供应链架构师
供应链架构思维树
1、神龙效应：由于供应链的流程较长，地域分布太广或者分工过细，而使得供应链上的可视度不高，协调难度大，从而失去对供应链的控制。
2、牛鞭效应：供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递的时候，由于无法有效地实现信息的的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
供应链集成设计图
供应链控制图谱（SCCM）
基于供应链继承设计图，在其上标出“控制点”和“控制方法”而成。
供应链控制主要四种方法：测试与试运行、过程控制、定期/不定期审核、补救修复
过程控制：审批控制（AP）、循环盘点（CC）、全面盘点（PI）、对账（RC）、数据挖掘（DM）
供应链图谱样例：
第五、逆向供应链设计
宏观逆向和微观逆向
宏观逆向：是站在客户的角度，包括：退货、返修等客户所驱动的逆向供应链。
微观逆向：是站在供应链的角度，把一切与正向供应链流向相反的动作都归属于微观逆向
甚至更进一步把所有需要采用逆向思维进行的供应链设计都归属于微观逆向。
第六、供应链设计的防呆法---“零壹原则”
防呆法：预防矫正的行为约束手段，运用避免产生错误的限制方法，让我们不需要花费注意力，也不需要经验与专业知识即可完成正确的操作。
第三章、如何降低牛鞭效应---两点一向、推拉结合
牛鞭效应:bullwhip effect 指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商传递时，由于无法有效地实时信息共享，使得信息扭曲而逐步放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
牛鞭效应产生原因:多重需求预测；批量生产/订购、价格浮动和促销、缺货/定量配给
1、实现信息共享
CPFR三种架构：共享式系统架构、中心式系统架构、分布式系统架构
2、减少价格变动
3、推拉结合
推：制造商主动推
拉：消费者拉动
如何选择推或者拉
拉式更适合响应型供应链，而推式更适合经济型供应链
在成本允许情况下，能拉尽可能拉，拉不动就只能考推
第三节、推拉供应链的设计
供应链的长度取决于供应端和销售端的长度，
供应链的结构取决于推拉结构的设计
短拉长推模式
推拉均衡点
推拉失衡
拉动模式
第四节、欲速则不达-----供应链上的“延迟策略”
1、生产延迟
2、物流延迟
战略篇
第四、如何规划供应链战略 运筹帷幄 决胜于千里
第一节、供应链的战略、战术和战斗
供应链的战略管理所关注的重点不是企业向顾客提供的产品和服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。
供应链战略的双金模型
第二节 客户、渠道、需求、供应------一个都不能少
供应链规划四基本要素：客户价值、渠道特征、需求特征、供应特征
零级渠道又称为直接渠道：没有渠道中间商参与一种渠道结构。
渠道的宽度：密集型分销渠道、选择性分销渠道、独家分销渠道
功能型产品、创新型产品
需求特征：创新速度
供应特征
第三节、供应链战略匹配--经典与创新
效率型供应链：供应链的战略目标是成本最小化
市场反应型供应链：供应链的战略目标是对顾客需求的变化做出快速而灵活的影响。
风险共担型供应链：供应链的战略目标是供应链成员集成和共享供应链中的资源、并共同承担供应链中断的风险。
敏捷型供应链：供应链的战略目标是对顾客需求的变化多样做出快速而灵活响应，同时通过库存和集成资源，实现供应短缺和中断风险的最小化。
道格拉斯的供应链战略匹配理论
需求分类：随机性需求、循环性（周期）需求、季节性需求、成长性需求、水平性需求
BTP、BTS、BTO、CTO、DTO
BTP/MTP：按计划生产，也成之为按计划制造，根据计划的销售量进行生产
BTS/MTS：按库存生产，也称之为按照库存制造，根据实现设计好的库存水位安排制造
BTO/MTO：按订单生产，也称之为按订单制造，根据客户的实际订单启动生产，在此之前，不准备或只少准备少量通用零件部件库存，只有当客户订单下达以后，才根据客户订单数量安排生产制造。
CTO/ATO：按订单配置，也称之为按订单装配，根据客户的实际订单进行装配，在此之前，准备好大部分零部件和半成品，当客户订单下达后，根据客户订单数量需求安排配装。
DTO：按订单设计和制造。根据客户的实际订单启动设计和制造。在此之前，基本不准备任何库存，甚至连产品的明确设计方案也未确定，当客户订单下达后，根据客户的实际需求进行产品设计和制造。
3、复合供应链战略匹配模型
复合供应链四种供应链战略模式：单一型供应链、扫把型供应链、漏斗型供应链、细分/集成型供应链
第六章 精益供应链管理模式--追求卓越 永不止步
第一节、谁是全球供应链最佳实践企业
1、3年加权复合营收增长率
