2004年7月，就在阿梅尔污水处理厂爆炸案发生之前不久，我们离开了巴格达国际机场破旧的建筑，搬到了位于巴格达以北64英里（约103千米）处的巴拉德空军基地的新总部。20年前，在残酷的两伊战争中，苏制米格 –21战机就不停地从巴拉德的停机坪上起飞、降落，在空中轰击伊朗军队。之后的1991年，当诺曼·施瓦茨科普夫将军的第七军团向东杀入伊拉克南部时，这些战机对于联军执行这次“四分位长传”的巨型战争机器也构成了巨大威胁。如今在这座钢筋混凝土建筑中隆隆回响的，是美国飞机引擎的声音。

这座基地位于肥沃的底格里斯河畔，但在7月骄阳的炙烤下土地还是变成了棕色。两条跑道经过基地中心周围，一条紧贴着行政维护大楼，一条从一群散布着的老旧混凝土掩体边穿过。特遣部队占据了一片特殊的、安全性极高的场地，在这里可以看到飞机的滑行跑道，并且能够较为容易地搭乘飞机和直升机。在这片场地中，有一些预制件挂车、胶合板小屋，附近还杂陈着一片帐篷。生活区、工作区、装备维护区以及食堂都分布在周围。我要上班，只需步行40英尺（约12米）的路程。

我们老旧的地堡就位于基地的西侧，绰号是“南堡”，因为这些坚硬的飞机库是南斯拉夫承包商修建的，用来保护伊拉克人的战斗机。这些机库的顶棚有许多药丸大小的孔洞，这是2003年海湾战争时联军飞机的精确武器所留下的印记。这些地堡的大小有如巨型的马戏团帐篷，有两层厚厚的水泥，当中是一层大约1英尺（约30厘米）厚的沙子。长长的、低矮的拱形机库门洞伸展到两侧。它们都是米黄色的，和这片场地周围的沙石建筑以及沙石建筑附近的沙漠一样。在这些地堡的里面，声音在混凝土间剧烈地回荡着。特遣部队挑选了一座地堡作为司令部，并且搬了进去。

附近能够看到大量的、在战争中被摧毁的伊拉克军队装备，还有一直在燃烧的垃圾堆，这些都呈现出一副破败的景象。尽管如此，对于我们来说，巴拉德意味着一个美丽的机遇：在这里可以创造出全新的东西，在这里可以构建一个组织体系的实体，从而扭转对我们不利的局势。小时候当我做了傻事时，我父亲最喜欢的告诫语句是他从一个老军士那里学来的：“把你的脑子放到行李箱里，我在这儿帮你思考。”而我们的命令则是相反：在巴拉德空军基地，我们要求把所有的大脑都拿出箱子，然后放在一起进行思考。

我们已经分析了问题，而且我们也知道哪些是有必要改变的。为了有效地对付伊拉克“基地”组织，我们不得不颠覆我们根深蒂固的、旧有的涉及保密、许可以及内部竞争的体系，代之以一个透明性十足的环境，从而让司令部内的每个人都清楚自己在这个错综复杂的体系里究竟扮演了何种角色，而这个错综复杂的体系代表了我们所有的事业。每个人都需要非常熟悉组织里的每一个分支，并且对追求结果全情投入，而这与我们过去一个世纪内所着力追求的专业化是背道而驰的。我们的希望是，通过分享信息能够建立关系，而这两者都能激发出一支新型的、团结一致的、调整适应能力强的大团队，从而打赢这场战争。这就如同海豹突击队基本水下爆破训练、人力资源管理和美国航空航天局所秉持的宗旨一样。

这是一次宏大的、充满风险的试验。在巴拉德，我们开始了试验工作。

打破物理空间阻隔的启发

传统上，军事基地的物理布局反映了还原论所追求的效率，同时也能进一步促进这种效率的提升。五角大楼非同寻常的外形最初是为了契合阿灵顿国家公墓土地的形状，后来皮埃尔·朗方为美国提出了新建首都的宏大计划，五角大楼于是搬迁，但五边形的设计还是被保留了。据说，在这栋建筑里的任何两个地点之间，路程都不会超过7分钟。今天，五角大楼总长达17.5英里（约28千米）的各条走廊在设计上十分符合逻辑，并且能够让陌生人都快速熟悉，但走廊里成千上万的门现在被标明“不可进入”，也就是说被锁上了。即便你的许可证等级让你能够进入这些门，你会发现门里面还有很多门或者入口，这就是个小型的迷宫。办公室都是分隔开来的，十分整洁，2.8万人在这栋楼里，他们虽然同在五角大楼办公，但都被分成了一个个谨慎的小团体，有的甚至单独工作。五角大楼修建于第二次世界大战期间，主要为军队服务，起初这个机构散布在华盛顿哥伦比亚特区各自分离的办公楼中，然后才把办公地点合并起来，以求整个团体能够更好地协作。然而，这栋建筑越来越背离它的初衷了。目前，在这栋办公楼里工作的人都独来独往，秉持自上而下等级森严的理念，秉持“你只需知道你有必要知道的事情”的理念，秉持还原论计划的理念。这些人的实际工作状态，就好像他们都分散在全球各地一样。

