产品经理要做5件事。3件事决定及格线：定义市场、定义机会、定义产品形态；2件事决定产品高度：客户体验、客户心智。

产品经理要定义商业模式，其核心是定义资产。在完成你的单次业务的过程中，能够快速的积累你的资产的，就是一个好的商业模式。

创业公司以快打慢的方式是：找到一个新的市场机会，在大公司没反应过来之前，快速去积累资产，而不是去积累技术。

在阿里，P9-10 PD需定义市场和机会，即具备定义一个完整产品也是一个完整的商业的能力； P7-8 PD需在市场机会已明确的前提下去定义一个产品形态。

我认为产品经理最重要的能力叫做定义的能力，或者说叫做redefined，把它叫重新定义能力也好，究其本质是一种对市场的洞察能力，然后衍生出的一个定位的能力。

第一阶段 产品经理首先定义三个东西：第一个是定义市场、第二个是定义机会、第三个是定义产品形态。

两类悲剧：有机会没市场、有市场没机会

市场机会是最重要的，做产品时我们经常看到两类问题：有市场没机会、有机会没市场。有机会没市场是技术人最容易犯的一个错误，例如人工智能、自动驾驶、最近很火的元宇宙都很美好，但这是典型的有机会没市场。因为这个机会是存在的，我们都知道这是未来的大趋势，但现阶段没有人会愿意为此买单。一个好的产品是要三者俱全，定义好市场、定义好机会、最后定义好到底是以什么样的产品形态去抓住这个市场机会。

什么叫有市场没机会？这是一个红海市场，在这里有很多人愿意为此买单。例如我们每天都要吃饭、要去菜场买菜。这个市场一定存在，但是你没有机会，因为今天你很难做出差异化的东西、做出极高性价比的东西、做出不同的体验，去满足我们的消费者或者说客户的需求。

1. 定义客户画像

找到一个好的市场机会，我认为是产品经理工作的第一步。这回到产品经理的本职工作，首先定义客户画像，即定义谁是你的客户。产品经理要定义清楚谁是你的客户，越精准越好。客户画像是一种描述，即用白描的形式把你的客户勾勒出来，用不同的标签来描述你的客户到底是什么样子，越细分越好。有客户才会形成市场，客户的多寡决定了这个市场有多大。例如中国有十多亿人口，是不是每个人都能成为你的客户？这件事情非常重要，所以这是我们说的产品经理的一个定义的能力。

最近逍遥子在讲：我们公司“客户第一“在这之前先想想谁是“第一客户”。很多人以为这是个客户体验问题，或是个价值观问题。通通都不是，从“客户第一”走到“第一客户”，这是一个商业模式设计问题。当你定义了谁是你的“第一客户”，实际上你是在定义你的商业是什么。逍遥子巧妙地把这个事情转化成为了所有人都要去思考：我们的商业模式到底是什么？这是我对于这个事情的一个理解。

2. 描绘作战地图

定义完客户画像后，就可以定义你的市场。我们有一个工具叫作战地图，可以用于定义市场。作战地图去看你这个市场里面到底有多少个客户？他们分布在什么地方？友商在哪里？即在这个市场还有哪些友商在跟你抢夺客户？友商的策略是什么？这是作战地图要去描绘的。我认为客户画像和作战地图是在定义市场里面两个非常关键的工具。

第二，定义机会

当你搞定以上两个问题，我认为作为产品经理你已经成功了一半了，尤其是精准的定义好了市场，下一步才是定义机会。定义机会在我们现在这个时代更多的是通过技术去找到差异化的能力，建立核心的竞争力，然后迈向这个客户，最后才是到交付，即定义产品的形态。

第三，定义产品形态

定义产品形态最重要的是定义清楚产品的边界在哪里。很多人在定义产品该做什么，但大多数人都没有定义清楚产品不该做什么，往往这才是产品经理能力的所在。如果一个产品经理能够非常清晰的讲出来，TA的产品不应该做什么，而且背后它有一套逻辑，这个产品经理是非常厉害的，原因就是在于TA的定位能力，好的产品都是把定位讲得非常清楚。

在迈向优秀产品经理的路上，我们要找到市场的感觉，一般在一种创新的技术或者是创新的体验里面，市场是很难计算的，或者说是很难估量的，因为新的体验会带来新的市场的爆发。这里我讲几个案例。

