基础知识：
1. Scrum团队包括ScrumMaster、产品负责人和开发人员。
2. Sprint是Scrum敏捷中的概念，表示一个阶段。
3. PBI(Product Backlog Item)，产品代办项。
第1章 Scrum起步
介绍了Scrum的优点、正确的概念和Scrum团队应有的样子。
捷径1：一句话推销Scrum
1.Scrum一词来自于橄榄球中的争球（Scrum），代表的特性是紧密、自组织、合作。
2.Scrum的优点包括（1）可见、透明、意外状况更少；（2）和谐的团队，每个人为了同一个目标进行高效的、平等的协作；（3）对于变更有较强的适应性，利于持续改进、减少风险。
捷径2：脆弱的敏捷
1. Scrum是一个实践框架，而不是方法。方法可以直接使用于任何合适的条件下，但框架必须根据实际情况进行调整。
2. 要用Scrum，必须使用全部的Scrum，否则等于没用。要避免以下的问题：（1）测试在开发之后的一个Spring甚至更多，本质上还是瀑布式开发；（2）随意改动单个Spring的长度；（3）不是团队而是只由一个人估算任务长度；（4）严重依赖规范，不能灵活改进。
捷径3：有创意的舒适
1. 对于Scrum这种强调团队紧密合作的框架，营造一个良好的工作环境非常重要。
2. 可以采用以下方式提升团队满意度：（1）向每个人表示感谢和赞赏；（2）建立更舒适的办公环境；（3）给开发人员配备最新、最好的技术；（4）鼓励团队成员建立感情联系以及让大家对产品产生激情有助于大家产生身份认同；（5）归属感和家的感觉。
第2章 态度和能力
ScrumMaster和其他团队成员应该具备的素质。
捷径4：技艺高超的ScrumMaster
1. ScrumMaster应该理解这个角色的精髓并能带入到日常生活中。ScrumMaster应该是“公仆式领导”——要想得到服务得先为他人提供服务。
2. ScrumMaster的难点在于没有官方授权而要带领团队。要想做好ScrumMaster可以从以下几点开始：（1）引入变革，不畏惧，不急于求成，从引入一两个实践开始慢慢推广Scrum方式；（2）有策略，不玩办公室政治，办公室政治与Scrum提高生产率和维护健康的工作环境的目的相悖；（3）无私心，团队需求高于自己的个人利益；（4）保护但不溺爱，ScrumMaster需要判断何时应该帮助团队解决问题，同时也要将一些问题留给团队以便他们锻炼解决问题的能力，有机会成长；（5）了解技术知识，但不一定是专家，也不要轻易去插手
捷径5：摇滚明星或演播室音乐师
1. 摇滚明星意味着有魅力、有创意、崇尚个人主义，但同时也可能喜怒无常、傲慢、狂妄自大；演播室音乐人有创意、多才多艺、要和形形色色的人合作，乐于站在聚光灯之外。对于Scrum团队来说，演播室音乐人比摇滚明星更合适。
2. Scrum核心价值观：开放、勇气、尊重、专注、承诺。除此之外，还希望团队成员具有以下态度特定：活力、共情、好奇和友善。
捷径6：选择团队阵容
1. 作者建议的Scrum团队大小为5-7人，建议配备为3个程序员、1个测试员、0.5个“精深专家”。0.5个精深专家表示一个专家可能同时与两个项目相关。
2. 拥有T型技能的团队成员是齐心协力的必要条件。T型技能表示一专（在某一专业领域具有很深的造诣）多能（其他多领域有所了解但不一定是专家）
3. ScrumMaster的分配：（1）一个全新的项目需要一个全职的Scrum Master；（2）一个ScrumMaster可以照顾两个较为成熟且没有系统性的障碍的团队；（3）一个ScrumMaster可以照顾三个自组织的、成熟的精英团队
第3章 规划和保护
如何建立团队以及Sprint计划的制订和可能遇到的一些问题。
