绩效全流程05：指标设计SMART原则

我们常有人说，绩效三要素、四个维度、五大原则。

绩效三要素：业绩指标、能力指标、态度指标，一般可以将能力与态度指标归于周边绩效，或者行为指标。

四个维度：指BSC平衡计分卡四个维度，包括财务、客户、内部运营、学习成长。

1）S：英文“Specific”，意思是“具体”。

指标的内容表述一定要具体，有可操作性。

举例：擦拭桌面要干净。这是定性指标，我们具体一点，可以表述为：桌面要用脏抹布擦第一遍，用湿抹布擦第二遍，再用干净的干抹布擦拭第三遍，确保没有油迹，没有灰尘。

2）M：英文“Measurable”，意思是“可度量”。

指标的内容表述要数据化，即所谓的“量化”。

在实践中，如果每一项指标都可以做到量化，则绩效评分就是算出来的，每个打分的结果都会一样，这是理想状态。但是，非结果性岗位的量化有一定的难度，行为指标较难量化，一般是定性，分为五个层级。

举例：人力资源组织培训，效果如何量化？

即使不好直接量化，我们要想办法转化为可以量化的内容。如：组织培训后，应当组织理论考试，得分85分以上为优秀，75分以上为良好，60分以上为合格，其它为不合格。

3）A：英文“Attainable”，意思是“可实现”。

在具体的实践中，很多老板设置目标过高，即使给的诱惑很大，但实现起来很难，也意味着没有激励性。

举个极端的例子：

今年完成目标1000万，要求明年目标1个亿，奖励2000万。奖励标准虽然很高，但基本不现实，所以，这种指标设计没有意义，没有任何的激励性和实用性，只会打击员工。

4）R：英文“Relevant”，意思是“相关性”。

指标由目标分解而来，但要与考核对象的工作内容相关，也就是指标来源于目标和岗位职责的意思。

从心理学的角度而言，员工做事需要一定的“预见性”。做什么事，我清楚，做这个事可以得到什么，我也非常清楚。在这种情况下，员工会比较有安全感、归属感。

但在具体实践中，无论是岗位职责还是绩效考核，经常会出现一项“其它”。从法治的角度而言，从员工的心态而言，这是不利的。但从实践而言，往往得到重用的人恰恰是那些其它项做得比较好的人。

5）T：英文“Time-bound”，意思是“有时限”。

举例：会计每月应提交报表。可以优化为：会计请于每月10号前，将上月的三大报表提交给总经理审阅。

在这五大原则中，实践中比较常见的错误是A和R，也就是可实现与相关性。领导常常指标标准设置过高，以及布置其它类的工作。

下一集：工作分析表的设计

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