在我们位于美国布拉格堡的几个司令部中，一种类似的物理布局理念在这个组织头一个20年的历史上盛行过。在20世纪80年代早期建造的几栋办公楼中，为了强调安全性，建筑上是没有窗户的，走廊分割出一间间小的办公室，而这些办公室又被分隔成几个部分。几乎没有公共的部分让职员彼此互动，对于访客的严格限制进一步把特遣部队与布拉格堡基地内的其他机构疏离了开来。

在民间，物理布局在一个世纪的时间里也以追求效率和专业化为导向。和工厂里的组装线一样，白领的工作区域构建也以效率最大化为目标。在19世纪前，有一种“会计房”，在里面老板和职员坐在一模一样的拉盖书桌旁共同工作。到了19世纪，这样的景象开始消失了，取而代之的是一些分隔办公室。随着文书行政工作的兴起，白领职业开始从工厂车间里借鉴专业化的还原论理念。管理历史学家阿尔弗雷德·钱德勒指出，曾经，一个商人会同时兼顾“出口商、批发商、进口商、零售商、船主、银行家和保险业者”等多重角色，但后来就如同亚当·斯密笔下的扣针生产过程一样，这些角色在19世纪晚期逐渐分成了多种专业化的行业。

数年后，这些专业化的行业重新聚合成一个大型的、垂直整合的公司，这个公司拥有几十个部门和几百间办公室，钱德勒将之称为“管理学上的革命”。在这种中央集权的实体出现前，往往是许多小的玩家独自应对市场的惊涛骇浪；而如今，在这种中央集权的实体出现后，应对市场变化的功能被强化了，钱德勒将之称为“看得见的手”，这与亚当·斯密所谓“看不见的手”，也就是市场的力量形成了鲜明的对比。1860年，在这种“职业机构”中工作的人为75万，到1890年上升到216万，到了1910年上升到442万，但雇用这些人的公司的数量却下降了：1897——1904年，4000家公司经过倒闭、兼并和整合，还剩下257家。但这种合并并不意味着要回归那种大家分享工作空间，以及对“会计房”文化的追求；相反，公司追求更大的体量是为了保留层级的区分。

新技术的诞生使得我们能够建造更大、更高的建筑，从而容纳工作领域内越来越复杂的层级。所谓的“办公楼”成形于路易斯·沙利文这样的建筑师之手，这些建筑师认为建筑物应当由独立、标准化的小隔间构成，他喜欢把这种理想化的建筑物比喻成六边形的蜂巢：互不关联的MECE式单位，而且不会整合在一起。录音电话和气动导管使办公楼内的职员可以远距离进行个别的、直接的交流，而不必像“会计房”那样进行混乱的、低效的沟通。行政人员搬到彼此分离的房间里，然后进入豪华的套间里，最后分离到各个楼层，这样他们就能够与那些速记员分离开来。这些速记员都被安排到一个个格子间里的办公桌旁，默默地敲打着打字机。而所谓的“角落办公室”是管理者使用的，它使管理者能够与其他工人分隔开来，并且成为管理者身份的象征。在2008年的金融危机中，人们知道许多行政人员上班进入办公室时，乘坐的是私人电梯，这使他们与雇员之间的互动机会更少了。到了20世纪早期，“梯子”成为公司行政层级的惯用名词。

这些建筑的理念与五角大楼可谓一脉相承，这些玻璃调和板也构成今日城市中摩天大楼的壮观景象，它们的设计理念，都是为了适应高效的文书工作流程。这种文书工作流程其实在某种程度上就相当于一条生产线。1958年，一名做文书工作的职员描述道：第一个姑娘负责……拆开、整理邮件；下一个姑娘则是我们的执行者，邮件中要求做的事情都由她来负责具体实施——取消预约、开收据发票或诸如此类的事情。然后我会检查她交给我的文件，添加一些必要的标记，然后传递给紧邻在我左边的姑娘。她是我们组的打字员，负责复制文件。接下来，她会将整个文件传递给最后一个姑娘，即所谓的“组装员”，她会把文件用恰当的顺序整理好，然后进行输出，输出对象或许是另外一个部门，或许是中央档案室，抑或有可能回到客户手中。

就和在工厂里一样，管理者对整个流程的设计初衷在于尽可能地高效、尽可能地专业化。管理理论学家R.H. 古德尔指出，访客在经过一条走廊时会分散文书职员的注意力，所以可以将他们的办公桌从门旁拖离，让他们面对墙壁，这样除了避免注意力分散外还有一个好处：让他们时刻觉得上级或许有可能就在背后看着他们，从而让他们如履薄冰，这样一来效率也提升了。