*找到市场的饥渴感，识别市场机会

实际上成功的产品往往不是在创造需求，是去洞察市场的机会到底在哪里。当你要去创造一个需求多半是不成功的。所以我们一定要找到市场的感觉，这种感觉是客户的饥渴感，是市场的饥渴感，就是发现一堆客户他们等着要你这个东西，而且他不计成本。当一个客户的业务在高速增长的时候，成本在这时候反而变成了第二考虑的要素。你的问题和不足对客户而言此时都已不是问题，他们关心的是这个东西能不能再快一点给到他们。

这种感觉非常难找，复盘所有这些饥渴感我会发现它背后需要天时地利人和缺一不可，而且时机非常的重要。

案例1：云盾高防

云盾高防是一款DDoS防护产品，主要服务的市场是游戏客户。2015-2016年随着互联网的兴起网游开始出现，此时出现了手游替代端游的大规模替代潮，游戏行业在早期高速发展过程中出现了市场的不规范，同行恶性竞争带来了很多安全问题。阿里云此时具备安防技术为游戏客户提供服务，为业务带来巨大的增量。

案例2：云游戏

近期游戏行业再次爆发，云游戏业务翻了20倍，预计年底翻60倍。看到这种曲线，意味着市场机会来了，这是我们要找的市场的饥渴感。此次爆发的因素有两个：首先，技术性能的优化以及带宽成本的降低，逐渐地把游戏的算力从手机端转移到了云端，它能够让广大的千元机用户享受到跟高端手机用户一样的游戏效果。这意味着我们打开了新的市场，游戏厂商能够渗透到更广大的中国的区县级别的下沉市场，可能有更多的年轻人会成为它的客户。第二，今年刚好有游戏厂商把云游戏的体验做到了一个可以接受的程度，不卡顿了。所以在今年就出现了这样的爆发。以上是定义市场机会。既有市场又有机会，同时还有产品形态。这就是我们要找到的市场的饥渴感。

案例3：智能安防vs 钉钉绿码

当然也有反例，在疫情刚爆发的时候，我第一反应是市场要洗牌了，会出现新的市场机会。当时道哥带领团队做的是人工智能，基于安防的摄像头去监测每个小区每天人员出入数量和健康情况。很遗憾没有成功，因为技术实现的复杂度过高，导致这件事情在当时的时间点没有办法实现，这就属于典型的有市场没机会。无招非常聪明做的东西复杂度没那么高，他当时抓住了钉钉教育这一疫情期间的市场机会，快速获得了大量的客户，疫情之后很多学校开始使用钉钉。这不是谈技术人情怀的时候，我们是在谈市场机会、谈这个产品的形态到底是什么。

第二阶段 产品经理要关注的第二件事情叫做客户体验以及客户心智

如果产品经理干好了三件事情，我认为就及格了：做到定义市场、定义机会、定义产品形态。剩下还有两件事情是决定产品的高度的。第一件事情叫客户体验，第二件事情叫做客户心智。

第四，关注客户体验

阿里存在大量的产品经理,我把TA称之为工单总结型PD。这种产品经理非常好做，因为在阿里巴巴有非常成熟的客户反馈系统。这些产品经理每天把工单排序归类，转变为需求后转交给研发就结束了。产品经理该做的五件事情基本上被TA搞成只有一件，缺乏对市场的思考、对机会的思考、对产品边界的思考，这是我们今天的现状。今天如果你想成为一个优秀的产品经理，这五件事情你都要关心。客户体验，在我看来这是一个60分的事情，By default你的产品就应该这样去改进。当你的产品上线之后，就需要通过客户的反馈来不断地改进和优化你的产品。对产品经理最难的是，这个产品的业务到底是什么？它的形态到底是什么？最难的是在前面（定义），而不是后边（改进和优化），因为后边是不需要思考的。产品经理是一个需要高度思考的岗位，TA不是一个靠身体去执行的一个岗位。

第五，关注客户心智

关注完客户体验，PD绩效过关但依旧在及格线，谈不上优秀。我们还得关注客户心智，就是客户怎么看我们，即站在客户的立场TA是怎么看我们的。

客户心智主要关心两个问题：首先关心在客户眼中，我们到底是什么；其次关心在客户的眼中，友商是什么。跟友商对比我们是什么？比如客户今天看阿里云，认为阿里云的东西贵但确实质量好；认为像某友云的东西可能便宜一点，但经常会不稳定。客户心智是一种反射的视角，要尝试着把自己带入到客户的角度去看，当然你也可以通过大量的调研去完成这件事情。

