用孙子兵法，解读小米生态链笔记

1、避开没有胜算的当下战场，直奔有胜算的未来战场

《孙子兵法》开篇先告诉我们这不是一本讲奇计得胜的书，而是讲如何通过实力决胜的书。先胜后战的核心思想，通过计算胜负再决定是否开战，没有胜算，就不要兴师动众。

联想到小米创始人创办小米的大背景：1）雷军已经实现财务自由，有足够的资源（包括可以调动的资源）以及自由精神去创办一家企业；2）做猪都会飞起来的处在风口的事情。所以在我看来，这就是初始实力和未来胜算的评估，如果没有对胜利的预判，就是白白的劳民伤财，雷军当前的实力以及发挥杠杆效应调动身边资源是否有足够的实力支撑其野心？手机市场有暴发增长期，也会有饱和红海厮杀期，在中国手机市场做到第一，那小米的未来在哪里？于是雷军就有了基于手机为核心并且延伸的生态链布局的想法，那这场生态链战役中雷军的胜算在哪里？

我一直坚信人生没有捷径，但我也相信弯道超车。雷军很清楚做互联网很难跨过前面的BAT三座大山，所以选择的方法是绕行（注意不是捷径）——开辟新的战场：IoT。因为时代在变化，未来和现在不同，未来有未来的战场。在当前的战场上没有胜算，那在未来的战场上是存在胜算的。

2、五事——就是将多维度的“力”聚焦和释放

小米从0起步用了四年时间做到中国手机市场第一，带着这样的绝对优势开始做生态链布局，要复制出来100个生态链企业。在“投资不控股”的方式下，如何做到通过对100家企业的孵化起到“鲇鱼效应”——进入一个行业就改变一个行业，实现对产业链的重构。

最核心的是：一曰道

过去我的理解比较简单：得民心则有道，失民心则无道。把五事七计这篇读过两遍、摘抄一遍，我还在琢磨何谓道，何为无道，何为有道……放到企业中，我觉得应该是三方面：价值观一致（相信），愿景一致（追求），使命一致（担当）。

总结一下雷军做IoT的三点核心理念：

1）价值观：永远坚持做高品质、高性价比的产品；不赚快钱，净利润不超过5%；提升效率。

2）愿景：推动中国制造业进步，让消费者用很便宜的价格享受科技的乐趣；

3）使命：变革中国制造业，提升行业效率。

道，就是做事情的初衷，这个初衷是不是被广大群众支持（员工支持、市场支持、投资人支持、合作伙伴支持……），决定着可以号召多少力、多大的力来变革传统制造业。

二曰天

人们会简单的翻译成天时，也就是时机。喜欢读历史的我后来顿悟：“纵观海内外几千年历史，从来不是‘这个天下属于谁’，而真正的事实是‘这个时代属于谁’”。我想这就是“时间不息”“时代变迁”的美妙之处吧。也是我对于“天时”的理解。

能看见别人看不见的才是真本领，当机会出现在你眼前时，已经晚了。真正机会都在未来，关键是看的到否，是否真的高瞻远瞩。雷军看到了智能硬件和物联网是未来趋势，IoT真正成为现实可能还需要5-10年。就像他自己说的“猪在风口都会飞起来”，这就是天时。天时造就大势，大势具有强大的驱动本源，真正的成就不是开发出了自己多少潜力，而是实际发出了多少力，如果道是内力源，那天时就是最强大的外力源。

三曰地

地利，我理解市场需求的变化、科技革新如果是天时，那市场客观环境、国家政策、技术背景等就是地利情况。

基于互联网和移动互联网的普及，让一切可互联成为可能。而当时已经成为中国手机市场第一的小米，拥有这样的优势：以手机为连接核心成为IoT的开拓者。小米作为已经具有独立势能的支点，以此为地面优势去撬动更多的小小米的突围。

四曰将

在我这里理解成发挥杠杆效应的人——核心力人群，在战场上就是率兵打扰的将领，在商战中就是领队创新的领导者。我将其理解成，发挥杠杆作用的人，对于小米来说雷军自己就是这个核心人，对于小米连接的生态链公司的创始人就是这个核心人。

对于这个“将”一个最大的前提是：“双方”在道上是不是统一，有共同的价值观、愿景和使命担当，这才是共创互成的前提。书中提到“寻找价值观一致的公司，管理成本很低”，如此才能同心同力。紫米科技CEO张峰认为对于初创公司效率非常重要，追求利润反而会让团队丧失理想、丧失核心竞争力，会被利润绑架。小米在筛选团队过程中，会存在有一些并没有专业经验的创始人或团队，因为其认为初衷比经验重要，宁可0经验，但是有对产品的执著追求。小米最初主要投熟人，就是基于对熟人的了解：道维度的统一和技术维度的专业！

孙子提到将者，智、信、仁、勇、严也。这在过去打仗上可能更适用，用于商业战场，在我看来特别重要的：

1）价值观——大家三观一致，有共同正向的价值观；

2）靠谱——落实能力，说到做到的人。只会嘴上说说却没有行动的人，说好的事情却做不到或不做的人是不靠谱的；

3）热情——发自内心的认可当前的事业、热爱当前的事业；

4）学习能力——有强烈的成长欲望，且可快速理解新事物、掌握新技能；

5）舍弃能力——能够为了心中所向放弃眼前的利益、舒适。

具备以上5项的专业人才，就是企业更快发展的催化器。

五曰法

法就是管理机制、管理方法。如同书中所说，机制对了，跑起来拉都拉不住。要实现生态链企业的快速站足于市，小米又是如何孵化所投资的生态链企业呢？

1、投资不控股的对接机制：小米帮助生态链企业复制小米的模式，打造杰出的产品，这种帮忙的界限决定着合作机制的成败。比如小米只有建议权，没有决策权，从不谋求控制。另外小米在帮助生态链企业获取第一阶段的胜利后，对于企业要做自有品牌，不能长期依赖小米保持着非常开放的心态。

2、生态赋能：基于小米自身建立的优势，小米为生态链企业提供航母式支持，包括品牌、供应链、渠道、投融资、品控、产品定义、工业设计等多方位的帮助。

3、打造竹林效应模式生存体系：以小米的资源为竹林强大的根系，小米生态链上的产品就如同一棵棵的春笋，每个产品都能借此“生态土壤”获得生成，完成自身的新陈代谢。

4、保持微妙的内部竞争：避免生态链企业完全依存于小米生态链，内部竞争也是为了锻炼外部竞争力，要让每个企业都能适应外部市场的变化，具有长久的生存能力。

人们一直说商场如战场，打仗讲究的是双方作战决以胜负，存在非常多的来自外界和内部的不确定性。虽然商业战场面临的战役要复杂太多，但都有本质上的相通性。在我看来五事于战争就是战前之战略思考和运作。要做时代的开拓者、创新者就必须洞见和远见，这是战略的核心！

我还特别认同的小米生态链发展一点原则，明确了方向（对的事情），不要想三年、五年的规划，拼命跑就对了，遇到问题再解决。这和《google》提到的“计划中错误”的指引是一个意思。

最后总结：

于内，出发有道

于外，正确之事

这是创业的两大前提