我们办公地点的物理布局在很大程度上反映出我们对人们行为模式的看法，不过人们的行为模式也经常是我们所设置的物理布局的副产品。在巴拉德，我们所需要的物理空间无须去契合有序的、如同机械一般的文书工作流水线，我们需要的物理空间能够契合敏捷的、网络状的思维汇集方式。也就是说，我们要的建筑物不是为了分隔，而是为了融合。我们不是唯一试图这样做的组织——在私人民用领域，也正在兴起一股潮流：办公室的布局能够让员工更好地协作。

有些公司十分珍视创新和创造力，它们会花费大量时间寻找办法，让公司的工作环境充满互动性。1941年，贝尔实验室打破常规，聘请了著名的SOM（Skidmore, Owings & Merrill）建筑设计事务所为自己设计一所大学校园式的办公区域，方便职员们互动。比如，职员们要从办公室走到实验室，就必须经过自助餐厅，碰到一群人。贝尔公司之所以这样做，是希望这种与同事、管理者甚至是后勤人员的“偶遇”能够使他们获得意想不到的视野。到了20世纪70年代，甚至连古板的IBM（国际商业机器公司）都开始推出早期的“敞开式”办公室，工程师可以到这种办公室中取走资料，并且在开放式空间的任何一个地方落座，这样就使每个工程师有更多机会与团队其他成员“偶遇”。和在美国航空航天局一样，这些变革在一开始并不受欢迎，然而却越来越有人气。“以前我对此有所怀疑，但现在谁要是让我回到过去、回到封闭的办公室里，我要恨死他了。”一个工程师这样说道。另一个工程师则说得更加简单明了：“别把我再圈起来了。”在硅谷，谷歌、脸谱网以及其他巨头都使用开放式办公室，让各支团队的成员、让各个管理层级的人都能聚集在同一个地方。

当前纽约市市长迈克尔·博隆伯格搬入纽约市政厅时，他拒绝进入豪华的市长办公套间，而是让听证会评估委员会室变成一个大房间，而听证会评估委员会室是纽约市政厅这座历史性地标建筑里最为豪华的纪念区域之一。他把这个大房间分割成成百上千个小隔间，并且留了一个小隔间给自己，这样就能够使市政团队成员的交叉沟通达到最大化。

早前，他在彭博社就已经试验了这种做法。这是一家金融媒体巨头，正是彭博社让博隆伯格成了亿万富翁。

博隆伯格说：“我一直认为，管理层通过发号施令对于员工习惯所能施加的影响是有限的。或许有时候一声令下，事情表面上搞定了，但只要你一转过身，员工们就又开始故态复萌。然而，物理布局则有着持久得多的影响……我发布公告让所有人都在一块儿办公，但只有把墙推倒才能让他们真正地在一起工作。”

博隆伯格的大办公室使得管理层级扁平化，各个“深井”融合在一起，他所希望的员工办公地点是把所有人圈在一起，此外他绝对不允许行政人员有独立的用餐室，也不允许行政人员有独立的停车位。这些做法一部分是受到他第一位雇主——所罗门兄弟银行——的启发。“所有人都可以在任何时候来到首席执行官的桌子旁。无论是公司里的最高层，还是最底层，都可以直呼其名。”

这并不是一种象征性的平等主义。在组织架构表里可能八竿子打不着的两名职员，在闹哄哄的开放式办公室中则更有机会互动。而置身于这样的一个办公室里，也使得博隆伯格能够摸准这个组织的脉搏。他说：“那些把自己锁在办公室里的人是做不好管理的。对于这种人的这种做法我一点儿也没有兴趣。”如果以他自己的市长生涯作为尺度进行衡量的话，他的话是正确的。普利策奖获得者、《纽约时报》记者比尔·凯勒就说：“纽约市政的运作很可能处于历史上最好的状态。”

博隆伯格的大办公室也好，硅谷的开放式办公室也罢，对于“偶遇”都很赞赏，这等于是说：“我们不知道哪种联系、哪种谈话会是有价值的。”

在巴拉德，我们也试图做类似的事情：工程师荡平地堡的内部。我们把地堡内破旧的废墟堆、老旧的隔离物以及苏联时期的战争物资焚烧干净，并且用胶合板竖立起格子，形成开放式办公室。我们所有行动的中枢是一个名叫联合作战中心的地方——这是一个庞大的中央区域，类似于博隆伯格的大办公室。

在这个空间最前面的一堵墙上，布满了各种屏幕，上面不停地更新着各种行动的实时信息：小规模冲突或突袭的视频信息传输；联合作战中心日志记录，记录了成功的抓捕行动或者友军的伤亡情况；全国各地区我们的损益图。就在这些屏幕前，我们将便携式办公桌摆成一个“U”形，特遣部队司令官和主要领导都坐在旁边，一边工作，一边能够很容易地彼此相望、互相沟通。再外面一圈，则是一排排的长桌和椅子，主要是给情报、空地火力支援、医疗救护、联络官等与作战行动相关的功能单位预备的。