捷径7：搭建Scrum舞台
1. Scrum团队最好能做到（1）团队要稳定，减少人事变动；（2）赋予团队独立的办公空间；（3）项目发起人等应了解“估算”的概念，避免沟通不利；（4）采用互惠性的方式；（5）保持可持续的步伐，不让加班成为常态；（6）运行试点项目；（7）Scrum的回报是需要时间验证的。
捷径8：制定Sprint计划并全力贯彻执行
1.Sprint计划会提供了全新的开始。在会议前团队应初步细化产品列表并制定好贯穿于整个Sprint的共同目标。
2. Sprint长度因团队而异，多数定在一周到四周之间，作者建议两三周较好。
3. 以两周Sprint为例，一个全职开发人员一个Sprint的典型容量是9天*6小时/天 = 54小时，此外有一天的等价时长被用于Sprint计划会、评审会和回顾会。
4. Sprint计划会流程：（1）确定做什么；（2）分解PBI并为每个任务估算完成时间，然后填充到Sprint计划中
捷径9：受累于障碍
1. 任何阻碍开发人员完成他在Sprint容量内所认领任务的事情都可视为障碍，例如病假、不可靠的供应商、不成功的构建等。
2. 五步控制障碍法：（1）Confirm确认：跟踪障碍直到解决它；（2）Triage诊断：决定从哪里入手；（3）Remove去除：寻求帮助，回到正轨；（4）Outline告知：告知产品负责人；（5）Learn学习。
第4章 需求的细化
如何将Sprint准备实现的需求拆分为可执行的任务并制定完成标准
捷径10：结构化故事
1. 用户故事的划分建议阅读《用户故事与敏捷方法》
2. 纵向切片法：把故事分成一些封装好的最终用户功能。例如，用户故事内容为“作为一个新用户，我希望能登陆到XYZ网站上以便享受服务”，可以划分为：（1）开发用户名/密码功能（包括测试设计和自动化）；（2）开发电子邮件鉴权功能（包括测试设计和自动化）；（3）开发登陆页功能（包括测试设计和自动化）。取代用户故事内的瀑布型开发。
捷径11：制定完成标准（DoD）
1. DoD不是一成不变的，它像其他任何东西一样，需要定期检查和修正，并不停演进。
2. 确保整个Scrum团队都参与制定和改进DoD
捷径12：渐进启示
1. Scrum是一面镜子，能够帮助你尽早发现哪些地方需要改进。Sprint检视就是定期照镜子的机会。
2. Sprint演示是交流的过程，可以提出开发中发现的问题和对设计的微调。
第5章 估算
相对估算的优点和一些具体的估算方法
捷径13：关于估算那些事儿
1. 估算为什么是必要的？（1）帮助我们做出周全的决定；（2）设定目标，帮助你保持专注并取得最大成果。
2. 决定完成一个PBI需要多少工作量的三个因素是复杂度、重复性和风险。
捷径14：规划扑克细则
1. 规划扑克是一种相对估算的方法，牌面为1/2，1，2，3，5，8，13，20，40，100，∞。游戏过程如下：（1）根据优先级依次描述各个PBI；（2）每个团队成员挑一张自己认为最接近这个PBI所需工作量的卡片；（3）所有人选好后同时翻牌，由选择了最高值和最低值的两名成员进行依次简短的辩论；（4）重复（2）和（3）直到大家对这个PBI基本达成一致
2. 每个人必须估算整个PBI的工作量而非只估算和自己专长相关的任务的工作量。
捷径15：转向相对估算
1. 如何设置相对估算的初始基线？使用历史数据。具体有以下步骤：
（1）选择同一个团队（或至少这个团队的大多数成员）曾经参与过的最近一个项目，将曾经做过的工作转化为用户故事的格式；
（2）以第一个用户故事为基准，工作量少于它的放在左边，相等的重叠，多于的放在右边，直到工作量的排序完成；
（3）将最左边的定为1点，为每一个定值；
（4）根据值进行分类；
