Lee公子 2017年8月16日 摘自《平均的终结》
书中的观点很有启发，印象深刻的三个案例非常值得分享。
案例一：好市多员工忠诚的秘密
据其员工介绍，好市多（Costco）是极好的雇主，它连续4年排在了玻璃门（Glassdoor，一家美国求职招聘和雇主点评网站）“最佳工作单位”名单的首位，在2014年企业薪水及福利排行榜中名列第二，仅次于谷歌。员工有充分的理由称赞这家巨型零售商。2014年，零售行业的平均时薪为12.2美元，相比之下，好市多普通员工的时薪超过20美元，其中88％的员工参与了由公司赞助的医疗保障计划。在始于2008年的经济大衰退时期，其他零售商都进行了裁员，而好市多公司居然把员工的时薪提高了1.5美元。
这些高支持率统计数据的出现绝非意外，它们是公司个体哲学理念导致的直接结果。“投资个人是我们工作的核心。”好市多公司创始人吉姆·辛内加尔（Jim Sinegal）向我解释道，“这不仅仅是一句口号。人们经常说，他们关心个人，但是这只是他们打印给公关部门的东西，而不是他们真正相信的东西。但是，我们一直以来都认为，如果你录用优秀的员工，给他们丰厚的薪水，有尊严地对待他们，并为他们提供可靠的职业发展道路，就会有好事发生。”
好市多投资于员工的其中一种方式是，给他们掌控自己职业发展路径的权利。管理层帮助员工发展他们自己认为对公司有利的技能，并鼓励他们尝试好市多提供的所有工作岗位，甚至尝试与目前工作部门差别很大的其他部门的岗位。好市多恪守对员工自决权的承诺，并在公司内部大力推广，超过70％的好市多经理最初都是从推手推车或会员注册处起步的。
有一个好市多员工打造独特事业道路的例子，故事的主人公名叫安妮特·阿尔瓦雷斯·彼得斯。她读了几学期社区大学，在21岁那年，开始在好市多圣迭戈店的会计部门做销售审计员，从此，开启了她在好市多的工作旅程。随后，她调进了促销部门，在那里她任职过好几个岗位，包括接待员、行政助理、补充订货文员，然后又任职助理采购员，负责采购空白介质（软盘和空白磁带）和通信设备（电话和手机）。由于表现出了采购方面的才能，她被提拔为电子产品采购员，接着是洛杉矶分部的酒精饮料采购员。最后，在2005年，她登上了现在的位置——负责为好市多采购所有的葡萄酒、啤酒和烈性酒。这个职位如此有影响力，以至于她在《品醇客》（国际著名葡萄酒杂志）颁布的“国际葡萄酒产业最具影响力的人”名单上名列第四。在好市多，她的职业途径把她从审计员带到了现在的位置，她的决定甚至可以影响你所在的城市里餐厅的葡萄酒售价以及意大利种植的葡萄品种。
在许多公司里，安妮特的职业发展路径是难以想象的，规范化思维迫使管理者和人力资源部门将员工的发展锁定在一条狭窄的路径上，或者规定某些位置只能由符合一定要求的员工承担，如获得了工商管理硕士学位或在企业里工作了一定年限。“从简历上看，安妮特似乎不像能在葡萄酒行业发挥重要作用的人，但她确实是。”辛内加尔对我说，“好市多之外的人对她的职业生涯似乎经常感到困惑，但是好市多内部的所有人却都能理解。”
马修·霍斯特在好市多的职业路径与安妮特一样，也是独一无二的。马修的哥哥克里斯给辛内加尔和好市多的总裁克雷格·杰利内克写了一封公开信。在信中，他解释了马修的就业机会一直受限的原因是他被诊断为有特殊需求的人，也就是说，是行为能力有限的人，直到申请到了好市多的工作为止。马修在宾夕法尼亚州兰开斯特市的好市多找到了一份推手推车的工作。此后，马修得到多次晋升，在这个过程中，他开创了自己喜爱的事业。“在他的整个生命里，马修都被归为‘特殊需求’的一类，”他的哥哥写道，“然而，自从他在好市多工作以来，他的同事和客户却都因为他的独特优势而看重他。”好市多并没有把马修的特点与那些平均水平的员工相比较，他们对他的评价是基于他作为个人能带给工作的效益。