房间里任何一个人，无论他在组织架构表里处于什么地位、什么层级，都能够抬头看到屏幕，并且立刻了解到当前影响我们任务的各个主要因素。所有人员都根据各自的职能被有策略性地分布在整个空间里——有些人必须获取实时信息才能够使作战行动更好地进行下去，那么他们就被安排在接近房间中央的位置；那些不需要时刻关注这些信息的人，则被安排在房间的边缘，这样他们可以聚焦于手头的其他工作。但是，所有这些人都可以自由地在房间里走动，面对面地互相协调。只要按一下麦克风上的一个按钮，就可以立刻引起任何一个人的注意。

我们希望，这种新的办公布局能够使整支部队成为一个整体，不仅能够引发所谓的“自发智能”，还能使特遣部队麾下的各支小团队对整个体系有一个综合的了解。“各家自扫门前雪”是不行的，每个人自顾自也是不行的，必须像贝尔那样让他们走进一家自助餐厅里。

在2004年，我们有大约60人坐在这间房间里，包括情报分析师、作战行动官、军事联络官、情报监视和侦察人员、空中火力控制员、国防部律师以及医疗人员。为了让所有人都失去拒绝合作的借口，我们将整个区域指定为机密高度安全区域。几乎任何与我们行动相关的文件或对话信息都可以公开地讨论和争论，这些文件或对话信息有些还是极其敏感的。这是史无前例的举动。

我拥有一件小型私人办公室，但很少使用；相反，我经常在紧邻联合作战中心的地方办公，那里被我们称为战情沟通室，就在另一排“U”形桌子的前端。这里是一个微缩版的联合作战中心，我在那里与多个其他组织派到特遣部队来的跨部门代表一同工作。在联合作战中心，大家聚焦于伊拉克；而在战情沟通室，大家聚焦于全球。在这里，我们建立了一张网络，用来遏制伊拉克“基地”组织的全球网络。我的情报主管、行动主管以及高级征兵顾问就坐在我身边，能够看到我所说的每句话、所做的每件事。

文化的变革要与组织的变革相匹配

我们新的物理布局为变革提供了空间架构，但我们知道这是不够的。新的布局配上老的文化，会导致新老世界中最糟糕的情况——无数的管理者热切地希望获取革新后的新气象，却不愿意放弃老的组织架构表，于是他们越过大办公室里设置的隔板，使整个办公室里更加吵闹，让人无法集中注意力，这既没效率也会让管理归于无效。

小隔间本身就是管理空间误入歧途的表现。这种小隔间最初的创造者是远见卓识的发明家罗伯特·普罗普斯特，他这么做是为了将职员们从孤独隔绝的环境中解放出来。但最终这种小隔间成为一种不近人情的文化象征，而这种文化原来是这种小隔间所努力要去改变的。而“二代行动办公室”据设想可以定制、重新布局，从而有更好的私密性，同时也能方便职员们进行协作，提升职员们的互动。根据设置，这种办公室要以有机集群的方式安排布局，这反映出一种新的理念：整个办公室是一种内部各小空间互相联系的整体。

1967年，赫尔曼·米勒将这种办公室投入使用，普罗普斯特的这一发明立刻被视为变革性的。《纽约邮报》刊登名为《办公室迎来革命》的文章，曾几何时，“老板们将自己封闭在一个个‘箱子’里，他们坐在巨大的红木雕像‘符号’后面，而你们则终日坐在一排排不近人情的、坚硬的钢铁办公桌旁”，这种日子马上就要结束了。“这一理念似乎注定会取得成功。”这篇文章在最后这样总结道。

任何人只要在过去的30年间曾经驻足于一家公司的办公室里，就能证明上述产品其实是成功的，但这种产品所追求的理念，也就是希望获得自由的、理性的、有机的办公场所，却并不成功。相反，管理者们发现，他们可以利用这种“行动办公室”把更多的人挤入更小的空间，而在20世纪初，这些管理者是用速记室的小格子来做到这一点的。小隔间固然可塑性很高，但赫尔曼·米勒的雇员用悲伤的词句表示，正是这种可塑性“也不可避免地表达出一种理念：将人与人之间的联系与公司体系内的文件传递画上等号，或者与组织机体内投入产出的‘效率’画上等号，而在过去半个世纪里，这才是至关重要的事情……规划者们对‘行动办公室’非常欣赏，因为这给了他们一种工具，能够将尽可能多的人挤在一起”。

今天，93% 在小隔间里工作的人说他们宁愿在另一种办公场所里工作，这个比例让人吃惊。普罗普斯特在去世前两年就说：“这一发明的黑暗面就是并非所有组织都是理性的、进步的。许多组织的运作者都是一些蠢人，无论给他们什么工具，哪怕工具设计者用意再好，他们也只会拿去做一些恶劣的事情。他们把工作场所变成支离破碎的小隔间，并且把人塞进去。办公场所成了光秃秃满是老鼠洞的地方……我从来就没幻想过这是一个完美的世界。”这番话是他最伟大的遗产。