不管从哪个角度做产品，PD都要跟客户紧密的站在一起，倾听客户的声音。多方位、多视角地去探听信息和情报。在跟客户的沟通中需要有洞察能力，因为客户一般也不会把内心深处的想法直接讲给你。越大的客户说话越委婉，基本上都很难直接听懂；很多小客户他会跟你很直白得讲很多东西，但并不一定代表全部。你需要能够理解他，理解客户到底在想什么。总之，产品经理需要倾听客户声音，而且需要有头脑、有思考地去倾听客户的声音。

客户心智的延伸：品牌

从客户心智的角度涉及到了另外一个问题，就是品牌。很多产品在设计的时候，它是不考虑品牌的，但实际上品牌才是我们最有价值的东西，品牌让产品产生高溢价。今天我们之所以能够成功，好像做什么东西都能获得客户，是因为阿里巴巴这个品牌。这是过去多年公司和马老师个人积累的信誉和口碑，形成了很强的品牌，所以我们才会在这个品牌之下做什么东西都很容易成功，当然做失败的也很多。

品牌的形成需要跟客户心智的建立连接在一起，即与“客户到底是怎么看你”连接在一起。这是为什么有很多产品的品牌会请明星来代言，因为明星的气质可能代表了他的产品形象，品牌方希望消费者、客户也是这样的一个群体，或喜欢这样的气质。产品气质比较虚，但它确实存在。这也解释了为什么品牌部跟产品部一定是分开的两个部门，因为他们的目标不同。我认为从产品经理的角度，必须要开始思考产品心智，就是客户心智，它跟品牌是紧密地连接在一起的。所以，产品经理需要去定义这个事情，从品牌的角度也需要反过来去看产品，从产品的角度也要反过来去看品牌。但作为高年级同学，基本上要通盘考虑。

品牌有一个从小到大的过程。品牌之战其实也有一些打法，要通过定位去打。苹果当年打IBM是非常经典的案例，展现了一个小品牌怎么去打大品牌。乔布斯把IBM定位成了一个庞大、臃肿、落后的形象，把苹果定位成为了一个潮流、领先的代名词。当今我们不断地看到新品牌能够成功，前期的商业模式设计会更关键一点，品牌最后带来的是增量价值，如果产品成功后你希望得到更高的溢价，通过品牌是可以去做的。但在业务早期，品牌可能啥也不是，这个时候的竞争其实非常关键，在于商业模式设计。打品牌战就是打定位之战。我们经常讲的一句话：产品经理是通过定位把别人给定死的。当你去跟别人竞争，如何定位？第一通过客户画像，你的客户跟别人是不一样的，这就迈出差异化定位的第一步。第二通过产品的品牌形象，要构建不同的品牌形象，最后反映到客户心智上，就是客户到底怎么看你。例如，今天客户看阿里云觉得贵，这是不好的，但觉得阿里云质量好，这是好的。阿里云背后还有一些其他东西，比如在中国技术中非常好的形象，是民族的代表、是中国自主知识产权的代表。这些都是要去构建品牌形象的地方。

第三阶段 从产品走向商品，产品经理要关注定价营销和运营，并建立渠道

产品vs商品

我发现其实我们把产品和商品这两个概念搞混了。在阿里多数时候我们讲“产品“，实在谈的是一个高流通性、可复制的东西。如果它不可复制，称之为项目而非产品，例如在阿里云，某个技术只服务了一个客户。

2019年阿里云服务商飞为其提供数字化转型技术，大数据、数据中台、人工智能等能力助其完成大飞机的生产制造。虽然该客户愿意花五千万购买我们的技术能力，但中国市场再无第二个买家，这是典型的有机会没市场。仔细思考我认为它也可以叫产品，因为交付给客户后它是有界面和工作台的，也有很多用户在用，只要我们讲清楚产品与商品的概念。

我认为提供了使用价值的叫产品，提供了交易价值的叫商品。我们提供了使用价值给这个客户：有人在用，也解决了他的问题，客户甚至写了感谢信说帮他的效率、成本提升、降低多少个点。但因为这是为一个客户高度定制的，只有他一家能用，所以它没有交易价值，无法流通的就不是一个商品。