2、库存周转率
3、3年加权复合资产收益率
第二节、精益供应链管理模式----吃得精、消化快、转化好
高增长、高转数、高收益
战术篇
第六章 如何搭建计划管理平台
第一节、营运计划的指挥权在谁手里
SO&P：即销售与运营计划流程。如果我们把端到端的供应链分成销售端和营运端两部分
第二节、共识预测与计划流程
每一次创新都会产生成就一家伟大的的企业：丰田的准时化、戴尔的直销、ZARA的极速、亚马逊的智慧物流、UPS的供应链金融
1、无限制级别
2、反应级
3、标准级
4、先进级
5、主动级
平台有多大、影响力掌控力有多大取决于三方面：企业sop的成熟度、企业各部门的协同水平、供应链上各协同水平
第三节、预测：理性与感性的思考
第七、零库存还是大库存--“省”时度势 布局合理
第一节、走出库存管理的五大误区
库存管理五大误区
库存管理就是仓库管理
库存是“魔鬼”，“零库存”最完美
库存管理是个“数字游戏“
上ERP就能解决库存问题
库存周转率越高越好
第二节、库存管理的“控制台”与“圣经”
库存的四大模块
库存计划、物料管理、流程控制、财务管控
库存管理的第一核心------量值3V
第三节 库存多少才算合理
1、经典的库存模型
单期库存模型
多期库存模型
2、选择模型注意的问题
库存决策、
安全库存和循环库存的概念
先建立需求预测。《运营管理》
采购提前期是固定的。
第四节 控制库存精度、不止是账单相符
VAT
Visibility可视化
Accurary 准确性
Traceability 可追溯
可以通过两个阶段，四种手段（流程测试、盘点、数据匹配、审核）
供应链的运营阶段，需要的手段（盘点、数据匹配、审核）
第八章 采购是不是一个技术活动---汇集资源 采购价值
第一节 世界级的采购和供应管理
成本、时间、质量、技术、服务、创新和柔性
第二节 如何写一份合格的“品类策略报告”
品类管理、品类采购策略
品类管理是采购与供应链管理的核心
1、品类类别界定
行业标准、公司内部形成分类标准
2、该品类采购现状及问题分析
3、该品类的技术分析
4、该品类的供应市场分析
5、该品类采购力量分析
6、该品类的供应定位
战略类、瓶颈类、杠杆类、日常类
日常项目和非关键项目
7、该品类策略及任务分解
8、该品类小组的组织架构和工作方式
品类小组：品类策略的制定与实施必须是跨部门的共同智慧的结晶。
第三节 采购成本管理---不仅仅是降价
采购管理四个绩效指标：QCDS quality(质量)、cost(成本)、delivery（交期）、service(服务)
成本管理：TCO 总拥有成本的概念，整个生命周期过程中所产生的成本，包括产品采购到后期使用、维护总把成本。
成本分析与建模
1、价格分析 2、竞标 3、互联网/电子目录采购 4、反向拍卖 5、价格对标分析
定义成本要素、获取成本数据、建立成本模型、跟踪并调整成本模型
利润分析
当前供应商利润水平、行业利润水平、行业利润水平+奖励、固定单位的产品利润、固定的总利润、加权产品要素
第四节 多品种小批量产品供应管理的制胜之道
1、采取延迟策略降低产品的差异化
2、让供应商早期参与产品开发（ESI）
3、采用CTO（总拥有成本）核算方式
4、推行价值工程/价值分析
5、通过反向营销培育供应资源
6、有效的战略采购联盟
第五节 风险采购管理
规避风险采购
1、与客户探讨合作
2、与供应商探讨合作
3、企业内部的流程和沟通
风险采购流程包括风险评估、风险决策、风险预案
完美订单履行率：按时% x 按量% x 复合质量% x 文档完全 = 完美订单履行率%
第九章 如何规划良好的资金流--注入血液 循环增值
第一节 赔钱不要紧，现金流断了才要命
第二节 供应链金融工具
供应链金融融资方式：应收账款融资、库存融资、预付款融资
供应链金融--新经济下的新金融
供应链金融
物流供应链解决方案一例：
资金是企业的血液，健康的资金流向管理不仅为企业守住生命线，还为企业的发展提供充足的的动力。
1、资金流的设计与为维护恐怕是供应链的“三流管理”中最重要的任务
2、赔钱不会让一家企业倒闭，但没有现金却会
3、资金的循环存在着时间差
4、资金的收付时间将增值循环几部分：DIO、DSO、DPO
5、周转天数：CCC
6、什么叫供应链金融：围绕供应链中的真实交易、通过第三方为交易环节注入资金、并提供风险控制、物流管理、信息管理等相关服务，从而驱动交易中的实物流、信息流、资金流三流循环增值与效率提升的综合性服务。
7、供应链三种融资方式；应收账款融资、库存融资、预付款融资，战略关系融资
8、在大宗商品领域，谁控制了供应链，谁就控制了定价权。
第十章 生产管理与TOC
第一节、精益论pk约束论
第二节、四种典型的瓶颈模式
第一种从瓶颈向非瓶颈
第二种从非瓶颈向瓶颈
第三种将瓶颈与非瓶颈的产生的组合或者合并
第四种瓶颈与非瓶颈的产出供给給各自独立市场