特遣部队新的、淡化等级色彩的办公空间具备关键的结构和象征意义，但仅仅把家具搬一搬是无法让整个组织获得新生的，我们还必须革新组织文化。

与砖瓦相比，文化对于变革的抗拒力更强。要想获得意识共享的效果，就要最大限度地在我们特遣部队内部，以及和友军之间提升透明度。这里的“透明度”和商业世界里经常使用到的“透明度”一词并不是同一个意思，后者往往是指个人品质的正直；我们所需要的“透明度”是指组织内每个团队都能毫无障碍地随时知道组织其他部分的情况。我们这些一直在官僚主义的“深井”中成长的人，对于这种“透明度”会感到不适应。但要想聚合成一支由小团队组成的大团队，并取得成功，这对我们而言至关重要。

有些事情做起来还是比较简单的：有时候我的指挥团队和我在讨论行动时，只要发现行动本身，乃至行动之后的第二步或第三步可能会影响到谁，就把邮件抄送给这些人。我们必须承认的一点是，在很多时候我们无法预测把某些信息开放给一些特定的人是否会让他们受益，包括我在内，我们几乎所有人都在扩音喇叭里打电话，而我还是负责全国最敏感部队的司令官。这或许会让一些人感到不舒服，有时候是非常不舒服。但在伊拉克，这种做法几乎从来没有让我们受过损失，只是让我们受益。对于分享信息，我们试图让那些不习惯的人变得习惯起来。我们不变的指导原则就是“在你觉得有可能违法之前，一直要分享信息”。

信息共享是体系变革的心脏

在我们的变革中，最为重要的一环就是作战情报简报，这也是我们试图创造的肌体的心脏和脉搏；没有它，我们的肌体就会死亡。通常所谓的作战情报简报，是军事标准动作，是一个司令部的领导层在举行日常会议中，将已知要处理的所有事情统筹一下。

当我2003年接掌司令部时，作战情报简报只不过是一个小型的电话会议，参与者包括位于布拉格堡的后方司令部、位于华盛顿的几个办公室，以及我们在伊拉克和阿富汗的几个最大的基地。然而，很快参与者就增加了——从当地使馆人员到联邦调查局，我们督促每个人都安装安全通信线路，来参与我们的讨论。

当人们说到尖端军事武器时，他们通常想到的都是兵器，而不是放大版的Skype（即时通信软件），但那正是我们迫切需要的技术优势，和在几个月内的投资重点。我们知道，打造一张神经式网络，使错综复杂的问题能够得到自发式的解决，对我们的长期成功而言十分关键，于是我们将通信设备打包，使我们的团队能够携带到战场上，这样他们无论在世界上的任何地方执行任务，都可以获得通信工具。与美国航空航天局一样，我们投资于通信带宽，以便让我们部队的所有组成部分之间、让我们和我们所有的兄弟部队之间都能取得联络，无论是叙利亚边境上条件艰苦的基地，还是中情局位于弗吉尼亚州兰利的总部，莫不如此。大大小小的卫星锅把我们的部队连接了起来，安全视频电话会议、聊天室、网络端口以及电子邮件成为我们循环系统中的关键动脉。从技术上讲，这是错综复杂的；从经济上讲，这是昂贵的，但我们还是在试图构建一种分享的文化：特遣部队中任何一名成员，与我们相关的任何一支兄弟部队，都可以用自己的笔记本电脑安全地介入我们的作战情报简报，并且通过戴在头上的受话器倾听简报内容。

随着特遣部队在全球的活动范围扩张，我们将越来越多的人整合进我们的网络。每周开6天会，而且从来没有取消过一次会议。每次我们都是在东部标准时间早上9点通过视频电话举行会议，这时位于华盛顿的部门正好开始上班，便于它们参会，而我们也希望将这些部门更紧密地整合进我们的行动中。而在伊拉克，会议开始的时间是当地下午4点，我们的行动人员在将近中午时起床，训练、准备、参加完作战情报简报会议后就可以为夜袭做好准备，夜袭行动会从黄昏持续到破晓。这些人和部门形成了一个“协调同步的圈子”，我们将之称为“作战节奏”，它从作战情报简报中获取给养，而作战情报简报会将信息和背景材料输送到整个特遣部队中。

这么做的风险也确实存在。原本属于顶级机密的视频电话会议如今却开放给这么多人，这使我们面临潜在的信息泄露的危险。毕竟，我们讨论的这些信息，之所以机密是有一定理由的。同样，将我们成功与失败的信息不加筛选地广而告之，有可能被断章取义，被部分人有意或无意地抽取背景信息进行误读。不过我没兴趣，也没时间将地狱般的场景描绘成百花盛开的天堂。所有想用官僚主义的那一套朝我们开火的人可以找到各种借口，不过我们对这种战斗毫无兴趣。