如果说汽车是一个产品，我认为4S店对汽车的包装应该是一个商品。今天去买一辆汽车，不光是买了这辆汽车本身，包括其销售的讲解、使用说明等，都属于商品的一部分。这些产品周围的衍生品和对产品的包装都是商品的组成部分。有人曾在淘宝上购买零件，自己组装出一辆兰博基尼，比市价便宜一两百万，但这只是一个产品。解决方案是对产品的组合，例如商品车中装了一个行车记录仪，虽然不是原厂的，但可把它称之为一个解决方案。此时它也是一个商品，打包一起售卖时会有新的定价。

由此可见，商品是为交易设计的，所以在谈商品的时候会有很多的 go to market的策略。你必须从产品走向商品，才能够成为一个高流通性以及高可复制的东西。商品一定是很多的人在用，因为需要被交易，所以就要关注定价。

这是我们今天在讲的产品跟商品的差异：产品注重使用价值，商品注重交易价值。所以交易的规模越大、交易的频率越快，这个商品的价值就会越高，或者说它的估值就会越高。

第六，关注定价

总结一下，产品经理我认为基本上就五件事：定义市场、定义机会，定义产品形态，然后要关注客户体验、客户心智。但这时候它只是产品，还不是商品。产品走向商品，要关注另外几件事：第一，要开始研究定价。你选择怎样的定价方式？很多时候我们是基于成本定价，但是一个好的定价应该是基于客户的购买意愿、付费意愿来定价。这时作战地图变得很重要，你要去调研这个市场中目标客户的数量、他们的画像以及付费能力，才能够做出一个精准的定价。定价是一门学问也非常复杂。到底是按需定价、固定定价、阶梯定价？需要做很多研究，定价是你需要关注的第一个事情。

第七，关注营销和运营，并建立渠道

第二，需要开始做营销。我们最著名的营销案例是天猫双11。第三，关注你的运营。此时客户已经在用了，一方面你要做营销，关注拉新留存，另一方面你还需要做运营，提高它的活跃度。我认为运营反映的是健康度，你要通过各种指标来反映业务的健康度，要根据具体的场景去设计指标。从商品的角度，我认为这三件事情是需要做的。还有一件事要建立渠道，做渠道管理。当然我们也可以把渠道、运营，归类到营销里面。

第四阶段 产品经理要定义商业模式，其核心是定义资产

第八，定义商业模式

做产品也好，商品也好，最重要的东西是资产。资产是从客户中来，但我们做的时候，某种程度上要脱离客户，或者说要超出客户来构思资产。资产代表的是你的所有商业思考。我观察到产品经理掉入最大的误区就是在这一步，很多人根本没有想过这个事情，然后跑到了 “客户第一”误区去了。“客户第一”误区的典型表现形式是工单总结型PD，客户说啥就做啥，这是非常糟糕的，会导致公司很多业务都是亏的。定义商业模式的核心，我认为是定义资产，就是定义到底什么东西是你的资产。大家对资产的这个概念可能缺乏足够的了解，但是大家对自己家里有多少钱应该还是心里有数的，你的房、车、现金都是你的资产。

谈到业务模式涉及，我认为它的核心是要设计商业，定义清楚在这个业务中你到底积累了什么样的资产。一个好的业务模式，它在你的每一次业务的交付过程中，是能够积累资产的，反之一个不太好的商业模式是你在完成每一次业务闭环的过程中，无法积累你的有效资产，或者说你很难找到一个方式快速地积累你的资产。这个事情决定了商业的成败，也决定了大量创业公司去留。

案例1：淘宝的资产

举例来说，淘宝的首要资产是商品库，其次是基于商品库积累的消费者偏好，这两个东西我认为是淘宝最重要的资产。淘宝最后在基于消费者偏好的广告的商业模式中赚到了钱。很多人说客户是资产，但客户是可以花钱买到的，基本上我们现在都能够算出获得一个新客所付出的成本，因营销渠道在当今的环境下相对来说已经比较成熟，这个是一个简单的ROI成本计算。客户本身不是资产，他在我们的平台上完成业务后，所沉淀下来的东西才是我们的资产。我们的商业是要看资产的，资产越大、估值越高、门槛也越高，最后公司之间的竞争实际上是资产的竞争。