（5）选出每个值的代表故事作为将来扑克规划会的参考故事；
第6章 质量
主要探讨了缺陷管理、测试和自动化相关。
捷径16：见鬼！Scrum代码错误
1. 面对代码错误时，Scrum中的新的原则：（1）消除不必要的文档。在Scrum的环境下完全可以口头交流或留一行备注，而非将时间耗费在细致的归档上；（2）立刻解决问题。编程和测试紧密相连而不是分成串行的两个阶段；（3）不要半途而废。一个用户故事在满足完成标准之前对于客户而言是不存在的，只有完整完成后再去转向下一格任务。
2. 出现了“严重”问题时，如果可以的话应该专门建一个PBI，放入产品列表中，由产品负责人排优先级并可能安排在下个Sprint计划中处理
捷径17：我们仍然青睐测试人员
1. 随着Scrum等敏捷开发方式的到来，测试变成团队里每个人的责任，因此测试人员可能会产生担忧。
2. Scrum中测试人员的新方向可以是设计、提供咨询和探索测试。
捷径18：自动化王国
1. 几个关键的自动化实践包括：（1）持续集成：CI服务器时刻监视者是否有新的代码，一旦有新的代码提交就触发新的构建；（2）测试自动化：包括单元测试、功能测试、集成测试、性能测试；（3）部署自动化：实现在开发环境、预部署环境、现场环境等环境下构建-部署流程的自动化；（4）持续交付和Scrum：确保每个构建都可以交付给用户。
第7章 监控和指标
指标、优化站会和任务板
捷径19：有意义的指标
1. 善意指标：用来作为团队识别大致进展的信号，帮助团队检查和调整流程并不断提高；恶意指标：用于微观管理个人业绩的僵化指标，而且更重要的是，用于打击人和抹杀士气。
2. 四个有意义的用于Scrum项目的指标：（1）Sprint燃尽图——跟踪当前Sprint进度的预测性指标；（2）增强型交付燃尽图——每个Sprint结束后生成，可以判断需要多少个Sprint完成交付；（3）Sprint干扰——在Sprint计划会上生成，计算花在非Sprint列表任务上的实践综合，可以帮助团队了解自己Sprint容量；（4）补救关注点——每个Sprint结束后生成，比较花在新需求和补救错误代码上的工作量
捷径20：出色的站会
1. 每个开发人员在站会上需要回答以下三个问题（作者建议控制在30s以内）：（1）我昨天有哪些进展？（2）我希望今天获取什么进展？（3）是否有任何障碍阻碍我的进展？
2. 站会是团队简短“社交和同步”的机会而不是团队轮流向ScrumMaster和产品负责人报告的微观管理会。
捷径21：优化任务板
1. 纵列可以设计成多种格式，例如：未开始->进行中->可验证->完成。、
2. 有助于团队保持全局视野的建议：（1）开发一些关键用户接口的大致模型，提醒每个人关注全局；（2）记录客户评价
第8章 回顾会、审核会和风险
介绍回顾会、审核会的步骤和注意事项，探讨面对风险应采取的策略
捷径22： Sprint审核会的事项
1. 在Sprint计划会期间就要开始准备Sprint审核会，主要包括：准备一些基本演示数据；准备演示流程脚本；确保演示环境工作正常。Sprint期间要基于预期的Sprint审核开始准备检查表，包括地点、参加者、演示人和期望值
2. 如果有让人头疼的干系人（比如喜欢提出毫无根据的或过分的批评），可以在正式的审核会前约一下他，给他做个简单的介绍，取得初步的反馈。人们如果觉得自己受到优待，通常就不会那么有破坏性。
捷径23：不可或缺的回顾会
1. Sprint回顾会绝对不能省略，哪怕每个Sprint只有一周。
2. 会议前准备需要关注的问题，主要包括以下六个领域：交流、流程、开发范围、质量、环境、技能。
