昨天下午忽然被叫进领导办公室，让我自己拖张凳子。第一反应只是想到，大概要讨论什么问题。现在回想起来，其实另外两位已经坐在办公室里的同事，脸上表情十分微妙，已经在提示我没好事儿了。
接下去领导严肃地问了几个业务问题，主要是她写的相关方案已经下发支行，但与目前实际不相符，我这边还要继续研究梳理相关系统功能，并向上级部门申请，才能实现她所写的方案内容。
而她从写方案到下发支行，其实我并不知情。
事后通过其他同事之口我了解到，问题产生原因是支行行长向我们部门总经理反应他们业务做不了，然后总经理再来问了我们的领导，然后就有了找我和我们团队主管问责这件事。
所以当时我是懵圈的。因为领导直接说：“我要批评你们两个，以后我问问题，你们一定要给我回答清楚，我的方案都下去了，现在告诉我不能做...”。第一反应大脑飞速搜索记忆，主要包括两点，一是她要发方案跟我说过吗，二是她发之前向我确认相关业务权限是否已经放开，我告诉她已经ok了吗？但完全没有搜索到，只是在之前的相关讨论中，一定说过这些权限是可以开放的，但这并不代表当下已经放开了。这是我唯一想到可能产生误解的地方。
我这边的工作进展是，一直与支行后台管理部门的同事保持联系，知道他们在业务上遇到的问题，并约定这周末前解决。没想到冒出领导层这一出。
领导表达批评之后，我懵圈状态下稍微解释了几句，但领导斩钉截铁的态度，以及主管在场也没有提出质疑，我也就默默听着而已，没有进一步将上述思考过程说出来。而且对于目前来看，我更多希望把本来就在做的这件事尽快做完，为支行解决问题。
这件事让我反思良久，让我更深体会到我们这样的国有企业，在管理上与这个时代的脱节状态。
最突出的一点就是，领导在对员工提出批评或者改进要求时，完全是一种单向模式，不向你确认信息，不问你的思考过程、行动逻辑等，即以一种不容辩驳的方式呈现，员工被驯化成，跟领导讲道理讲逻辑没有意义，反正领导总归是对的。
这让我想到雷·达里奥的桥水公司，坚持奉行完全透明的原则，公司内部任何人有任何想法，都可以直接表达，减少了大量的信息不对称，让问题得以及时暴露，每个人都可以把更多精力放在实质性工作中，创造价值。
而我们在工作中遇到问题，第一个弹窗反应，不是就事论事对工作的，而是要综合考虑很多因素，特别是要顾虑上下级关系。长此以往对工作质效一定有折损。如果有机会，我特别想要跟领导或者主管表达我的一些观点，就是工作中有上下级关系没错，但同时我认为我们也是合作伙伴关系，有着共同的工作目标，我们应该互相信任，朝着共同的目标，彼此配合，进行充分沟通，难道这不是更好的工作关系，对实现工作目标更有利吗？我不清楚领导是怎么思考的，也许她有她的立场和顾虑，但我希望有机会能说这些话。
以上。