案例2：阿里云的资产

在这里我们也可以把技术估值或等值为一种资产。有价值的技术，可以被翻译成知识产权、商标、软件著作权、专利，这些东西可以成为资产。阿里云的资产是什么？技术、专利都不是，服务器才是。或者称之为基础设施，包括机房、服务器、带宽都算在内。原因是在于阿里云的主营收入目前还是来自于IaaS，资产是在每卖出一台云服务器的时候（也是就是我们的ECS包括RDS也一样，卖数据库、大数据都一样）到最后积累的是服务器。因为源源不断地卖给客户计算资源，阿里云就要源源不断地采购更多的服务器。基于IaaS之上我们构建很强的PaaS层，它到底卖的是什么？本质上还是服务器。阿里云本身有弹性计算，计算、存储、网络卖的就是计算资源本身，他们是在构建以计算资源为资产的一种商业模式。在此之上阿里云还做了很多东西，如大数据、人工智能等，他们在完成业务的交付过程中，除了服务器之外什么都没积累。数据库、大数据和人工智能今天在阿里云是一个计算资源的解决方案，这是为何大数据、人工智能团队都想自己做硬件，因为他们的商业模式是卖服务器。

今天阿里云不能碰客户数据，这是红线。数据库、大数据和人工智能团队都没有自己的数据，都在以技术为客户提供服务，所以是一个服务型的业务，而不是一个数据型的业务。在哪里有数据？之前我做安全的时候是有一点点数据。当时阿里云覆盖了全中国超过50%的网站也包括APP，他们每天会遭受到几十亿次攻击，在每一次攻击的过程中能够分析出来谁是黑客、谁不是，就会积累下来数据库，这个东西就是新的资产，在安全的业内称为威胁情报。它为阿里云的安全在那个时候构建出了一个非常好的壁垒，因为其他公司没有这样的数据基础，所以更不可能产生这样的情报、将其变成一个资产。在设计任何新的安全产品的时候，都会把威胁情报带上让它形成一个壁垒，这就是一个数据型的业务跟一个非数据业务的区别。

阿里云的壁垒我认为它比较单一，今天我们必须要多维度的去构建更高的壁垒。在早期阿里云是有一定的技术红利的，那时阿里云的技术在国内独一无二，而且品牌非常好。早期阿里云非常快速地抢占了公共云市场的第一份额，所以才形成了今天服务器的规模在中国公共云市场是遥遥领先的。到了这个体量，如果别人想单一的从服务器维度来打阿里云，基本上是不太可能的，因为资产的壁垒已经构建起来，这时和阿里云竞争要从新的维度切入。这是我们需要去思考的：如何构建出新的商业模式来加深竞争的强度，而不要落到同一个战场里去。

案例3：云游戏的资产

类似的问题还有云游戏，它的资产是什么？如果外面的创业公司做云游戏，今天它最大的资产或门槛就是服务器，这依然是云游戏的一个核心资产。云游戏包含很多技术，例如今天需要在整个云上做分布式计算、在云端做好渲染之后再推流，这件事情叫云原生。这件事情可能还需要几年才能成熟，所以时机很重要，在眼前这个时间点 GPU的供应是一个核心能力。现在全球的芯片都非常紧缺，对于AI芯片包括GPU来说尤其如此，所以今天谁能够拿到足够多的GPU，谁就能够抢占所有的云游戏客户。今天阿里云作为这么大的供应体，能够通过供应链拿到足够的GPU卡的数量，所有有能力去服务这样的客户。创业公司今天没有这个供应链，它就拿不到，进而没有办法跟大厂竞争。这是在眼前这个时间点只有华为、腾讯、阿里才有机会做这个事情的原因，而不是说技术好就能干成这个事。

当然只有这个能力还是不够的，我认为下一步的发展还是要回到数据的能力上。因为它本身是一个公有云的业务，如果云游戏能够找到新的数据资产，也许就能够构建新的壁垒。例如服务了几百个游戏客户，每个游戏客户他的消费者可能是不同或共同的群体，如果把 One ID建起来就有了数据资产。我们今天把SDK给不同的游戏厂商，让其游戏跑在我们的云上，就能够识别出不同游戏的消费者，这对游戏客户来说是非常有价值的。借此，可能我们就构建了新壁垒，同时定义了新资产，即数据资产。它将不再是一个基于GPU卡供应链的资产，它从有形资产变成了一个无形资产。业务会更轻，门槛会更高，这是基于业务过程构建起来的壁垒。

案例4：百度的资产

定义资产：在完成你的单次业务的过程中，能够快速的积累你的资产的，这就是一个好的商业模式。所有在互联网时代能够快速成功的公司，基本上都在早期发现了一个别人没有看到的市场机会，快速的识别并抢占其中的战略资源。战略资源指的是我们所定义出的资产，这一类资产有一个特点，基本上都是数据资产。互联网让定义数据资产变成了可能，在互联网之前这件事情是不成立的，因为很难如此高效率、大规模地去积累和沉淀数据资产。这是互联网红利所带来的价值。