信息交叉分享使信息价值升值

当我们在巴拉德建立新的战情沟通室时，我们在“U”形的桌子旁摆了额外的椅子，这些椅子是让兄弟单位的人来坐的，我们希望他们的到来能够增强特遣部队的实力。在早期，只有中情局派出联络官能坐到这多出来的椅子上。我们凭直觉认为，如果我们能够在战场上获取更多的胜利，其他兄弟单位也会派人加入中情局联络官的行列，但现在的问题是如何在更多的胜利到来前让这件事发生。我们需要将各个兄弟单位融合成一个整体，但现在我们并没有被明确授权去这样做。

对于构成特遣部队作战力量的军事部队而言，这也是现实问题。在整个特遣部队的历史上，该部队司令官所带领的作战行动人员都是来自各个不同的武装力量的分支，这些下属一方面要听命于特遣部队司令官，同时，他们原先部队的行政司令官还在发挥作用。比如，特遣部队司令官无法监督游骑兵团的人员遴选、训练和后勤维护，那是游骑兵团团长的工作；而游骑兵团团长则遵循着完全不同的一条指挥链，向陆军特种作战司令部和陆军部负责。这是一个让人尴尬的体系。我开玩笑地说，指挥特遣部队有点类似于驾驶F1（世界一级方程式锦标赛）赛车：你得驾驶一辆棒得难以置信的车，但这部车不是你的，你在车上弄坏点东西还不用掏钱去维修。这样一来，当这部F1赛车每天要经过战场时，车主和车手之间的关系很自然地就会有点紧张了。

尽管有这些困难，我们还是让海豹突击队、陆军特种部队、陆军游骑兵和情报分析师并肩工作，而情报分析师与我们战斗行动人员之间的直接接触，仅限于后者抱怨前者提供的情报分析速度又慢、质量又差。当个人或组织要彰显或维系自己的显赫地位时，总会以委婉的方式表现出傲慢。然而，最终战斗的压力会逼迫所有人妥协，而妥协也需要本事。如果一个人或者一个单位能够输出高质量的情报、能够可靠地与别人协作，或者准确及时地提出警告，则他们受欢迎和受尊敬的程度必然提升。躺在功劳簿上也好，咆哮怒喝也罢，或许能够奏效一时，却最终无济于事。人们要么能够做出点实际的事情，要么就逐渐变得无足轻重，没人想听你在上一次战争中做了些什么事情。

在我们司令部中存在的内部竞争已经让整个司令部功能失调了，而与中情局、国土安全部、联邦调查局以及其他外部机构之间的竞争相比，这种内部竞争简直是小巫见大巫。就如同冯·布朗发现的美国航空航天局承包商所存在的问题一样，我们意识到如果对整个背景情况没有任何了解，任何一支团队都无法从中受益。我们不能简单地向上述单位输出我们的情报需求，然后指望他们能够对我们的所想所需洞察得分毫不差。他们必须和我们坐在一起，来了解战场上到底在发生什么。我希望，他们最终能够给我们相似的反馈，让我们知道，从他们的角度来看这场战争是怎样的。

战情沟通室被挤满了，局促，有时候还非常吵闹。许多被派来与我们一同工作的人觉得在这种环境下很难集中注意力工作，或者说对于这种分享信息的氛围感到不舒服。许多官僚从职业生涯的一开始就小心谨慎，并且在信息分享方面绝对不越雷池一步，对他们来说，我们的工作方式是丑陋可憎的。有一个兄弟单位一年到头每天给出的反馈都是一句话：“我们这里没什么新的东西可以说。”

为了能够实现上述这种“交叉功能”，我们和兄弟单位之间的联系必须与我们作战团队和团队成员之间的联系一样紧密。在很多时候，当我们需要得到或给出某些信息时，我们才会看向我们的兄弟单位。后来我们在这方面进步了，我们与兄弟单位之间的关系，是一张网络内各个部分之间的关系，它们不是我们无足轻重的机器，我们输入命令，它们就得输出结果。我们所需要的关系，并不是一种简单的利益交换，而要比这深刻得多。如果我们能够和兄弟单位之间构建起这样一种联系，则有朝一日在一个特别紧急的时刻，一方或许就能够告诉另一方：“这次相信我。”然后把事情办成功。

其中关键的第一步是广泛分享我们的信息，并且在兄弟部门使用我们的资源和人力时要慷慨一些。以此为基础，我们希望我们所构建的人际关系能够让我们迎来胜利。

信息分享的范围必须遍及整支部队中的每一个部分。我们的作战人员完成一次突击后，我们立刻就会把获取的资料送到最近的分部办事处，给每一篇资料都拍照，并且使用我们新的宽带网络输送给图像分析师、语言学家以及其他方面的专家。通过这种方式传输的资料是粗略的、原始的，但传输速度是快速的——不会再有一袋一袋的废纸贴着邮递的标签堆积在柜子里这种事情发生。而且，通过邮 件抄送和在扩音器里打电话的方式，我们毫无保留地把我们的情报和分析结果广泛地传播了。很多人觉得我们这种做法很傻、很天真，但就像古老的谚语所说的：“知识就是力量。”我们正在将这种力量抛向空中，让它随风传播。我们的想法是，信息分享得越广泛，其价值就越高，其所能激发出的力量也就越强大。