3. Sprint回顾的形式介绍：（1）画圈法——首先划分三个标准：需要改进、OK、做得好。然后每个团队成员在便利贴上写下各自的想法和发现的问题，然后将它贴到合适的位置。所有人贴好后，将反映相似想法的便利贴归为一类，画个圈。然后将画的圈按优先级排序，制定下一格Sprint执行的行动计划；（2）冒泡法——每个人写下自己认为最重要的三个问题，然后两两结组进行讨论，两个人共同选择最重要的三个问题，之后每两组再次结组，以此类推，直到最后所有人确定优先级最高的三个问题。此方法适合新团队使用。
捷径24：勇担风险，敢于犯错
1. 最有价值的学习都来自于冒险和犯错。例如脸书经常要求开发人员“第一周就把代码部署到现场”。这是一种聪明的心理学，它为团队里的新手提供一种暗示：不可能马上就达到完美的境界，错误可能发生，但这并没有什么大不了的。尽快并安全地犯第一个错可以营造出一个“有心理安全感”的环境。它能够让人觉得舒适，是培育适度冒险和创新的温床。
第9章 经理怎么管理
在Scrum框架中，传统的管理人员的职责和意义。
捷径25：看法就是现实
1. 积极主动地和项目发起人交流，确保发起人自始至终能获得足够多的信息，邀请他们参加定期的Sprint检验会议，有时也可邀请他们参加规划扑克会。
2. 我们要学会与发起人合作，帮助他们更深入、更全面地理解Scrum，让他们知道Scrum为什么能带来收益并为投资收益率最大化提供合适的机会。
捷径26：我的上帝我的神
1. 当Scrum已经得到较多应用时可以考虑建立首席ScrumMaster角色来处理人力资源、职业发展和技术指导等职责。
2. 首席ScrumMaster的核心职能：（1）培训和辅导；（2）挑战现有的行为；（3）提供和维护工具；（4）定义指标，善用指标；（5）帮助建立实践社区；（6）确保一致性；（7）团队之间的协调；（8）坚持推广Scrum；（9）发展Scrum实施方式；（10）公司范围内的教育；（11）协调多个团队之间的完成定义；（12）通过集体回顾会议来保证持续流程改进；（13）上报阻碍；（14）多个ScrumMaster的人力资源管理；（15）营造有利于推广Scrum的办公环境；
3. ScrumMaster的核心职责：（1）流程改进；（2）管理障碍；（3）外交；（4）教导；（5）管理变革；（6）维护DoD；（7）保护有效的沟通；（8）更新文件；（9）主持研讨会；（10）主持Scrum活动
捷径27：矩阵中的经理“变形记”
1. 典型的组织结构：职能型组织；项目型组织；平衡矩阵组织；以团队为中心的组织（Scrum团队）
2. Scrum中没有传统的一些职位，例如项目经理，但他们可以通过转变融入到新的组织结构中。
第10章 更大的经验教训
关于Scrum的一些误区和经验教训
捷径28：Scrum推广的推算
1. 如何判断Scrum推广是否成功？Benefield和Deemer使用了一个调查问卷
2. 如何判断使用Scrum使我们变得更好了吗？Mike Cohn和Kenny Rubin建立的“比较敏捷度”网站中使用75个问题来进行评估。
3. 简单的判断：（1）客户是否更满意，比如他们是否仍然是你们的忠诚客户并且购买更多的产品？（2）团队成员是否更加快乐，比如他们是弃Scrum而去，还是更愉快？（3）项目干系人是否更高兴，比如他们是否更放松并且放手让团队做工作而不是继续微观管理？
捷径29：有所追求
1. 理想的Scrum团队应该是自组织的。自组织并不意味着毫无管束，而是设置边界和检查点，在这个范围内团队自下而上、不停演进，形成紧密的、有共同目标的、充满活力的团体。
捷径30：终极捷径
1. Scrum是一个只有少数关键规则和一套有限实践的轻量级框架，所以只要在Scrum框架指导下工作，就可以真正选择自己的大胆尝试。
2. Scrum的基础：透明、检查、适应