百度在互联网早期通过爬虫快速爬取了互联网上所有的资讯和网页。它的库里有成百上千亿的页面，这个东西对百度而言是一个资产。如果今天有人做搜索引擎，写了很好的爬虫、搜索和索引的技术，拥有很好的数据存储，但会发现没东西可以爬了，也就无法和百度竞争。所以这不是一个技术领先性的问题，而是一个资产的问题。最后的竞争就是资产跟资产之间的竞争，资产规模的竞争、资产质量的竞争。百度今天商业往下走，不仅仅是因为移动互联网的兴起，更重要的是它爬不到有价值、高质量的内容了，它的资产正在被稀释，它要构建资产壁垒的难度也越来越大。百度能够成功是因为它在别人还没反应过来、没有意识到所有的网页是一个重要资产的时候，他能够识别出并快速地把所有的网页全部圈进来。

这时候第二个人想要再做，难度会非常大，因为他很难比对方干得更快更好。所以创业公司如何以快打慢？就是找到一个新的市场机会，在大公司没反应过来之前，快速去积累它的资产，而不是去积累它的技术。因为最后这个公司的体量要成功，是资产比别人多、质量比别人好，别人就没有办法在短期内去超越它了。

第五阶段 构建平台

在互联网时代能够构建的另外一个东西叫平台。平台这个词是被滥用的另外一个词，很多人在讲平台，在很长一段时间如果不谈双边市场就谈不上平台。很多时候我们谈平台，只是在谈一个通用的模块，上面能够服务于不同的业务方，但它其实并不是平台。因为正常做一个产品，也是要服务于不同客户的。

我认为创造了就业机会的才叫平台，没有创造就业机会不要去谈平台。平台是在互联网时代所诞生的一个庞然大物，以前没有这样的东西。以前基本上都是碎片化、区域化的服务客户，很难出现一个统一市场，有一家公司高效率、海量的服务客户。这是在互联网所带来的一个巨大红利，在互联网时代谈平台才是有可能性。所有大型的互联网公司，尤其是非常成功的互联网公司，都创造了大量的就业机会。淘宝、美团、抖快都是这样的，包括京东和拼多多，某种程度上腾讯也是这样的。所有平台的模式它的关键我认为在于创造这些机会。

记得以前马老师说过：阿里巴巴要创造多少个就业机会，这是我们的使命愿景的一部分。我认为这件事情是抓住了商业的本质。创造就业机会意味着，很多人基于我们的平台能够赚到他该赚的钱，而且可能我们并不认识他。这不是一个商业上签署合同的往来，而是他人基于我们的平台，能够做自己该做的事情、可以借此创造价值，说明我们养活了很多人。当我们创造了越来越多的就业机会，越来越多的人会不希望我们死掉，所以最后这个平台真的很难死掉。这里面的就业机会不光是个人，也包括中小企业。这是（平台）商业我认为它内在的一个非常重要的本质。阿里巴巴毕竟是一家企业，越大型的企业，它越是生活在整个社会里的，它是存在于整个社会里的，如果当一个社会里大多数人都不希望我们死掉的时候，你就是死不掉的。所以阿里反复地在谈社会责任，反复地在提我们要创造多少就业机会。当你在思考自己的营收和利润的时候，往往都在想今天我要从市场上拿到多少回报，这个时候有可能是在挤占我们的合作伙伴，挤占我们所创造的就业机会的这些企业的生存机会，我们在挤占他们的市场份额，挤占他们的机会，那不是在创造就业机会。所以这不是一个好的商业模式构建。

淘宝非常成功地构建了一个伟大的商业模式，但今天，在阿里的二环三环能不能再延续商业模式的构建，我认为是一个非常大的难题。这件事情才是回到真正的“客户第一”，回到我们自己的使命愿景：让天下没有难做的生意。仔细想想，阿里巴巴的使命“让天下没有难做的生意”这句话根本不是讲给消费者听的，这句话是讲给商家听的。最近所有人都在问：谁是我们的“第一客户”？ 80%的人说消费者是“第一客户”。如果消费者是“第一客户”，答案这么显而易见，为什么还要提这个问题？提问者是在问：消费者是不是我们的“第一客户”？这个事情没有错，但如果只谈这个事情，可能离我们的商业就会越来越远，离我们真的要构建“客户第一”也会越来越远。因为基本上我们没有去创造就业机会，都是在抢占其他的中小厂商的就业岗位。如果消费者是“第一客户”，我们会巴不得消费者都来买我们东西，所以这是这是不一样的。