信息共享利远大于弊

到了2005年，我们的诸多假设中至少有一个被坐实了：情报机构运转得更快了，而且它们从特遣部队获取的情报比从其他来源获取的情报更有价值，于是它们开始更积极地参与到我们的行动中。我们的流程开始有了向心力，因为越来越多的兄弟单位意识到，我们这种流程能够加快速度、增加透明度。我们的部队每天都在与伊拉克“基地”组织——反恐战争的头号目标——打交道，而我们可以将从中学到的所有东西都与兄弟单位分享。

我们在伊拉克和阿富汗组建了许多联合事务特遣部队，它们中的很大一部分规模都得到了扩充，因为兄弟单位开始将更多的年轻分析师派过来，并且能够接触到我们作战人员以及其他来源所得到的情报。一名国防部情报局的分析师可以从联合事务特遣部队步行前往临时审查处，审问在那里关押着的伊拉克“基地”组织人员，或者旁听在那里进行的针对伊拉克“基地”组织人员的问询。这位分析师由此就能够为自己的总部撰写一份第一手的报告，里面所采用的都是来自反恐战场的最新信息。无论对分析师本人还是对分析师所隶属的组织而言，这都是好事。这样做，分析师所隶属的组织也能够在第二天反馈出一些对我们有价值的分析结果，或者他所写的报告能够与世界上另一个地方所出现的一份报告联系起来。一个人只要能够恰当地获得授权，就能够融合进一张更大的网络，并且反过来对我们的工作有所助益。我们确保我们的作战人员会与分析师互动：一名陆军特种兵中队的指挥官会命令自己麾下的作战人员与情报分析师坐在一起，互相交流他们是如何工作、如何思考的，以及他们觉得哪一类的信息是最有用的。他说：“为了获胜，我们所有人都必须随时随地深入战斗中。”

随着时间的推移，人们开始认识到体系思维的价值。作战情报简报会议的参与者增加了，会议上交流的信息和各方的互动也有了质量上的提升。最终，几乎每天都会有7000多人花最多两个小时参加会议。对某些管理学家来说，这似乎是对效率的极大损害，但在作战情报简报会议上所要分享的信息是如此丰富，与实战间的关系又是如此密切，因此没有一个人会愿意错过它。

而作战情报简报会议也成为我最好的管理工具。我们的组织分布在全球，有几千名成员并非由特遣部队直接掌控。作战情报简报会议固然没办法让我拍拍这些人的肩膀鼓励一下，但通过视频还是能够传递许多意思、许多鼓舞。我们这些领导层开始明白，这个平台不是那种传统的军事简报会议——下级人员漂亮地将最新情况叙述一遍，然后希望老大们别提出什么问题——而是一种互动性的讨论。如果一个人有4分钟的发言时间，则最新情况叙述最多也就60秒，剩下的时间则是汇报者和上级领导之间开放式的对话，网络中的任何人如果发现有重要的东西需要说，也可以插话。我们不会再生硬地、干巴巴地问诸如“……有多少”这类问题，我们的谈话是互动性的、范围广泛的，比如，“你为什么这么认为？”这种互动性的问话可以让人获取新的视角，并且增进我们分布在全球的人员的互相理解程度。最重要的是，这会让组织内所有的成员都能看到问题在被解决，并且理解领导团队的一些看法。

这使所有成员都能获得解决类似问题的技能和信心，也就不必安排进一步的指导或培训了。让成千上万的人参与日常的互动，也能省下大量的宝贵时间，这些宝贵时间原本要被用来澄清互相间产生的各种问题，以及获得各种行动的许可。

各种作战情报的整合是会议的精髓。一名图像分析师可以就最近敏感区域的一些变化在会上进行汇报，如果他在伊拉克时间下午5点的时候汇报，则游骑兵作战人员可以在数小时内突袭这栋可疑房屋。而在第二天的作战情报简报会议上，另一名分析师就可以谈一下，在这栋房屋里所发现的汽车炸弹里的炸药都是些什么化学成分。而刚才的那名图像分析师也可以从作战情况的汇报中获得内心的满足，毕竟他的工作拯救了许多生命，他也能知道他的努力直接影响着战场上的成败，而不是仅仅在特区的办公室里制造一大堆的文书。我们的组织不是自顾自地“变得更聪明了”“做得更多了”，而是做起事来更聪明，同时不断地在学习。

作战情报简报会议中最棒的时刻，莫过于两个机构、团队或部门发生争论的时候。或许两个分析机构根据一模一样的资料得出了截然不同的结论，此时我们就要平息争论，然后去了解为什么会这样。或许我们位于摩苏尔的一支团队所看到的敌人的战术或看到的一群敌人，与另一支位于提克里特的团队在上周所看到的有着惊人的相似。这种会议也使关键的信息能够被真正需要的人看到、听到。当然，这里也有风险，就是不应该获取这种信息的人也在会上获取了这些信息。但关键的问题是，究竟是潜在的风险大，还是获得的利益大？

