自十年前回国，除了为时两年的创业经历外，我都是在美资科技公司从事软件研发管理相关的工作。期间，有汇报到公司在华研发中心的时候，也有作为事业部门在中国团队主管直接汇报到北美事业部的技术总监旗下的时候，也有带领团队在两种模式中转型的经历。最近正好又做了一轮这波操作。我自己已经习以为常了，但是要给上上下下没有经历过这种变化的人讲清楚，也着实忙了几天。恰逢不久前亚马逊，我的前东家在中国撤出零售业务，不久后甲骨文在中国区裁员，有些朋友和我聊外企在华的式微，以及多年来在外企经营自己事业的我们如何自处。
其实个人的问题我倒是不觉得很困惑。 人在职场，有一技傍身就好说“稳“；放平心态知道什么时候放下身段就好。 除了公司给的这个title，还是要留意自己的硬技能的积累和寻找志同道合的朋友。知道自己随时能找到工作，有个生存底线能够保证，就是稳妥的。
但毕竟人还是希望有成就的，能完成些比自己更宏大的事情。 外企在中国现在是低迷期。那些宏大的项目，最前沿的技术，这种企业以后还能否给我们提供？以前那种总部决策中国执行完成global KPI 的模式不论对公司的业务发展还是个人的发展，看起来都越来越不合时宜了。各家公司和很多个人想必都意识到了变化的必须。
这里我能看到的挑战很多。主要有两件事。 一是外企之前“储备”的人才，或者是能够接触和信任的人才，是不是能胜任本地决策本地执行的重任。我还见过一些传统外企的管理者，本身素质确实很好，不过不论愿意不愿意，他们自己去深入参与本地市场游戏的意愿都小于参与corporate 的内部的游戏的意愿，自己决策的意愿也并不如他们所说的那般强烈。 在心理上依赖上级或者组织为决策买单时，行动力也会和自己必须负责时有明显差异。 这更像是高级执行人才，而不是决策人才。 外企在这个领域培养的人才，能够在多大程度上帮助组织建立敏感的本地触角，反馈回决策中枢并推动决策向着有利公司在本地市场发展的方向发展，就是个堪忧的事情了。
我不觉得所有在外企中成长起来的领导者都有这样的行为模式。我看到不少领导者，尤其是技术领域的领导者， 以种种方式试图充分发现和利用差异带来的机会，尽快地推动一些有意义的事情（比如我自己就是有意识地在这么做也取得了一些小成绩）。 但是个体的意愿在这里不起决定作用。
第二 ，总部是不是能忍受可能出现副中心的管理风险。 具有了独立决策的意愿和能力，依托在这么庞大的市场和人才基础上，第二中心的出现是个不得不防的事情。公司不是搞民主的地方。即便是对待员工非常尊重和人性化的企业，也是建立在清晰的权力下达路径之上的。 新的权力结构的出现是不得不防的大事。从某种角度上说，比是否在某市场中多盈利一些要重要。
对我们这些在外企打工的人不利的事情是，各家企业貌似都没想好，应该采用一种什么模式，最大化自己在中国的投资收益。