“适合就是一切，”辛内加尔向我解释道，“我们在招聘时，总是能看到比大学成绩单之类更多的东西……好市多非常重视某些特性，比如勤劳。但是，你怎么能从简历上看到这些呢？”辛内加尔很早就认识到，识别有才华的年轻人的最好办法，就是从地方高校招募学生做兼职，而不是招聘名校毕业生。好市多培养长期人才的方法是，在兼职员工中识别那些展示出与好市多的工作环境相适应的人员，同时，让这些学生了解好市多能为他们提供什么。
当然，如果好市多无法在利润微薄、劳动力成本巨大的零售行业的竞争中取得成功，那么它对个体的承诺就不那么重要了。但是，好市多自上市以来，不仅实现了每年赢利，而且公司对投资者的利润回报也一直都超过沃尔玛。在过去的10年中，好市多的年增长率为9％，这使它成为当今美国第三大零售商。考虑到好市多员工的工资超过沃尔玛近75％，再加上业界顶级的员工福利，该公司在财务上取得如此成就更令人叹服了。既然好市多的人工成本比沃尔玛这样的公司更高——据了解，好市多是通过供应链及人工费用环节来提高效率、削减成本的——它是怎样保持如此强劲的竞争力的呢？
原因之一是员工的忠诚度。好市多不仅单个员工的工作效率比沃尔玛这样的竞争对手更高，而且其员工很少离职。沃尔玛的员工流失率大约为40％；而好市多的员工流失率为17％，工作一年以上的员工流失率仅为6％。有研究发现，若要把员工流失的隐性成本考虑在内，即招聘和培训下一批新员工的开支（保守设定为员工工资的60％），那么好市多实际花在每名员工身上的费用比沃尔玛更少。不同寻常的是，好市多在沃尔玛自己设定的游戏——效率游戏中击败了沃尔玛。
“沃尔玛和塔吉特（Target）等众多零售商做出的选择与我们不同，”辛内加尔告诉我，“但是，一旦你接纳了这种思维方式，就很难再倒回去抛弃它。沃尔玛的员工有200多万，每年的员工流失率维持在50％左右。这就意味着每年要更换上百万人。想想吧。”
沃尔玛这样的公司是很有吸引力的，它们通过掌握的泰勒主义的高效率，造就了历史上最大、最强的企业之一，我们还因为这些公司看待员工的思维而指责资本主义制度。但是，资本主义并没有说，必须由雇主围绕平均值设定工作方法，尤其是在人力资源方面。好市多与沃尔玛的山姆会员店在相似的舞台上表演，然而好市多的高管已经找到了方法——把自己的员工看成独立的个体——实现了稳定的利润。
两家公司之间的区别在于它们真正看重的是什么。沃尔玛采取了泰勒主义的思维模式，对待员工就像对待统计资料上一列的张三与李四，谁都可以被轻易替换；好市多则做出了非常有意义的尝试，它了解员工的锯齿特征，承认员工的出色表现需要与特定环境相匹配的重要性，并授权员工去追求独特的发展途径。在好市多，兼职员工可以成为副总裁，会计助理可以成为这个星球上最有影响力的葡萄酒买家之一；同时，其员工以他们的忠诚和敬业回报好市多，为好市多公司超强的业绩表现、优质的客户服务和良好的边际效益提供了能量。
“经营好市多这样的公司，你不能不考虑到个体。”辛内加尔对我说，“一段时期内，也许你可以用其他方式赚钱，但你创造不了一个人人皆赢的地方。”
案例二：卓豪如何胜过巨无霸公司
卓豪公司（Zoho Corporation）是印度最大的信息技术产品公司，也是第一批能与如微软和slesforce.com这样的行业领军者一较高下的公司之一。它主要是通过对待员工的独特方式来完成这一壮举的——不是尽可能少地支付工资，而是相信在任何人身上都可以发现天赋，只要你以正确的方式去寻找。