信息泄露与信息分享

2010年1月5日，巴格达以东40英里（约64千米）的哈默前沿行动基地里，一个22岁的年轻陆军专科医生走出一间安全屋，或者说走出一间应该比较安全的屋子。他带走了40万份高度机密的、有关伊拉克战争的文件，这些文件都被储存在几张光盘上，他在这些光盘上标了“嘎嘎小姐”的名字。三年后，他将这些光盘上的信息输入了自己的工作电脑中，并且下载了9.1万份有关阿富汗战争的报告。在接下来的几个月里，他重复干着这种勾当，最终获取了25万份美国国务院的机密电报，然后上传到维基解密上。到了11月，所有文件都在网络上向全球公众开放。

美国政府抓狂了。“这次泄密是对美国外交利益的严重损害。”国务卿希拉里·克林顿在国务院电报泄露后的第二天表示。在美国历史上，还没有如此多的机密材料被一次性泄露出去。在那之后，还发生了几次类似的事件，其中最著名也是规模最大的泄密事件，莫过于承包商爱德华·斯诺登了。

之后进行的调查确认，这名闯祸的士兵名叫布拉德利·曼宁，当时刚刚被降级为一等兵。福克斯新闻网的一名评论员愤怒地质问道：“陆军一个22岁士兵的工作，是如何与这些泄露信息有交集的？”这位评论员觉得难以置信：“一个人为何能够接触到这些机密材料？很明显，我们的信息安全被放在了一个次要的地位。”

“9·11”事件调查委员会曾得出一个著名的结论：美国各情报机构已经掌握了有关这次恐怖袭击所有的拼图碎块，但没能把这些碎块拼成完整的一幅图，从而失去了保护这个国家的宝贵机会，从那以后，各国家安全机构的理念逐渐发生了一些转变，也就是更多地分享信息。“9·11”事件发生10年后，参议院国土安全与政府事务委员会中的调查报告写道：“‘9·11’恐怖袭击事件告诉我们每一个人，冷战中在管理机密和敏感信息方面‘有必要才让你知道’的体系，孕育出一种有关信息安全的文化，这种文化导致这个国家最有情报价值的信息都消散在无数的烟囱管里，被淹没在秘密的口袋里。”与此同时，国家安全部门在规模上急速膨胀。在我写作本书时，有85.4万人握有最高等级的机密许可证，其中1/3是私人承包商。这样一来，与历史上任何一个时期相比，更多的机密情报可以更容易地被更多人获取。

这些变化也使得一个有抑郁症病史、举止乖张的年轻士兵能够获得海量的机密文件。偷窃、传播这些文件十分简单，无非就是写几行基本的代码，并且用几张光盘而已。

是否应该有更严格的措施防止曼宁复制这些文件？当然应该。是否应当禁止人们把空白的光盘带入信息安全隔离区域？很明显，应该的。上级是否应当干预因为这个人曾经有过行为问题而不应把她部署到伊拉克去？毫无疑问，应当。二等兵曼宁的生命受到威胁了吗？对的。但设计一个体系，让二等兵和专科医生能够获取大量有价值的资料，这有错吗？这绝对没错。

目前信息分享的程度，还不会导致大规模的信息泄露。即便会导致，这种信息分享所能带来的利益，也要超过潜在的代价。与曼宁和斯诺登之流所带来的损害相比，“9·11”事件后在美国情报圈子里分享信息的做法拯救了许多生命的好处显然要大得多。然而好事不出门、坏事传千里。这些坏事一登上报纸头条就开始扭曲我们的判断了。我们特遣部队从来没有发生过任何严重的信息泄露事件，但我们每次举行作战情报简报会议时，都在冒这个风险。我们的经验告诉我们，分享信息能够在极大的范围内拯救生命。

把大脑锁进箱子里没人能够受益，把这些大脑拿出来才是关键的一步。然而，要想在整个组织层面上实现小团队那样的共享意识，光靠信息分享还不够。

总结

» 物理空间布局和既定流程可能会阻止一个组织在内部形成共享意识，也可能会帮助一个组织在内部形成共享意识。在很多时候，试图更好地实现泰勒式的效率，就会为分享信息制造障碍，也会为系统性地了解全局制造障碍，而我们特遣部队需要的，正是各个成员系统性地了解全局。

» 要在我们所需要的规模上实现透明度和信息分享，我们不仅要重新设计我们的物理空间布局，还要重新思考我们组织文化中的几乎每一步程序。而我们变革的核心，就是每日进行的作战情报简报会议。这个会议会将我们行动中的全部信息输送给特遣部队中的所有成员以及兄弟单位，同时也为每个人提供分享各自信息的机会。