场的发展，进入行业掘金的竞争者越来越多，就到了行业的成熟期。成熟期的行业特点是，消费者的选择更多，产品同质化严重，价格战此起彼伏，这时候的竞争是全方位的。
如果说市场驱动阶段，是企业的野蛮生长期，那么企业要想在成熟期活得更好，就一定要在经营管理上补短板，尤其做好营销和成本管理，这就是我所说的管理驱动阶段。
管理的方向和目的是什么呢？
一是要做好产品辨识度，也就是差异化，确保自己的产品成为消费者的第一选择，做好产品定位，与其他竞品做出区分。就如某位管理学大师所说，“最好的竞争策略，是避开竞争。”
避开同质化竞争，才是避开价格战的唯一途径。价格战的本质是消耗战，谁把谁耗死谁就赢了，但也只是伤敌一千、自损八百的惨赢。但通过差异化上升一个维度，跳出价格战的企业，就逃出了“红海”，驶入了“蓝海”。
降价谁不会？真正正确而难的事情是如何不降反升？答案就是差异化+高端化。这就对企业的市场营销能力提出了挑战。比如手机行业，苹果做高端，小米突出性价比，“O&V”渠道下沉，华为主打商务，占其中任何一个山头，都足以称王。
另一个重要的管理方向和目的，在于成本控制。无论是价格战，还是差异化，对企业的运营能力要求都很高，谁能让边际成本最低，谁就掌握了竞争的主动权，就活得更淡定、更滋润。
这就是为什么世界上最大的电商公司亚马逊产品那么便宜，还能有那么高的盈利。低成本战略是成熟期的企业不得不采取的策略，除非企业死于安乐。
处于行业成熟期的企业，只要做好差异化和成本领先任何一项，都可以立于不败之地。
一般来看，行业第一、第二的企业优先会走成本领先战略，因为它的市场规模足够支撑他，第三到第N的企业只有通过差异化占领细分赛道，做区隔的王者才有生存的空间。
衰退期——创新驱动
物极必反，否极泰来。行业的衰退往往在技术长期没有突破和升级时到来，产品的更广普及，伴随着长期同质化，消费者对产品已经不报有不切实际的幻想，对产品的功能开始习以为常。这时候只要有一个更便利的产品出现，行业切换就开始了。
就像黎明前漫长的黑夜，在世界的某个角落，一项划时代产品的出现，加速传统行业退去，新的行业从中破晓而出。就像微信的出现，使三大运营商短信业务渐渐成为鸡肋。再如新能源汽车的出现，使得替代传统燃油车变为了现实，汽车的智能化也有个更大的想象空间。
如果企业在成熟期没有开始做出新的转型尝试，那么衰退期就是最后挣扎的机会。只有跨越衰退期的企业，最终才能获得重生。
衰退期的特点是产品的严重同质化，产品虽然仍然有更新换代，但变化的都是一些细节上的新功能，没有从底层上改变产品的原始架构，且市场趋于饱和，此时的行业急需一场高维且深刻的变革，以推动社会向前迈一大步。
比如电脑的PC化，使得电脑走进千家万户，电商有了发展的基础，淘宝就生长于PC互联网时代。手机的出现与普及，又促进移动互联网的演变，替代了PC端互联网，使得APP商业模式风靡起来。
当成千上万家企业各式各样的APP被下载在用户端的手机上时，APP数量终于达到了消费者极限忍耐的阈值，那些还没做起来的APP被用户青睐的机会越来越小，直到微信这一航空母舰级APP上架了各式小程序，企业的机会看似又平等了些。
想要在衰退期重启辉煌的企业，就不要在原行业做无谓的垂死挣扎了，应该把资源投向更高维的颠覆式创新上，这一步很难很难，跨过去就是开启了一轮新的行业周期，跨不过去就将泯然众人。
就像柯达公司死守着给自己创造巨额利润的胶卷不放，生生让自己错过数码相机的历史机遇。哪怕在胶卷上再怎么优化更新，终归和数码相机不是同一维度的事物，被取代是早晚的事。如果当时柯达最高经营者有主动革命的勇气和魄力，或许柯达的辉煌将延续至今。
正如我前文所说。为什么大多企业活几十年后就开始走下坡路？不是未来太飘渺，而是过去太辉煌。放不下过去，就把握不了未来。
这里有个很伟大的例子我想提到英特尔（Inter）,它第一次转型是从存储业务到聚焦微处理器，成就了一家世界级芯片公司，尽管在移动端转型未果，但Inter深谙要想跨越行业周期，不被时代淘汰，就得一直在路上，它正从最巅峰的处理器业务向“以数据为中心的业务”转型。
对于处在行业衰退期的企业来说，虽然转身很艰难，但不转身就相当于慢性死亡。而一旦突破颠覆式创新转型成功，企业将会迎来第二次行业上升周期，这也就是下篇要讲的“第二曲线”。
总结
一个行业的发展从驱动力角度来说，会经历一个“市场驱动（需求、政策、抢占市场）→技术驱动（产品升级、多品战略）→管理驱动（营销、成本管理）→创新驱动（颠覆式创新、变革转型）”的过程，但实际上这个过程并不是严格线性的，而是融合并存的，只是在哪个阶段谁占主导的问题。
市场驱动阶段的过去，意味着被动盈利的日子一去不返，靠巨量需求躺赢的生活将不复存在，这时管理和技术对企业发展的边际效益正在渐渐放大。这个阶段，野蛮生长已经没有多大的空间，更有效的或许是，借助管理和技术的杠杆，撬动组织的生产力和潜力，有策略的区隔市场，分而治之。
但管理和技术在不停做加法的过程中，一定会到达一个阈值（转折点，即边际效益为0的那个点），这时候管理和技术驱动的效益达到最大后开始掉头向下，就意味着进入了行业的衰退期，这时候要想让企业活得更久，就不得不探索企业发展的第二曲线。
文中我以一个随着行业发展而发展的企业作为假设主体，在其阶段用何策略做出了分析与建议。但现实中在不同行业发展阶段，都有新的入局者，其实面对的行业发展阶段的特点是不变的，文中所提策略仍然有效。
—— E N D ——
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