在普林斯顿大学（Princeton University）获得电气工程博士学位后，斯里达尔·文布（Sridhar Vembu）于1996年回到了自己的家乡印度清奈市，创立了一家软件公司，最终发展成了卓豪公司。如今，卓豪公司已成为基于云计算的商业、网络和信息技术基础设施管理软件的国际领军者。其产品有实力与微软办公软件和salesforce.com的客户关系管理产品进行正面竞争。该公司有来自多个国家的2500名员工，2014年创收2亿美元。
如今的卓豪公司很庞大也很成功，但当文布最初创立它时，它根本无法与印度其他大一点的软件公司竞争“最佳人才”——在传统的一维学术指标中排名较高的应聘者。文布知道，如果他想成功，就需要找到被其他人忽视了的人才。“很多印度科技公司都会查看资格证书，他们会在考虑某位应聘者之前，严格地遵守平均绩点这类的入门标准。”文布告诉我，“我们决定看看那些并不一定满足这些入门标准的人。”
其中一个人就是文布的亲弟弟。他没有计算机科学方面的知识背景，上学期间也表现不佳，家里许多人都认为他将“不会有多少出息”。但文布给了他一个机会。“他学会了如何编程，成为一位了不起的程序员。看着我的弟弟出人意料地绽放，对我来说是一个真正重要的时刻，”文布解释道，“我一直都抱着这样的想法，天赋随处可见。然而，看到它就在我的眼前发生，这真的给了我信心，让我相信我们会发现许多被忽视了的人才。”
文布的直觉很快就得到了确凿证据的支持。卓豪公司从不太知名的学校里聘请了越来越多的人，还有些完全就没有上过学。文布发现，（由成绩的高低和文凭的质量而衡量的）学业表现与工作表现之间只有很少或几乎没有关联。“通过了狭窄的高校通道，并不一定会在诸如编程等领域里获得成功。于是我开始怀疑，为什么大家都要把文凭当作录用的先决条件呢？”
文布的理念与好市多非常相似：两家公司都从普通学校而非名校里聘请工作人员，并给他们机会展示自己能够做些什么。但是文布对这一理念的实践更进了一步。如果你认为可以在任何地方找到人才，那么把这一信念落在实处的一种方式就是自己培养人才。文布告诉我：“虽然大多数人都愿意相信还有很多人才未能有效开发出来，但实践起来却觉得很麻烦。”
2005年，文布创办了卓豪大学以实践这一理念。这所学校非常了不起，它的目的是识别、培养学生成为卓豪公司的优秀员工，并教会他们成为成功人士的技能。让卓豪大学与众不同的是，它的学生往往来自印度最贫困的地区。卓豪公司为经济条件较差且没念过多少书的青少年支付学费，供他们上大学。在那里，他们学习编程技术，还有数学、英语和时事政治。文布创建的这所学校的特点就是：走出去，找到尚未开发、未经证实的孩子们，给他们机会。
对文布来说，这场赌博风险巨大。尽管卓豪公司发展很快，但它尚未完全站稳脚跟，一旦这场赌博变成了一场灾难，卓豪公司肯定没有雄厚的财力来确保公司的生存。但是，如果仅仅指望在最没希望的地方寻找人才，这场赌博的风险会更大。文布坚决反对平均主义，于是他决定，抛弃大多数学校那种传统的“标准化+排名”的办学方式。 卓豪大学几乎所有的授课都是学生自定进度和基于项目的学习，学校没有年级之分，而是由老师对学生参加的项目提出反馈意见。“我们意识到，学生应按照自己的进度来学习，而你必须尊重这一点。”文布向我强调，“如果你关心的是学生在未来10年里在你的公司能做出什么样的成就，那么你很快就会意识到，无须区别他们目前学得是快还是慢。学得快与取得成功之间没有多大关系。”
经过一年到一年半的带薪培训，每个学生都会得到一份工作。但是，学生不会被迫签订合同，而且，在他们毕业后，也没有义务为公司工作。文布对我这样解释：“我们真的想向他们传授技能，使他们能在其他工作中也取得成功或是创办自己的公司。但其中大部分学生最终会为我们工作。”
