大公司为什么必然会死亡
《基业长青》这本书讲的是工业时代的，而我们已经进入一个颠覆式生存的时代，工业时代的思维方式、商业逻辑已然失效。
根据热力学第二定律，如果把组织看做一个封闭系统，组织当然就有熵，由于熵会不可逆地增加，所以组织里边的熵也会不断增加，我们把这个现象叫做组织熵增。因此，封闭的组织一定有自己的生命和界限，熵增定律从另一个角度解释了大公司为什么必然会死亡。
生命为什么会从低级一点点进化成高级，而不是往死亡里走呢？因为生命是一个开放系统。生命也会有熵，但生命可以跟外界系统进行交换，把自己不能做功的熵跟外界系统进行交换，然后从外界系统里获取自我生长所必需的一切，这是本质的原因。
不要管外界是多么封闭，你只要自己开放出去，你的生命就会比系统里的其他生命要长一点。
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自组织四大法则
普里戈金说：有序和组织可以通过自组织的过程从无序和混沌中自发地生产出来。整个生命世界最基本的方式是自组织的，万事万物生来就拥有的一个属性就是自组织。
马化腾提出，生物型组织的灰度法则，一共有七个度：需求度、速度、灵活度、冗余度、开发协作度、创新度和进化度。
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老李总结得出企业从机械论到自组织的转变有以下四个法则：
一、从计划到进化
通过曼德勃罗集图（由分形图方程 Z=Z的平方+C 生成的图）说明，特别简单的规则能够生成极为复杂的现象。当我们在处理复杂事情时，思考它的内在法则，只要找到复杂事情背后的那个简单法则就可以了。
精益创业特别重要的两个原则：第一，开始要极简，先找到一个最重要的东西，从那个地方着手就行了。第二，一定要有反馈，根据反馈去获得认知，再走下一步。所以精益创业就是自组织。
把自组织、产品和社群做成一个公式就是： 自组织 = f（产品，社群）
老李坚定地认为，如果你从产品着手，然后附以社群，用自组织的方式往下去运转，你一定可以在未来大有作为，这就是老李对互联网思维的理解。
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二、从封闭到开放
把自己的熵去跟别人交换，换取一个新生力量的能源 —— 分析腾讯投资搜狗、京东有感
(1) 打破外部界限
“学而思的允许家长随时退费对老师进行管理” 就是最聪明的让外部人来管理内部，打破组织内外边界的案例。
“王煜全的积木式开放创新” 就是一种打破企业外部界限的方式，只要做长一块120分的板，将短板开放出去跟别人连接。
“罗振宇的U盘理论” 就是讲把自己插到别人身上去，你做强了之后别人插你，无论是你插别人还是别人插你，都是开放的，想什么都做的时代过去了。
(2) 打破内部界限
超级扁平化的组织架构案例说明了什么？先组织起来的人一定会赢过后组织起来的人，组织先进的人一定会赢过组织落后的人。
延伸阅读：疯狂的组织架构
(3) 打破组织本身
组织是为了生存，但生存不是为了组织，可是有的时候我们却把组织本身当成我们生存的目的。
机构必须耗费资源以管理机构，企业的管理成本一旦超过它所能降低的交易成本，公司的扩大越过那个点，将会导致自身崩溃。
互联网的今天，新技术、社会化媒体、大规模业余化，使得群体的连接成本大幅下降。交易成本的巨幅下降，使得去组织化成为可能 —— 维基百科就是这方面的极致案例。
过去的组织像一个钟，像机器，今天的组织像云。云并不结构化，它的外形可以随时发生变化，云的任何一部分对云本身来讲既重要又不重要，而且云的每一块都是平等的，你把云倒过来还是一片云，所以我们的组织越来越像云。组织不是我们的目的，生存才是，随性变化，就是云的逻辑。
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三、从平衡到非平衡
普里戈金说：不平衡是系统成长的必要条件。只有远离平衡，开放系统才能变化和成长。
整个系统的稳定性是通过一个自行矛盾的过程实现的：若干局部的变化和不稳定性，反而确保了整个体系的稳定性和完整性。换而言之，整个系统通过支持在其内部发生的变化而获得了整体稳定性。