我认为创造了就业机会的才叫平台，没有创造就业机会，我们也不需要去谈平台，它只是一个体量的意义。一个单位的产品也可以做到体量很大，也可以去服务10亿的消费者。

技术的稀缺性

我认为当技术有稀缺性的时候，它会是一个竞争力，当技术没有稀缺性的时候，它就是一个工作量。我们谈技术的竞争力就谈不清楚了，所以今天换一个词叫做技术的稀缺性。技术不稀缺它就没有竞争力，这是我的观点。

我认为像SpaceX回收火箭的技术是稀缺的，因为在民用领域，全世界就他家有。所以他能够有高溢价，如果我们没有稀缺的技术，就没有办法做到技术的高溢价。

很多东西就是工程上做得还不错，但竞争力明显不够。究其原因，就涉及一个非常有意思的话题是关于技术开源的。开源的东西到底要不要用？我的回答是：如果你要做技术的稀缺性，开源最好别用。阿里云在第一天构建飞天云操作系统的时候，所有的代码都是我们自己写的，那个时候我们的技术的稀缺性是非常强的。但随着这十年的工程优化下来，我们引入了越来越多的开源，所以技术的稀缺性正在被稀释。同样的问题也出现在AI领域，包括达摩院做的很多算法，基本上也是基于开源算法的一种优化，基于学界paper的一种实现。在这种情况下技术不具备稀缺性，因为你能用的别人也能用，所以它只是个工作量。我们要构建技术的壁垒、要做市场的第一的话，非常有必要自己去一行一行写代码。

回看在软件时代真正厉害的公司，他们基本上都是闭源的公司。微软它的核心资产、它的技术是个商业秘密，在微软最核心的那些代码是只有少数人，而且要拼在一起才能够打开这个代码的权限。类似的Oracle也是一个闭源软件，也取得了非常好的市场回报和很高的估值。两者构建的商业模式都不是开源的商业模式。

在开源的商业模式中，典型的开源社区Red Hat，我认为它至今还没有找到一条很大的商业路径来把它的整体的估值做高，所以做到最后它只能卖卖技术服务、去做做培训，给大公司做优化。回溯Red Hat这家公司它几乎没有积累什么资产，它的资产是在卖人，所以基本演变为提供服务的公司了。

很多AI创业公司，包括类似的技术型创业公司，之所以很难做起来是因为它陷入到了一个怪圈：技术很好，跑出去创业，但没有商业模式设计，最后只能变成了做项目。接一个大项目看起来挺风光，但实际上做进去非常辛苦。而且最后变成了一个劳动力密集型的产业，必须要做大量的服务、高度的定制化，客户说怎么改就怎么改，最后也没有积累产品，这是一类公司。大量此类公司，稍微好一点的公司会卖硬件，也就是把它的技术封装到一个硬件设备里，这时候硬件变成了这家公司的资产，所以它的资产就不再是人力、劳动力，而变成了一个硬件。但它接下来开始有库存问题，批量的出货、卖硬件，这是硬件类的公司。我看到有大量硬件类公司的存在，比如摄像头厂商海康、大华，这些公司再好一点的就积累了数据资产，但这时候它还没有成为互联网业务。例如同盾，一家做金融风控的公司，它服务了很多银行和互联网金融企业，也积累了一定程度的威胁情报，在它服务新客户的时以跟客户讲：下次你再遇到攻击的时候，我能告诉你谁是好人、谁是坏人，因为它积累了一点点数据资产。但是它没有基于互联网去构建它的业务模式，大量的业务是在线下去服务客户的，这是这家公司的商业模式。

一个真正好的商业模式构建是：我们要把互联网红利全部给吃起来，基于互联网红利，既可以快速地积累我们的数据资产，又可以快速地扩张我们的用户。就像前面我谈到的，业务增量可能会有十倍乃至几十倍，这个是只有在互联网时代才会发生的。最后，我们还有机会去构建一些平台的模式，创造一些就业机会。如果是这样的商业模式设计，它是一个好的设计的思路。以上是关于技术的问题。