那么，这个实验最终的结果如何呢？2005年，卓豪大学只有6名学生和1名教师；到了2014年，学校拥有了100余名学生和7名教师。不过，最令人惊讶的不是学生人数，而是卓豪公司在这个过程中发现的人才：迄今为止，卓豪公司的数百名工程师中，有15％以上的人毕业于卓豪大学，有些早期的学生现在已成为公司的高层管理者。这个项目取得了如此好的成绩，于是卓豪在2015年决定，在未来的10年内，公司大部分新员工都将来自这所大学。
文布尊重个体的承诺，不仅体现在他通过卓豪大学发现人才方面，还体现在他赋予员工个人在公司发展和成长的自由方面。例如，卓豪公司并没有硬性规定工作岗位，也没有设定个人在公司晋升的最佳途径。“我们雇用的员工中，大约一半的人希望探索和开发新东西，我们鼓励这样做。”文布告诉我，“我们没有严格的职位描述，因为这会造成思维僵化，你会突然觉得自己有了一份固定的工作。如果你给人的路径是灵活的，他们就会逐渐扮演很多不同的角色，而这些角色是他们以前从未想过的。”
由于文布不赞成在平均值基础上评价员工，因此卓豪公司没有绩效考核，没有记分卡，也没有员工排名。“给人贴上等级或数字，简直就是无稽之谈。我们的理念是，如果经理关心他的团队成员，他们就应该进行一对一的讨论，用这种方式来帮助他们。”
在建立团队的时候，卓豪公司也在有意识地避免陷入一维思维的危险。“如果你负责一个产品团队，比如说我们的文字处理软件团队，通常的观点是从最好的学校招募高分毕业生进入团队。这样做就错了！你的团队里应该有许多不同类型的技能和人才；如果他们都属于同一种类型，那么没有人能特别出色，整个团队就会变得思想过于狭窄，文化过于单一。我们发现，实际上混合不同的天赋、不同年龄和不同经验的团队，能生产出更好的产品。虽然这违背了传统，但是我们的产品本身就能证明这一点。”
文布说自己公司的产品质量好，在这一点上，他并没有虚张声势。Salesforce.com已经充分注意到，卓豪公司发展的触角已经伸向了自己的市场，它还试图收购这家公司。“他们把我们看成他们的威胁，因为我们具有质量和价格上的优势，而且我们发展势头迅猛。我没卖掉公司，因为我创建这家公司的目的不仅仅是为了赚钱。”文布与我分享了他的想法，“想想我们代表着什么：我们因为创造出了卓越的产品而被世人认可，为我们做出这些产品的人都来自我们的人才库，而我们的竞争对手永远不会录用这些人。”
卓豪公司在国际上取得的成功，并非因为他们支付的工资比竞争对手的低，从而能生产出价格更便宜的软件；它支付的工资水平合理，还为员工提供了很好的福利。卓豪公司的竞争力直接来自文布识别人才和培养人才的方式，以及他们是如何回报公司的：十足的敬业精神和高度的创造性。根据平均主义标准，卓豪公司应该不能正常运转。这家公司塞满了大多数高科技企业不愿录用的人，这些人被允许走自己的路，以找到自己最能发挥作用的角色。然而，它确实起作用了。而文布确定自己知道这是为什么。“我的数学很好，我也了解数字。我知道，如果你为了在平均标准上得到最优化而开始将个人看成数字，那么你就遇上大麻烦了。”文布告诉我，“尊重个体，把个体当作个体，你的收获就会远远多于付出。”
案例三：晨星培养创新精神
即使在制造业这样一个100多年来平均主义一直都是国际标准的行业里，尊重个体照样可以产生出新的、卓有成效的做事方法。事实上，尊重个体的最大好处之一就是有利于创新。虽然像工厂这样的泰勒主义模式的机构通常很擅长控制成本，很擅长在一系列的约束条件下最大限度地提高工作效率，但他们往往难以激发并利用创造力。
然而，即使是工业公司也可以利用个性化原则，创造出一种企业文化，以促进个人工作积极性，培育个性，欢迎创新理念，而不论其出身。晨星公司就做到了这一点。