惠特利说：领导人不要做控制者，而要做平衡的破坏者。
员工满意率绝对不等于产出率，如果员工全都满意了，当然平衡了，但局部的平衡反而带来了整体死亡的状态。
韩都衣舍的竞争制度 —— 各个品类的小组进行竞争排名，前三会得到奖励，后三会被打散重组。
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四、从控制到失控
(1) 管理 = 控制 = 僵化
《创新者的窘境》中提到机构能力，由资源、流程、价值观三个方面组成。如果某个流程定义了完成某项特定任务的能力，那几乎等于它也定义了不能完成另外一项任务的能力。
创业公司的游戏本质是寻找正确的事，这就需要不停的犯错，创新往往意味着缺乏秩序、混乱和不确定。而大公司的游戏本质是做正确的事，重在执行，一旦确立了商业模式，就围绕它制定KPI，并努力建立有效的流程来实现这个目标。
布兰克提出：小公司、创业公司千万不要像大公司那样去做，大公司一定要像小公司那样去活。
组织僵化的致命影响 —— 在传统机械型组织里，一个 “异端” 的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。
(2) 失控 = 自组织 = 创新
混沌不是没有秩序，而是有深层秩序的。如果用机械论来看，一出现混沌，就会理解为混乱，就会去扼杀它，你扼杀了混沌，也就扼杀了混度背后的秩序，以及它能带来的创新。混沌背后的秩序是失控的。
自组织其实就是失控，失控就能够带来创新，控制是不能带来创新的，只有自组织和失控才能带来创新。
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案例一：芬尼克兹 宗毅
创立裂变式内部创业机制的原因 —— 如果企业内优秀员工想出去创业，他一定会出去，拦不住，与其让他出去创业成为自己的竞争对手，莫不如建一个内部创业的机制出来，让员工在内部创业，成为自己的合作伙伴。
对员工内部创业的感悟 —— 不要相信干股，如果自己不出钱就不是真正的创业，创业成功的关键看是不是自己掏钱出来创业。
开展公司内部创业大赛的目的 —— 世界上没有很有能力，但是就是没有钱投资的人。你想做的事，必须拿钱去做，别人想参与，也拿钱去参与。用投人民币的方式选出来的人是德才兼备的人，一是你觉得他靠谱，因为你不希望他拿着钱就跑路；而是你认为他有经营能力，还因为你希望挣钱。这个做法还有一个好处是解决了老臣子的提拔顺序问题。
总经理5年一换 —— 移动互联网时代，传统企业要任用年轻人成为唯一的选择，把年轻人变成企业的主人成为最大的挑战。
案例二：小米的组织和管理创新
每个合伙人独立运作，互不干涉。
这个世界最重要的资源是什么？是人才。为什么移动互联网时代连接这么重要？假如你能跟顶尖人物建立连接的话，你跟着起来的势能就会非常大。你要么成为顶尖人物，要么去跟顶尖人物建立连接。
【“毁三观” 的管理文化】
(1) 没有KPI、没有销售佣金、没有绩效评估，只有两个本质目标：用户是否为新产品尖叫？用户是否愿意推荐给朋友？
(2) 没有管理层、超级扁平化，每个合伙人都是 “项目组负责人”，只有三个级别，多大碗都是工程师，小型化团队
(3) 没有组织架构、不开会，只开产品会，产品会是工作，不是会议，没有组织架构，米聊群是基本组织形式，几乎不用邮件
【管理三化】
(1) 管理广义化-速度：让快节奏的工作氛围来影响员工行为，让业务管理来驱动员工管理
(2) 管理外部化-透明：用用户管理来激励员工管理，挟用户以令员工。不是没有管理，是更狠的一个管理，让用户直接管理员工。
(3) 管理游戏化-fun：让员工成为自己产品的粉丝-入职即送工程机、让员工的朋友成为粉丝-F码、让员工成为代言人-微博小V
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【教授演讲视频：建议先看书后视频，视频里细节更丰富】
看视频需猛戳这里 --> 总结：你的对手是时代
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