一、数字化转型的关键成功因素
数字化转型不是抽象的概念，它有三重含义：一是实现自动化，即借助各种数字化技术使业务流程或用户体验数字化，提升效率；二是实现差异化，通过数字化重构业务、创造新的数据驱动模式，从而交付更好的体验、服务和产品，比如汽车、家具、服装等行业将来均可实现个性化定制等；三是实现互动性，不仅让客户参与，产生更好的客户体验，同时也让员工参与互动，发挥他们的积极性和创造性。
案例：法拉利的数字化转型
作为世界领先的汽车制造企业，法拉利现在可以做到：在个性化定制下单之后，客户可以随时追踪该车的状况；销售人员可随时了解车的生产进度、何时可发货等信息；客户通过APP 可随时记录开车习惯、提供建议，如何时转弯、加速等。实现了客户参与、员工参与、生产效率的提升，可谓制造业数字化转型的成功典范。
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当然， 数字化转型不是一蹴而就，不可能轻而易举实现，在理念、流程、技术、业务体系等方面，都需要进行系统的变革，才能实现华丽转身。同时，行业不同、所处发展阶段不同，转型的路径也不同，每家企业都要根据自身的业务情况，分出轻重缓急，分步部署。简单地来说，成功的数字化转型需要考虑三大要素——资金、技术和人才。
资金方面，许多企业都认为他们为数字化转型投入了足够多的资金。但是他们并没有投入到了正确的领域，更多的只强调了流程效率而没有技术创新，国内的许多O2O 企业基本上都是这种情况，导致同质化竞争严重。
技术方面主要由技术专家来驱动，因此这三大要素说到底其实就是两大因素，而人才又是其中最重要的因素。据洞查，员工“不愿改变”是数字化转型的主要障碍，因此数字化转型的成败，一方面取决于领导者的决心、远见和坚持，另一方面取决于能否源源不断地吸引、培养关键能力，并留住数字化的人才，为数字化组织提供生命力，建立相应的人才生态系统。
二、 数字化转型下的人才挑战
人才在数字化转型中的重要性不言而喻。没有人才，很多数字化转型都是空中楼阁、不可持续。与其他三类战略转型不同，数字化转型所遇到的人才挑战是全新的。
人才供应的挑战
· 数字化人才短缺，供给不足，尤其是首席数字官和高阶数字化技术人才；
· 数字化转型需要不同领域的顶尖人才参与，用人需要跨界思维；
· 员工流动率高，如何快速找到相应人才来填补岗位空缺。
人才标准的挑战
· 岗位经常发生变化，岗位职责不明确，人才标准如何考虑到变化性；
· 按过去成功事件总结的人才标准已经过时，人才标准如何具备超前性。
人才评价的挑战
· 如何通过科学的评价方法， 在组织内外部识别出优秀的数字化人才；
· 在货币资本仍然占据主导地位的前提下，如何对人力资本定价、定权。
人才培养的挑战
· 对企业家与高管团队进行新领导力的发展提升；
· 帮助数字化人才理解传统产业、在组织内快速立足、发挥业务价值。
今日待办事项人才激励的挑战
· 为数字化人才营造组织归属感，使其顺畅融入；
· 大量新生代、非全时、兼职的员工进入职场，如何对他们进行有效管理；
· 创新是一个不断试错的过程，如何建立促进创新的机制。
思维模式的挑战
· 引领全员、尤其是重要意见领袖对数字化业务生态的理解和共识；
· 平衡数字化空降部队与地面部队之间的待遇的差异；
· 利润场景在未来，如何让企业家对前期投入的时间和成本有耐心。
最大的挑战是数字化人才的短缺，它成为制约数字化转型的主要瓶颈，据调查，53% 的受访者认为他们公司的员工并不具备成功开展数字化转型所需的技能。但是问题远远不止这样，尽管许多企业对于人才求贤若渴，但对于如何识别、选拔、任用、培养、激励及留住这些人才却知之甚少。
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在文化方面，许多企业对数字化的理解仍有待加深，原有文化的束缚尚未解除，造成人才难以融合。一些企业从互联网公司高薪挖来了数字化人才，结果组织融合机制没有建立起来，很多人很快就离职了，或者工作状态不好。数字化企业和传统企业在文化、考评、薪酬各个方面都有较大差异，需要企业进行相应的调整，甚至变革，才能使数字化人才更好地融入公司。
三、 数字化转型下的人才战略
数字化转型是一次高难度的“组织进化”，在这当中，驱动变革的核心要素是“人”。基于此，企业在向数字化转型的过程中，应当采取“进化”的人才战略，承认对未来的不可知和包容不确定性，一步一步向前推进和蜕变。为了更好地让大家理解，特将四类战略转型的人才战略对比如下：
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四类战略转型的人才战略和核心人才
向品牌商转型的人才战略：积累战略
品牌的建立并非一朝一夕，是需要时间的，因此积累战略在选人方面，特别注重人的资历和稳定性，以及经验和技能的熟练化程度，主要从内部选拔管理人才和运营、供应链、品质管理等方面人才，也会从外部招聘一些产品设计、广告营销等创意类人才。在人才培养方面采取循序渐进的方式，关注人才长期持续的成长和发展；在激励方面，以长期激励为主，重视文化价值观的影响。
向解决方案商转型的人才战略：协同战略
协同战略关注人才之间的协同作战，强调上下游之间（如研发与生产、生产与销售、销售与服务）矛盾冲突的协调与平衡。因此注重人才的合理配置，选拔人才尤其关注既懂技术又懂营销的复合型人才，重点考察系统思维；通过内部培养复合型人才，通过外部吸引高级技术人才、高潜人才；主要采取轮岗、挑战性项目等实践锻炼方式来培养人才，在战争中学会战斗；在激励方面，采取物质激励与精神激励并重，短期激励与长期激励相结合的方式。
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向平台型组织转型的人才战略：效用战略
平台型组织是一个开放的系统，通过合伙人制、联盟等方式接入全世界最好的资源，不求所有，但求所用，体现了极强的效用原则。就像张瑞敏所说的：世界就是我的研发部，世界就是我的人力资源部。在人才选用方面，它不强调员工的忠诚度，而关注员工能力、性格、动机与工作的匹配度，不仅注重系统思维，更注重跨界思维；绩效评估则以结果为导向，按阿米巴经营模式划小核算单位；激励方式为游戏化规则与员工自我驱动相结合；培养手段则为：平台赋能与员工自我发展相结合。
向数字化转型的人才战略：进化战略
数字化企业由于兼具品牌商、解决方案商、平台型组织的特点，因此其人才管理方面也吸收了这三类转型中的优点，如关注复合型人才、使用而不拥有、扁平台、柔性团队、敏捷小前端、合伙人制、合弄制等等。但是它同时也呈现出一些与众不同的特点，比如特别关注人的潜力和成长性，关注学习能力、创造力、业务洞察力、设计思维等素质。在激励方面，比较弱化现金报酬的作用，更注重股票等长期激励方式，尤其关注工作本身的内在驱动力。在培养方面，关注人的潜能开发与快速成长。