晨星公司由克里斯·鲁弗（Chris Rufer）创立于1970年，最开始它只是一家拥有一辆小卡车的个体经营的番茄运输公司，如今，公司总部位于加利福尼亚州小镇伍德兰，拥有200多辆卡车、数个工厂和几千名员工。它是世界上最大的番茄加工企业，控制着美国加利福尼亚州25%的番茄加工，美国每年消费的番茄制品中，40％都来自这家公司。如果你喝坎贝尔牌（Campbell）番茄汤，吃拉古牌（Ragu）意大利面酱或亨氏（Heinz）番茄酱，那么可以肯定你吃的就是晨星公司的产品。
从表面上看，晨星公司的运营方式似乎完美地符合泰勒模型：复杂的工业生产过程，横跨多个领域和多家工厂，这些工厂每年要搅拌数以亿吨的番茄。在这种生产效率下，公司在同行业里始终保持着最低的产品售价。但是，如果弗雷德里克·泰勒知道克里斯·鲁弗的公司里究竟发生了什么，他很可能会感到困惑。
晨星公司没有管理人员。就此而言，公司里没有硬性头衔，实际上就是没有等级制度。晨星公司的老员工保罗·格林负责的是培训和研发工作，他向我解释了这种激进的经营模式背后的理念：“所有机构都建立在‘人类’这个基本假设之上，无论他们知道与否。在晨星公司，我们认为个人是最重要的存在，我们竭尽所能，以提升个体的权利。”
这绝不是标语式的陈词滥调。在它的组织结构的每一层里，或者更准确地说，在其组织网络的每一个环节，晨星公司都通过其所谓“自我管理”的理念，默默地推行着个性化原则。它的系统有机地适应了每个员工的锯齿型特征，将员工与环境高效地匹配，并赋予个人追求自己发展道路的权利。
注重个体自由和个体责任的做法，通过个人使命宣言做了最好的描述。每个员工都会写下自己的使命宣言，解释他将如何致力于帮助实现公司的整体使命，并描述他将如何实现自己的目标。所有员工都要在自己的宣言上签字。员工有很大的自主权以完成他们的使命（如采购权），但同时，他们的同事（而非老板）对他们能否达到预定的目标也负有很大责任。
这种评价工作绩效的方式非常特别，许多新员工感觉很难把握。晨星公司花费数年时间，试图找出什么样的个人素质会在公司取得成功，他们分析了智力、性格、教育等因素，但始终没能找到任何有意义的相关性——除了一点：“在其他公司工作了很长时间的管理人员来到这里后，不知道该做什么，”保罗·格林告诉我，“面对自由和不能简单地发出单方面命令的事实，他们感到束手无策。对那些不了解其他地方的工作情形的，或者不适应其他地方工作的人，只要他们来到这里，很快就会适应，很自然地就能为自己找到合适的位置。”
和所有的晨星员工一样，格林没有任何头衔，虽然他目前负责向所有部门传达公司的核心原则。他从2006年开始在公司工作，最初只是一名季节性员工，维修一台被称为整理机的大型工业机器，那台机器会让番茄在一个巨大的金属圆柱体里旋转起来，使果肉和果皮分离，并尽可能少地丢失液体。“那个工作非常枯燥，”格林告诉我，“但是公司从我工作的第一天起就传达了一种思想，即在晨星公司，我可以自由地改换到任何我想要的工作岗位，只要这么做有助于公司使命的完成，并且我需要让其他因为我的改变而受到影响的员工确信这是一个好主意。”
格林想知道，若改变整理机的设置，是否能提高削番茄皮的效率。他设计了一个实验：将许多台整理机调试为不同的设置，每隔15分钟做一次记录，一共持续了几个月的时间。一个刚被录用的季节性维修工人，在对企业日常运营至关重要的昂贵的设备上，开展一项个人主导的工程实验，大多数公司对此都会紧锁眉头——这样说有点轻描淡写，在很多地方，如果一个临时工乱搞作业流水线的核心，很可能会被解雇。但格林将他的提案交给了每一位可能受其影响的股东。“他们都非常支持，”格林解释说，“因为我把所有实验的参数和我们应坚持学习的内容，都做了非常清晰的描述，并提供给他们。”
完成实验之后，他发现，确实有一种不同的设置方法可以使整理机的效率提高25%，晨星公司迅速将所有的机器调整到新的设置。他也很快被聘为全职，一直在那里工作到现在。
格林还给我讲了另一位同事的故事，我们可以叫他阿贝（Abe）。他刚到工厂工作时，做的只是体力活。阿贝一直喜欢修修补补，他在晨星公司工作后，就开始摆弄机器和设备，尽管这并不符合他的岗位职责。渐渐地，他获得了“关键先生”（go-to-guy）的称号，想要修好或改进某些机器类型的人都来找他帮忙。于是，他对同事说，他应该被聘为“修理大师”（master tinkerer），这个职位在晨星公司从未有过；不仅如此，阿贝还要求公司拨出专款为他装配一个工作室以便扩大他的修理范围。
晨星公司不会想当然地给员工开出空白支票，去满足他们的任何设想，比如说建自己的工作室。许多类似的请求往往会被否决。但是，阿贝已经证明了他的能力，所以公司支持他的提议——连同他的工资也得到提高，远高于他在其他任何公司可能得到的。格林告诉我：“单看阿贝的背景和资质，你可能很容易认为他就是一个干苦力的，更别说获得事业成就。但是在晨星公司，他为自己找到了一个角色，成为公司机械方面公认的专家。”
晨星公司成功的核心就是员工的归属感和个人目标。你可以分享你的点子，为公司增加价值，如果这个点子不错，大家会听取你的创意，并将其付诸实践。在传统的泰勒式机构里，创新的自由往往遭到剥夺，其等级分明的组织结构阻碍了员工参与创新的过程。在这样的机构中，有一个具体的部门负责创新——研发部门，或者企业高薪聘请管理顾问来负责工艺创新或新产品研发，但对于大多数人来说，就像我在原先工厂预售部的工作一样，独特的创新只会招来不满。
相反，在以个体为中心的公司，比如晨星公司，创新会频繁而有机地发生。在那里，临时工可以在流水作业线上进行实验，短工也可以维修关键设备。当你认真对待个体——如果你的公司专为接纳个体而建立——创新就会无处不在、无时不在，它会出现在企业网络的每一个环节。因为每个员工都被改造成了独立代理人，每个人都有责任想出完成工作的最佳方法，从而对公司做出贡献。
“我们不是任何形式的慈善组织，每一位员工都必须在这里赢得自己的位置。”格林强调，“但是，晨星公司给了每个人赢得自己位置的自由。只有当人们能掌控对他们而言重要的东西时，他们才是最幸福的。”
小结：双赢的理念
70年前，泰勒制被认为是“美国文明的特色”。但个性化原则向我们指明了通往更美好社会的道路，这个社会信奉个人的自由、主动性和责任感，而不会牺牲尊重自由的企业。好市多、卓豪以及晨星这些企业表明，当一个组织决定重视员工的个性时，不仅会使员工获利，组织也能获利，而且会获得比以往更大的利益。这就是双赢的理念，它适用于任何国家的任何行业里的任何企业。
我们从好市多、卓豪、晨星的成功中学到的最后一课就是：如果你决定重视个体，你就必须坚定不移地恪守这个承诺。如果尊重个性只是顺境中的热情，那么这些益处——员工敬业精神、生产力的提高以及广泛的创新——将不会成为现实。“有些公司想押宝在投资个体上，但一旦日子变得艰苦，他们就会非常紧张，”辛内加尔说，“他们关闭工厂、裁员，只是为了从这里和那里降低一点儿成本。好市多在经济衰退期间还给员工加薪，因为我们知道他们也过得艰难。这就要求你擦亮眼睛，看清目标，不要忽视它。”卓豪的文布也得出了类似的结论，他告诉我：“我希望员工终生都在公司。这是一个根本的承诺，也是一个能带来巨大改变的承诺。”
我并不是说每个公司都应该尝试复制好市多、卓豪以及晨星的做法。要想让你的企业有个性，首先要想清楚个性化原则对你的企业意味着什么，然后围绕这一原则建立你的企业。但我要说的是，任何企业和任何管理者遵行个性化原则都是可能的。当你这样做时，也就是当你选择对个体进行投资时，这些人就会变得忠诚、动力十足、热情四射。即使在最平均化的行业里，这样做也可以让敬业而高效的员工帮助企业赢在起跑线上。只要你别用平均标准去衡量他们就足够了。
